韋爾奇《對話》現場評價其GE公司繼任者伊梅爾特
　　－－9月18日做客央視財經頻道《對話》

　　（本週《對話》節目《與韋爾奇話管理》將於2011年9月18日晚21：55在CCTV2財經頻道播出）

　　《對話》主持人：陳偉鴻

　　主嘉賓
　　傑克韋爾奇原通用電氣（GE）董事長兼CEO

　　對話嘉賓
　　張傳衛明陽風電董事長
　　梁昭賢格蘭仕集團總裁
　　梁伯強廣東非常小器有限公司聚龍集團董事長：
　　李興浩志高集團總裁
　　盧楚隆萬和電器總裁
　　柴國生廣東雪萊特光電特技股份有限公司董事長
　　邱德厚廣東彩艷集團股份有限公司董事長
　　石華山江門市漢宇地爾電器有限公司董事長
　　范萬軍阿呀呀有限公司總經理：
　　謝泓廣東中小企業促進會秘書長

　　在全球化背景下，“中國製造”當下正處在進退兩難的困境中。“越南製造”等廉價製造業憑藉價格低廉進駐中國市場，搶佔中國製造業的國際份額，同時，“中國製造”出現如達芬奇傢具等品牌質量危機，打造自有高端品牌又欠缺資金、人才及經驗。此外，中國製造還面對著貿易壁壘、反傾銷等不利的國際環境，加之近期國內通貨膨脹、勞動力資本上升，“中國製造”的轉型升級成為一個既迫切又根本，既緊急又棘手的問題。

　　“全球第一CEO”傑克o韋爾奇以其全球産業前沿的經營理念和商業實戰方法聞名業界，一直以來他都很關注中國製造的升級問題。傑克o韋爾奇曾經提出中國企業應就國內經濟環境及全球化的國際背景進行新的市場定位，再從質量入手，打造“中國製造”良好信譽，掌握市場話語權，並建議中國製造商聯合起來，使“中國製造”這個群體品牌在國際市場上整體提升，像“德國製造”、“日本製造”一樣贏得全球市場的尊重和信任。

　　作為通用公司歷史上最成功的CEO，韋爾奇深知讓GE聞名於世的公司如何培養各級接班人的經驗，以及影響全球製造業的6西格瑪質量管理體系。這些對於正出於轉型升級的困局中的中國製造業都將産生實在的啟示作用。我們因此邀請傑克o韋爾奇作為對話主嘉賓，在“中國製造”的戰略轉型期來把脈“中國製造”，與中國代表性製造企業共同探討中國製造轉型升級的出路。9月18日《對話》播出“與韋爾奇話管理”。

　　【如何評價繼任者伊梅爾特】

　　雖然韋爾奇先生沒有再回公司，再沒有去關注過，但是很多人認為韋爾奇會用另外的方式在關注著伊梅爾特，畢竟選擇伊梅爾特是韋爾奇經過六年的思考，從23個候選人挑選出來的繼任者。作為前任的CEO，韋爾奇是怎麼來評價過去這十年伊梅爾特先生擔任CEO的工作的呢？韋爾奇在《對話》現場回答了主持人陳偉鴻的問題：

　　陳偉鴻：“作為您的繼任者來説，他的壓力實在是太大了，因為他的前任是一個有如此多光環的著名的管理者，對於伊梅爾特而言，大家會從很多的方面去把他和您做一些比較，尤其是在業績方面，在您在任的那些年當中，您給股東的回報每年是25％，但是現在在這幾年當中伊梅爾特交出的答卷並不漂亮，給股東的答卷是負的12％，所以大家會覺得這個繼任者是不是確實比前任差了很多？”

　　傑克韋爾奇：“我覺得他有很多的，他帶來的很多的魄力，有一些是我在GE工作的所沒有的特質。那麼在我退休之後，他直接坐飛機到了市中心，這是當時在”911“之後的事情，那麼我們在那個大樓裏面有很多的業務，和勞資業務，有房地産業務，那麼都在一瞬間受到了很大的衝擊。那麼伊梅爾特當時在2008年和2009年的世界經濟危機這個期間他也很強有力的領導了公司，走出了困境。”

