中國品牌新勢力：心有多大，舞臺有多大 

央視國際 (2005年04月21日 19:38)

　　主持人：這裡是《中國財經報道》的特別節目——《中國品牌新勢力》，今天的封面故事是《心有多大，舞臺有多大》，想知道今天故事主人公怎樣敢打敢拼，成為知名品牌嗎？讓我們翻開雜誌，尋找答案。

　　今天的第一篇文章：東軟CT：三分天下靠什麼？CT是一種近年出現的醫療檢查設備，它有兩個特點，一是身價高，一台普通CT的售價也要在兩百萬元以上，二是技術含量高，幾年前全球能夠生産這種設備的只有三個國家，可是瀋陽一個從來沒有生産過任何醫療設備的軟體企業卻表示，中國也能造CT，並且至少要搶到三分之一的市場。

　　東軟CT：三分天下靠什麼？

　　一家軟體企業，從沒做過CT機，敢在國際大牌面前叫陣，用慣了洋産品的國內客戶又怎能對它的質量不心存懷疑？回憶製造Ct機的經歷，東軟集團的負責人劉積仁告訴我們，當初幾個國外廠家聽説他們進軍CT機的計劃認為這是天方夜譚。

　　東軟集團有限公司董事長劉積仁：“最開始的時候説東軟CT全是貼牌組裝的，後來就説我們東西不可靠，當時我們有個客戶，當時是有一次春節期間給我打電話説劉教授我現在壓力太大了，他們別人呢都來搶這個單子，他要買一個CT別人是這樣跟我説的，説買了你們的東西就要成為民族品牌的犧牲品。”

　　劉積仁並沒有讓他的客戶成為民族品牌的犧牲品。東軟造CT不是出於一種衝動，在CT的各部分元件中，控制軟體是技術含量最高的元件之一，而成立於1991年的東軟，經過幾年的積累，軟體設計已經成為它的強項。

　　東軟集團有限公司董事長劉積仁：“事實上我們做什麼呢，我們做整個系統的設計和裏面的軟體開發，所有的硬體都叫我們包給別人做了，而我們選擇的這些提供商，很多都是給世界一流的大公司所做這種生産製造的提供商，也就是説從質量上應該説我的這種硬體的部件的質量跟其他國際一流的公司的質量沒有什麼不同。”

　　擁有了核心技術和穩定的産品質量，在幾年的時間中，東軟CT開始被一些用戶接受。畢濤，遼寧省奉天中醫院CT室主治醫師畢濤，以前一直使用國外品牌，半年前開始使用東軟CT時，也經歷一個從懷疑到信任的過程。

　　遼寧省奉天中醫院CT室主治醫師畢濤：“從我個人來講也是想買個進口的機器，買個品牌的機器，進口知名度比較高的那種，也不是説，也聽説過他的機器，就是不太傾向於這邊，但是經過現在就是用這麼長時間了，發現從掃描速度，圖像質量都不錯，都跟進口機器沒什麼區別。”

　　根據衞生部的統計，目前在普及型CT市場已經形成了美國通用（35％），西門子（30％），東軟（25％），（其它品牌10%）三足鼎立的格局。從2000年至2004年5月，東軟數字醫療産品銷售收入達到13.99億元，CT、磁共振、X線産品出口到美國、意大利、俄羅斯等10多個國家。東軟的業務負責人告訴記者，在與國外對手的競爭中，東軟目前存在的差距仍然來自品牌。

　　東軟數字醫療系統股份有限公司營銷中心副總經理董玉國：“比如北京的醫院的一家院長，反復看過我們的産品很多次，最終跟我講，你的産品的質量你的圖像質量你的功能都非常的好，但是我不能買你的，我肯定我還得買一個進口品牌的，我們覺得整個産品的一個從整個公司綜合的競爭來看，我們最弱的，不是産品的質量，不是我們的售後服務，不是我們的價格，而是我們的品牌。”

　　在繼續提升技術的同時，東軟開始着重打造自身品牌，今年3月底東軟修改了它的標識。新標識和舊標識相比雖然變化不大，只是去掉了舊標識中的圖形部分，但這也是品牌之路的又一次嘗試。

　　東軟集團有限公司董事長劉積仁：“事實上這個標誌呢就是我們的品牌表徵變得更簡單了，比原來講更簡單，更簡單就意味着更容易使用了，比如説我們現在品牌帶我們醫療設備上這樣一種表徵，比我們過去那種表徵便的簡單，更容易被國際在國際市場上容易被我們客戶所接受。”

　　主持人：三分天下靠什麼？靠的是勇氣和發揮自身的技術優勢，面對強大的競爭對手，在一片懷疑和質疑聲中，東軟敢打敢拼，終於搶到了市場，心有多大，舞臺有多大。下面的故事中同樣也證明了這點。

