4、媒介産業技術變遷：
　　技術是推動媒介經濟變遷的主要動力。對電視産業而言，這種影響主要在兩方面：（1）有線電視、衛星以及最新的數字壓縮技術使得電視流通的渠道大量增加。這種膨脹影響到了電視的競爭市場結構，即隨著作為傳統市場準入的頻道稀缺性門檻的消失，壟斷和雙頭壟斷已經讓位與日益增長的競爭市場。這種影響可以看到一是電視業越來越從強調流通轉向了強調內容製作。因此，電視內容權擁有者的權力將越來越大，這也就是為什麼媒介集團紛紛向上遊整合的戰略根源。二是受眾日益從主流頻道流失到大量的專業頻道上。美國三大廣播公司的受眾佔有從1980年的90%下降到1990年的60%，再次下降到2000年的40%。英國BBC和ITV的受眾佔有從1980年的100%下降到2000年的不到70%。三是對廣告商的影響，積極的影響是廣告商可以利用多頻道更加針對性地到達目標消費者。消極的影響是主流頻道收視率的下滑將使面向大眾受眾的宣傳更難更貴。因此，隨著受眾的萎縮，廣告商將不得不購買更多的廣告時間來到達所需數量的受眾。（2）加密和解碼技術的進步使電視業不斷增加新的收入渠道，即來自受眾的直接支付。訂戶電視于70年代出現在美國，90年代在英國和歐洲流行。英國BSkyB每年廣告收入40億英鎊，而每年訂戶費收入就達10億英鎊。在受眾直接支付出現之前，其實電視業中已經有了"消費者贏余"（Consumer surplus），它是指消費者願意為一個商品或服務而支付部分與他實際支付部分之差。就電視而言，以體育迷為例，他願意為收看自己鍾愛的足球比賽支付比較高的費用，可是傳統的無線電視"廣播"不提供這種可能。付費的專業電視頻道的誕生為直接支付提供了可能。體育和電影是最能贏得受眾直接支付的內容。BSkyB就是靠訂戶費和依次付費才得以將體育等昂貴的節目傳播給受眾的。當然直接付費也帶來了問題，如排他性的問題和公共福利的流失問題等。
　　同樣，數字技術的出現對電影産生了重大的影響：（1）降低製作成本，特別是線下成本降低，即設備、技術製作成本，而線上創作成本，如明星、劇本和導演成本依舊。具體表現在傳統攝影棚和製作中心地位削弱、製作工會權力削弱、現有創作資源價值提升，從而一定程度上降低了市場準入的壁壘。（2）影響發行方式。一是雙向高速數字傳播網入戶。二是媒介産業從地區地理壟斷（有線網）或寡頭壟斷（城市報紙、電影院）走向高度競爭的媒介結構，這種結構中媒介市場邊界是靠語言、文化和生活方式興趣劃定的。三是現有內容（影片、節目）儲備庫的價值急劇攀升，特別是那些可以向細分目標市場提供的服務。另外，票房收入將不佔電影收入的主體，1999年美國電影在美國和全球的票房收入只佔其總收入的26%，而錄像帶和電視發行成為主角。再者，數字化後電視頻道增多，個人化電影服務頻道如依次付費（PPV）、準視頻點播（NVOD）和視頻點播（VOD）等使得人們必須掏更多的錢來收看電影。（3）降低發行成本。傳統廣告支撐的大眾媒介削弱，信息流通的新形式的到來可以降低交易成本，使得相對創作成本、媒介推廣成本降低。最重要的是那些具有獨特認同或品牌價值的現有的傳播和娛樂品牌或資源的權力將提升。但是，只要好萊塢仍然壟斷著發行，那麼製作和發行方面的新技術並不能動搖他們的地位 。

　　5、媒介産業增長戰略
　　經歷20多年的整合變遷，西方媒介産業的産業重組已經有了一個基本的新結構格局。在完成了結構、組織、技術等領域的轉型同時，西方媒介産業已經從簡單的擴大規模，擴張市場等外延重組，走向了日益關注市場佔有、成本管理、保障收入流等內涵增長的道路 。
　　這一點對當今我國媒介産業的發展尤其具有積極的現實意義。規模不是成功的保證。規模既有優勢又有缺點。規模對外部資本有更大的依賴，對經濟的急劇變化的應對更加脆弱。當前，我們進行的集團化、報業改革等重大的改革必須考慮通過整合與購並實現增長，需要在程序和戰略的指導下進行，需要研究不同的總體問題和特殊問題，需要考慮以下領域的異同，（1）管理信息系統；（2）財務系統；（3）營銷項目；（4）管理方式；（5）組織結構；（6）勞動力；（7）生産設備和程序；（8）消費者基礎和需要；（9）競爭者；（10）産品類型；（11）流通方式等。同時還要創造全新的組織文化，而不是簡單地將現有文化結合起來，必須要有推動進步和創新的明確的價值觀、戰略和期待。
　　從發達國家的經驗看，媒介産業，乃至整個媒介産業的增長是通過（1）有效使用資源，提高生産力水平，或提供在市場上成功的新産品和服務；（2）購並其他公司；（3）多元化擴張，如跨地區擴張等；（4）垂直整合；（5）特殊的機會；（6）産品或服務的需求增加；（7）新技術應用提高了生産力和市場規模；（8）企業可以提供替代産品或服務；（9）公司可以獲得資金或管理能力提高等，從而增長等方式實現的。
　　媒介産業增長過程中，會面臨各方的阻力，主要來自（1）管理水平低下；（2）缺乏資本；（3）公司傳統；（4）缺乏能力；（5）産品或服務的需求下降；（6）來自其他競爭者産品或服務的激烈競爭；（7）政策和法律限制增長。這些阻力在我國媒介産業發展中尤其突出。
　　媒介産業組織在低增長率時，職業管理者必須重點關注資金管理和債務計劃，以確保充足的資源或替代産品開發。高增長率時，更要注意，因為快速增長有時意味著面臨災難性的管理和資金危機。快速增長的最大問題在於現有組織結構或職業管理者沒有能力反應和有效控制增長。這導致不合適的資金計劃和控制、嚴重的資金影響、人員的無效使用、核心問題的迷失以及用增長取代戰略規劃。近年來，大量的網絡公司、有線電視公司、衛星電視公司和其他企業在經歷快速增長時都已經出現這些問題。
　　增長戰略可以有幾種，一是通過多元化實現增長。它可以理順銷售和利潤波動，比提供單一産品或服務更能刺激增長，同時保證一個公司的業績不僅僅依靠一個地區或産業的經濟週期。二是通過整合和購並實現增長。它可以改進公司並使運行理性化，從而獲得進入更大市場，與更多競爭者競爭的資源。三是通過聯合活動實現增長（joint activities）。通過公司之間聯合所有制（joint ownership）方式，如成立合資企業、建立正式的經營網絡、戰略聯盟等。四是追求協同（the pursuit of synergies）實現增長。跨媒介整合與購並本來是為了獲得協同效應。然而通過協同降低成本或增加利潤的目標並不明確。10多年來，增加協同的努力都放在了對內容的再利用上了（retooling content for additional uses），其實，這些努力在品牌發展和強化上産生了一些作用，但仍然難以測定它們對公司的資金業績帶來的影響。倒是在非內容領域，如雜誌、圖書等産業通過合併營銷、收帳和流通、倉儲等，出現了可見的資金改善 。