蘇寧電器集團常務副總裁：孫為民

　　很多人説，2002年給空調業留下了災年，2003年應該是空調業的洗牌年。根據我們這些年的經驗，行業出現洗牌，旺季看價格，淡季看運作，從這兩個因素來看，確實2002－2003年是空調行業的轉折期。2002年旺季，本來大家指望著集中發財，但零售價格卻降到了最低點；2002年累積的大量庫存對2003年淡季市場運作産生了很大影響，與2001年淡季比較，市場炒作明顯減少。

　　實際上，在空調業發展過程中，大的調整已經歷了三次。第一次是從80年代末到90年代中，在與進口品牌競爭的過程中開始涌現以春蘭、華寶為代表的本土空調企業；第二次是在90年代中後期，國內所謂一線品牌之間出現整合，以海爾、格力為代表的企業開始迅速崛起，並被稱之為傳統的一線品牌；第三次就是2002－2003年，除了一線品牌外，還有像LG、松下這樣的合資品牌，以及像奧克斯、新科、長虹等所謂過去被稱之為的二線品牌，這次整合總體上品牌是越來越多，客觀上把市場蛋糕做得越來越大，90年代初期整個市場容量在500萬台左右，現在已經翻了兩番了。

　　至於第三次整合的結局到底如何，現在還難説，但既然是整合，肯定有一些趨勢性的東西，我認為這主要體現在三個方面：一是空調産品和技術在同質化，産品的個性需要更多地通過品牌定位來體現，而要樹立品牌的個性化，更多地需要營銷、廣告方面支持，這是一個趨勢；二是一線品牌當仁不讓地開始把握市場主動權，發動確立新的游戲規則包括價格定位坐標係的運動，這將有利於整個空調市場的凈化；三是經銷商開始全面介入製造業品牌的整合，坦率地説，家電連鎖零售商的崛起最開始會對製造業的強勢品牌産生一定的消極影響，但這種崛起是符合市場規律的，對生産廠商來説關鍵是怎麼把這種消極影響轉化為積極的力量，在這方面美的、海爾等迅速做出應變，把家電連鎖銷售企業的力量融入到製造業市場中，一旦形成這種供應鏈的整合後，新品牌市場運作的空間就非常有限了，這是真正意義上的提高行業准入門檻，必將對整個行業的發展帶來深遠的影響。

　　美的空調事業部副總經理、國內營銷公司總經理：劉亮

　　2002年前，我們提的是堅持“適度控制規模，利潤至上”的策略導向，但今年的市場競爭態勢已經發生了巨變。面對空調行業競爭空前慘烈的2003年，我們將採取“以我為主、主動出擊”的策略，進一步深入營運模式的轉型，全面挑戰企業經營的極限。因此，我們將在保持適度利潤空間的前提下，首要做的是及時擴大産能規模，迅速擴張市場份額。雖然洋品牌在商用空調領域強勢地位尚難撼動，但變局苗頭已現，兩三年內國內品牌肯定有機會衝擊三強。

　　在“以我為主、主動出擊”的策略指導下，2002年11月，我們實行積極主動的營銷策略，發起了“打造一線品牌價格標尺”的行動，向市場推出了性價比更高的産品爭取低端市場，領導2003年的市場大勢，充分體現一個行業領導者的魄力；在利潤空間比較大的商用空調市場，我們也將全面提升産品的技術含量，實現從高端到低端，從變頻水系統、變頻風管式家庭中央空調到數碼渦旋中央空調的梯次，以滿足客戶的差異化需求，並採取主動出擊的市場策略，徹底打壓低價低端市場的生存空間；在廣告宣傳方面，我們也將主動出擊，以中央電視臺為重點，將我們2003年的産品代言人——“我的野蠻女友”和“享受真實每一度”的銷售主張，廣泛傳播到目標群體，以使美的空調在2003年行業重組的環境中掌控變化，贏得主動。

　　海爾空調股份公司總經理：王召興

　　任何一個行業，都要經過一個混戰的階段，最終向強勢品牌集中。有專家預測，2002年本應品牌趨於集中，但實際上市場更加分散。激烈競爭所帶來的巨大庫存、應收帳款、質量隱患這三座大山，將加劇今年空調業的重新洗牌。

　　面對這樣的嚴峻形勢，我們認為一個重要的對策就是，要以差異化的産品和差異化的服務贏得市場，這就需要不斷創新，只有創新才有競爭力。

　　在産品方面，2002年海爾推出的智慧眼、聰明風，通過世界盃期間在中央電視臺的集中宣傳，受到了廣大消費者的歡迎。我們今年推出氧吧空調，也是在引導一種個性化的時尚消費。海爾氧吧空調擁有高中低大中型幾十種産品，可以滿足不同消費者的需求，也可以滿足不同的經銷商來推廣。

　　在服務方面，我們提出了新的差異化服務舉措，如定向排水、安全節電、免費設計、無塵安裝，受到消費者的歡迎。

　　科龍集團副總裁：嚴友松

　　我覺得2003年是空調行業全面品牌整合的開始，經過今年和明年，市場將會向前七八位的品牌高度集中。當他們利潤目標定在零的時候，很多企業將逃離這個行業，投機資本也會離開，空調市場的環境由於持續的競爭將變得凈化起來，行業發展整體上會趨於理性。

　　空調産品2003年會呈現出高中低三個層面並存的一個狀況：一是價格持續走低將刺激全行業銷量大增，很多品牌將以價格取勝；二是消費者的消費行為更加理性，他們不僅要看一次性購買的價格，還關心使用過程中的成本，他們會在中檔價位聚集，更多主流品牌將定位於此，而科龍今年全系列産品都是節能環保的，應該容易為這樣的消費群認同；三是高端消費群願意支付更高價位獲得更多的功能和更高檔次的品牌，雖然這塊市場容量不大，但對很多企業來説在這方面投入是必須的。這是推動中國空調行業整體技術進步的重要力量，會帶動企業從技術到質量到品牌的極大提升，增加企業本身的競爭力。

　　奧克斯空調總經理：吳方亮

　　作為空調市場上的一個後來者，我們每年的策略都有不同：2000年以前是先做銷量再做品牌；2001－2002年是邊做銷量邊做品牌；現在由於奧克斯已經擠身行業前四強，策略應該是提升品牌促進銷售。

　　2002年度我們的成功主要應歸結到兩點：一是時機把握得當，不管是請米盧做形象代言人，還是向社會公佈成本白皮書；二是價格策略和品牌策略相結合，4月20日降價，早了消費者沒反應，對手也可以跟上，晚了起不到效果，同時廣告採取“大中央小地方”的模式，4－6月在央視3000多萬元大規模集中轟炸，最高時一天的頻次就高達138次，有力地配合了旺季的降價促銷活動。

　　2003年，鋻於奧克斯已經從過去的一個純旺季空調品牌提升到了一個更高的地位，我們廣告的啟動時間將提前1個月，繼續採取“大中央小地方”的廣告策略，在中央電視臺的投放量也會比去年增加105％，以更早、更有力地啟動今年的空調市場。