　　誰來為一億“社保帳戶”當管家？

　　撫順是一個老工業城市，全市120萬人口僅下崗職工就有30萬，社會負擔很重，1996年撫順被國務院列為第一批社保改革試點城市。對於下崗職工這是一個好消息，而此時撫順市社保局卻犯了愁。此前，撫順的社保管理以企業為單位，全市賬戶只有三千多個，賬戶依靠手工管理。但按新規定，社保局必須為每個參保個人建立賬戶，賬戶數從3000激增到52萬個。顯然，管理這52萬個賬戶必須借助計算機系統，面對這個如此龐大的軟體系統撫順市首先想到的是SAP、甲骨文等國際軟體品牌。

　　撫順市社保局副局長楊家倫：“我在澳大利亞學習的時候我對他提出一些問題，特別是撫順這樣的老工業基地遇到的一些難題，比如説你欠費在欠費的情況下怎麼做實個人帳戶，當時我的老師講，我們沒遇到這種情況，他不懂。”

　　下崗、內退等等一些中國獨有的社保問題，難住了國外廠家。楊家倫指着桌上一尺多高文件告訴我們，這只是近兩年國家出臺有關社保的部分文件，很多新政策不斷出臺，這些內容都需要在軟體中應用修改，系統的維護成本很高，這些都是國外廠家沒有遇到過的。而此時一個國內軟體品牌出現了。

　　東軟集團有限公司董事長劉積仁：“如果説一個國外的公司來做也是可以的，但是在這樣的一個發展的漫長的一個過程中，如何我們承擔這樣的一個大的一個費用這是一個，如何來適應這樣一種不斷的變化所帶來的這樣一種服務，這也是相當大的業務，要支付越來越多的這種錢，還有一個這樣的數據庫本身，比如我們強調跟政府的連接，還有一些所謂的安全的一些因素所以種種的因素綜合在一起，我覺得在這樣的一種環境下，像我們電子政務這樣的工作有很多的工作都是由本地的企業來做的。”

　　劉積仁坦言，中國的軟體行業裏，國産品牌絕對有發展的空間，關鍵是敢不敢做，就企業的品牌和總體實力而言，東軟和國際軟體巨頭相比不佔優勢，但中國社會和西方迥然不同管理的方式，讓洋品牌在許多領域有些水土不服，此時正是發揮本土品牌優勢的良機

　　東軟集團有限公司董事長劉積仁：“首先這樣一種社會保障系統需要一個特別安全可靠的平臺，它要集塵硬體，大的服務器軟體各種各樣的信息的平臺，同時呢它要保住它絕對的安全和可靠，+這樣一個系統事實上要求它像我們現在供電公水一樣的高可靠性和穩定性，呢麼這個對於一個做軟體的公司就是一個很大的挑戰。”

　　從1993年開始，東軟就組建了幾百人的技術團隊開發社保管理軟體，成為社保軟體領域的金字招牌。截至目前，東軟佔據了國內50%社保軟體市場。國內的500多個城市，有1億多人每天都在在使用東軟自主開發的這套軟體。

　　主持人：東軟的品牌故事，讓我想起了關於企業經營品牌的幾個戒律。首先是，“産品不能原地踏步”，企業略有所成後，不斷會有競爭者想把你從貨架上擠下去，所以品牌的道路是漫長的，要不斷挑戰自己，更新技術、提高産品競爭力，決不能守在成就上睡大覺。其次，“品牌不能隨意延伸” ，比如，法國的派而蒙眼鏡一直以價高質優著稱，後來企業生産了一種幾美元的低檔眼鏡，非但沒有打開市場，而且喪失了高端用戶，企業産品的延伸一定考慮新老産品的關聯度、行業特點、市場格局等各種因素，三思而行。品牌的道路上，除了勇氣還要智慧和慎重。

　　安踏：品牌三部曲

　　安踏的員工幾乎都知道，他們的老總丁志忠有兩個與眾不同的習慣，一是看人先從腳看起，二是每到一個城市，丁志忠總要流連在城市的街頭，看著來來往往的人流，走來走去的腳步。丁志忠説18年前自己在北京的街頭推銷晉江的雜牌運動鞋時，就告訴自己，一定要創一個自己的中國名牌。

　　安踏（中國）有限公司總裁丁志中：“87年的時候跑到北京去推銷600雙晉江生産的鞋的時候，雖然這些鞋也賣出去了，但是感覺到相當吃力相當難，那麼為什麼很難呢，比如説當初很早的時候上海的藍牌，還有什麼安徽的捷安特，等等這些老牌的國內的運動類廠家，他們同樣的好多商品都是在晉江製造的，就是比你晉江這些沒品牌的要賣得好，那時候我覺得就是説我們如果要做這一行必須要做一個自己的品牌。”

　　在上世紀八十年代初期，整個晉江有幾千家的鞋廠，但是沒有一家鞋廠有自己的品牌，1991年，剛剛20歲出頭的丁志忠回到晉江，打造 品牌的夢想之路由此開始。剛開始的5年，安踏的經營策略是用低廉的價格、優質的品質去贏得市場，這是丁志忠的第一步棋。

