3、媒介産業供應鏈變遷：
　　理解媒介産業及其經濟學的最好方法應該是從供應鏈角度看該産業。
　　就電視産業而言，它的供應鏈如下：

　　以美國為例，它的電視産業供應鏈的發展經歷了三個階段。第一階段是無線電視時代（1950-1975），此階段中的主要角色是主要的電影公司和製作公司、      無線電視網和地方檯。當時供應鏈的瓶頸是流通環節，各個電視臺控制著的"流通瓶頸"。第二階段是有線電視時代（1975-1995），這個階段中的主要角色有主要的電影公司和製作公司、無線電視網和有線電視網、地方檯、有線系統運營商。臺和有線運營商控制著供應鏈上的"流通瓶頸"。第三階段是數字電視時代   （1995以來），主要力量有內容創作者、主要的電影公司和製作公司、各種無線和有線網、地方檯、有線系統運營商、衛星運營商、電話公司和互聯網。參與競爭的角色大大增加。此時的供應鏈呈現出從"流通瓶頸"向數字品牌和內容創作者的"價值大轉移"，即內容創作生産和內容數字化之後的品牌效應最為重要，是最具價值創造的環節，而在數字技術大量應用之後，流通渠道已經日益不成為重要的問題 。從頻道日益增多，而內容相對短缺就可以看出這一點。也可以説電視産業進入到了渠道過剩而內容短缺的時代。
　　就電影産業而言，它的供應鏈也與電視供應鏈相似，只是在流通渠道上有自己獨特的方式，即同一部影片可以根據時間的不同，在不同的渠道進行放映。這稱之為窗口化策略（windowing）。美國電影製作商為了使電影擁有權的回報最大化，便採用窗口化策略，即將一部影片出售給不同的一級、二級和三級市場，獲取最大利潤。這種窗口化不僅需要通過盡可能多的銷售渠道，而且需要以産生最大回報的模式或順序才可能實現。窗口化其實是一種價格歧視。他們銷售的可能順序是電影院→依次付費電視頻道→訂戶頻道→免費基本頻道→免費二級頻道→錄像帶→海外市場→網絡播出等。影響窗口化策略的因素有該窗口每個受眾的邊際利潤、受眾的規模、支付的多少與時間等。除了銷售電影播出權以外，成功的電影品牌創造者還通過輔助市場贏利，比如再相關和輔助産品中開發版權，這在兒童節目領域非常明顯 。
　　由此可見，目前，對媒介産業而言，流通的地位仍然是極為重要的。美國是第一個意識到在創造利潤和控制市場方面流通和發行的重要性的國家。早期好萊塢電影的支配地位不是建立在它的製作能力上的，而是重視發行和放映的結果。好萊塢的黃金時代，20世紀30年代，電影産業是成熟的寡頭壟斷。主要片商垂直控制了生産、發行和放映各個環節。1949年，Paramount Decree要求片商剝離影院。二戰後，片商規模縮小。1945年前，片商採取的是福特主義的大工業生産方式，通過自己發行網控制市場降低産品風險。60年代早期，六大公司紛紛集團化，大集團背景有更強實力承擔資金風險。發行商與放映商是相互依靠的關係，前者依靠後者提供場所，以便觀眾可以看到；後者依靠前者提供源源不斷的好片以維持影院。獨立製作商和國外製作商由於沒有發行網絡，因此無利可圖，只好依靠六大公司。發行商利用兩種貿易方式降低風險，（1）團塊預定，即放映商必須訂一組影片，包括許多通常可能不安排放映的影片，為的是保護那些有市場潛力的電影；（2）盲投標，即要求放映商在看到影片之前就對即將上演的影片進行投標。這兩種方式雖然已經在20多個州被認為不合法，但是仍然進行。
　　近來，好萊塢有些大片的市場營銷和發行費用已經達到5000萬美元。發行與放映分成比例為90：10。製作人專拿製作費，而不論電影贏利與否與多少。生存的關鍵是向國外市場發行。一種是統一價，通過補差解決盈虧；一種是不同市場不同價；一是將播出權差分給影院、付費電視、基礎有線和錄像帶，分別談價。發行的集中和規模經濟形成了一個市場準入的壁壘。新生産商、發行商等難以進入。發行控制著銷售和營銷，他們對該上哪個項目，不上哪個項目具有重要的發言權。來自市場營銷方面的考慮強烈地影響著製作。美國模式的成功主要來自兩個因素：控制發行以及不斷産出新片的能力。
　　與美國形成鮮明對照的是歐洲電影産業，其發行的結構分散、地區性強，而且無資源。大約900家發行公司爭奪每年發行500部影片。美國製片人通常投入總預算的10%用於産品開發（development），而歐洲不超過這個數字的1/4。歐洲電影業面臨的最大問題是藝術和商業目的的分裂 。
　　總之，對於任何媒介內容製作者來説，將製作成本分散到盡可能多的窗口，即流通渠道和盡可能多的地區是其成功之本。美國內容産業正是這樣做的。他們銷售的不是節目本身，而是在一個地區和窗口中播放該節目的權利，從這個角度看，其邊際成本是極低的。
　　作為80年代爆發的媒介産業整合、兼併活動的後果，鋻於生産和流通的高成本，許多電影、電視公司被迫重視成本、資本和融資管理。對電視來説，最重要的問題是成本過高，包括技術成本、人員成本、節目創作成本（每小時製作費130萬美元），還有經濟支持系統弱化（廣告減少）。因此需要降低成本，特別是節目開發成本。尋求合作夥伴分散風險成了一種控制與節目相關成本的有效辦法，因此，它們一方面將製作外包（Outsourcing），比如卡通給台灣，動作片放到加拿大或無工會的國家製作，如格魯吉亞。也可以是國際聯合製作，有全面聯合製作與聯合融資（co-financing）兩種。聯合製作最多的是戲劇類內容，佔41．4%、紀錄片24．4%、故事片9．3%、兒童20．9%和動畫6．7%。另一方面就是製作低成本節目，如信息娛樂類節目，比如談話節目，其每週製作費在25萬美元左右；真實電視節目（reality TV），其每小時製作費約為50萬美元，是製作戲劇類節目成本的1/3。因此，如何降低成本最為重要，這其中就涉及到財務制度的調整，即轉化為以活動為基礎成本方式 。它們必須投入大量資金用於節目質量上的改進，才可能形成電視贏利的良性循環，而不是惡性循環。一家新頻道需要4-5年或者更長的時間才可能建立其收入基礎。英國衛星電視臺BSkyB用了10多年才于2001年從巨大投資以擴大市場佔有轉向了高贏利時代。
　　向媒介産業提供資本的個人與機構都需要盡可能高的回報率，利用風險投資有助於公司和新業務的拓展。不過，自我積累的資本和借貸資本支撐了絕大多數媒介，股票市場支撐了大媒介企業。歐美媒介股票的表現取決於多種因素，包括廣告額、訂戶與其他銷售、基本資源的價格，如紙張或內容、推廣支出類型、勞工關係、資本支出類型、開展新活動獲得現金流的可能性、減少成本的舉動、行業整合等 。