　　【韋爾奇對話格蘭仕接班人－－中國企業接班人如何證明自己】

　　格蘭仕集團總裁梁昭賢是從父親的手裏接過了企業，繼續拼殺。在《對話》現場，梁總回憶當年父親父親交班給他時的情形。
　　梁昭賢説：“作為選擇一個接班人，首先看他有沒有信心，有沒有承擔，然後有沒有訓練，有沒有永不言敗的精神，那點我感覺到是很重要。”

　　主持人陳偉鴻：“那您父親告訴你這個決定的時候，他表達了你身上有這樣的特質？還是説你是我的兒子，我一定要把這個權力交給你，這我才放心。”

　　梁昭賢：“我感覺到他是用眼神告訴我的，但是我是用行動去證明給他看得。作為接班人，確實是一個大題目，接班人接掌的不是一個企業的財富，更重要是企業的利潤。做一個企業的合格接班人首先他要對企業文化的成熟和發展，他必須要有一個良好的心態，尊重傳統，尊重歷史，還有與時俱進的激情，還有一個做一個接班人，他必須要兼顧企業的安全經營，穩健經營，還要跨越有兼顧企業的穩健經營和跨越的使命。那這個接班人必須是，他是一個踏踏實實的實干家，又是一個有胸懷大氣的夢想家，能夠把企業推到更高的目標，這是接班人他必須又會做夢，更會做事。”

　　傑克韋爾奇：“我想問一下你做CEO做了多久？”

　　梁總：“我做CEO超過10年了。”

　　傑克韋爾奇：“我想你現在已經成功證明自己了。”

　　【韋爾奇反客為主，現場調查企業家：是否經常褒獎員工？結果令其意外】

　　傑克韋爾奇在《對話》現場反客為主，做起了調查：“我覺得很重要的原則，就是要確保每一個公司的員工都知道他們所處的位置是什麼，而且他們要經常得到的褒獎，他們在任何時候，任何地方都應該得到褒獎。而且他們應該在任何時候，任何地方都知道他們的上司是怎麼看待他們的。在座的各位有多少經常，經常得到褒獎？經常聽到你的上司告訴你經常喜歡你哪個方面，而且哪個方面希望有所改進？有多少位，如果不是公司的最高層管理者的話經常聽到你的上司對你直説這些東西，它怎麼評價你，他喜歡你哪些方面。能夠舉手給我看一下，經常聽到上司的評價。你舉手了？”

　　主持人：看來為數不多。

　　韋爾奇：“如果在歐洲，或者在美國做節目的話，我如果問美國觀眾有這樣問題的話，他們大概會有超過一半的人都會舉手的。這是有超過一半的人都是能夠經常得到他們上司對他們的反饋。那麼在所在的公司裏面，我也覺得你的員工也應該能夠經常聽到他們上司對他的評價，這點很重要。”

　　【韋爾奇談裁人思路】

　　裁人説起來容易，做起來難。韋爾奇在任期間裁掉了17萬個崗位，大概佔40％的員工比例，當年被稱為中子彈傑克。對於中國企業家來説，企業家在中國文化氛圍裏，可能更難做到這一點，所以也有很多人不同意韋爾奇的理論，他們會覺得，像日本的稻聖和夫那樣的做法更願意被接受，對於中國製造可能更適合。就這和話題，韋爾奇先生在《對話》發表了自己的看法。

　　傑克韋爾奇：“其實日本也發生了一個很大的變化，其實我們看看日産公司就知道了，還有其它日本公司。在過去三年裏面，中國有很多的員工，因為公司業績不行被迫辭職了，如果你説不是被解雇了，你説這是什麼呢？”

　　主持人陳偉鴻：“但是他們在使用這種方法上，我不知道在座的中國企業家有沒有人在這個2：7：1這個比例有過困惑。”

　　傑克韋爾奇：“我們會告訴他們你們做得不怎麼樣，然後給他們一年的時間，然後讓他們做得更好一點。而且這一年之間，他們的醫療保障，他們的福利都是我們來負責，我們有一個很好的資産負責表，所以説我們不會直接把他們炒掉。而這些公司直接就把他們炒掉，所以説這是這些公司的問題，這些公司的管理層的問題。我們不是這樣的，我們不是直接把他們炒掉。所以我在我講這個殘酷是指什麼呢？我是指直接把這些人直接掃地出門，不給他任何機會。我們不是這樣做的，我們還給他們時間，我們提前通知他們，而且會告訴他們你們要離開公司，所以我覺得仁慈的話可能是不行的。”