　　安踏（中國）有限公司總裁丁志中：“那個時候很簡單我們所做的每一雙鞋其實都是相當紮實的在做品質質量，所賣的那個零售價基本上現在品牌的國內品牌的基本上是一半，國際品牌的五分之一。”

　　靠着優質低價的策略，安踏得到了消費者的認同，但是怎樣能夠讓安踏這個品牌家喻戶曉呢，丁志忠走出了第二步棋——請乒乓球世界冠軍孔令輝做形象代言人。安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，並極大地拉動了市場的成長。從2000年到2004年，連續4年，安踏運動鞋市場綜合佔有率居全國第一。這時候，一個關於做麵包的故事在公司內開始流傳。

　　安踏（中國）有限公司品牌管理中心總監胡眾輝：“比如説做麵包，它從剛開始種糧食然後産糧食，磨麵粉再打造麵包，這個過程是一個非常長期的一個過程，/但是我們不如把做麵包的程序轉給做麵包的廠去做，那麼前面的工作由別人來做，這樣資源整合能創造更大的價值。”

　　丁志忠的第三步棋是在2001年走出的，這時的丁志忠已經不滿足於運動鞋這個單一領域，他把“安踏”定位為一個體育用品品牌，産品結構要涵蓋運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等領域，而這些新産品，不再建設生産線，而是利用資源整合的概念，委託了30多個廠家貼牌加工。安踏人歸納了這個決策口號，我們不是單一經營産品，而是在經營品牌。

　　安踏（中國）有限公司品牌管理中心總監胡眾輝：“讓我們自己投入這麼大精力去辦廠説實在的我們有可能十年二十年也趕不上人家，但是利用我們的品牌優勢跟他們對接這樣能夠創造更好的價值。”

　　主持人：安踏的思路和NIKE、ADIDAS的方式越來越接近，體育用品行業的品牌擴張大都會走這樣一條路，但是，要成為國際市場叫得響的自主品牌，那才是真英雄，就這一點來説，安踏該做些什麼呢？

　　“贏的力量” 贏得了什麼？

　　安踏的品牌總監胡眾輝這樣看待國際品牌，從品質上説沒有什麼差異，差異的就是品牌價值。

　　安踏（中國）有限公司品牌管理中心總監胡眾輝：“比如説他們通過編造品牌故事，打造明星故事甚至他們贊助重型的大型的體育賽事，傳播了他們那種向上的拼搏的進取的這種文化，那麼國內名牌應該説人家是幾十年的時候，我們安踏發展到今天才十五年的歷史，如何通過十五年的時間跟人家平起平坐我認為目前還是不現實的。”

　　作為安踏的品牌運營總監，胡眾輝致力於這種模式，2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業籃球“青年近衛軍”海神籃球俱樂部，成為第一個贊助海外職業籃球隊的中國品牌。2003年3月， 2004年10月，安踏與CBA簽署了贊助協議，連續三年成為“CBA唯一指定運動裝備”。

　　安踏（中國）有限公司品牌管理中心總監胡眾輝：“大家覺得安踏現在不是在做産品了，它是在做體育傳播了，而且我們有一種目標和口號，我們要做體育傳播的主導者就是讓人有賽場的地方就能看到安踏，那麼有安踏的地方就能給大家帶來體育的快樂或者生活態度的一種改變，這我覺得是最重要的。”

　　主持人：品牌和體育手挽手，往往有事半功倍的效果，有數字説，世界範圍內的體育贊助數額已經逼近每年15.3億美元，而且每年以13%的數字增長，特別是奧運會等一些重大賽事，通常也都是品牌的盛宴。比如説可口可樂，1998年贊助亞特蘭大奧運會4000萬美元後，1999年，總利潤34.9億美元，比上一年增長了17%。這些有夢的企業都在用智慧和勇氣圓着自己的品牌夢想，讓我們來看看專家對中國企業品牌之路的點評。

　　棋高一招：

　　全國商業聯合會副秘書長王耀：“我們品牌本身來説，雖然是兩個字，代表一個産品，代表一種産品，但是更主要的品牌有一種文化，一個品牌它的一群人，為品牌奮鬥這些人的文化，我覺得這是我們所有的品牌企業要注意培養自己的品牌文化，只有品牌有了文化有了內涵，這樣品牌才有生命力，否則的話品牌就是幹乾巴巴的。”

　　著名策劃人葉茂中：“對於企業來講，啟程的是産品，到達終點站的是品牌，對於每一個企業家來講，都應該有一個打造品牌的夢想，擁有這個夢想的人首先它是勇敢的人，很多人可能在做企業的時候可能就滿足於銷售我的産品，是否能夠打造出一個品牌，好像跟我是沒有關係，所以很多企業在替別人加工産品，滿足於賺微薄的利潤。”

　　本期節目主編：趙 悅 記者：李 敏 於 浩

　　《中國財經報道》播出時間：

　　周一至周四：22：05——22：25（首播）

　　周五： 23：10——23：30（首播）

　　周一至周五：09：38——09：58（重播）

責編：依寧 　來源：CCTV.com