王軍

央視國際 2004年05月14日 10:37

　　王軍，中信集團董事長，中國金融混業經營旗手，帶領中信集團打破了中國金融業實施多年的絕對分業的模式，並開始朝混業的方向進行積極探索。中信控股自2003年以來就著手“中信金融通”的設計、研發工作，“中信金融通”意味著有混業經營基礎的中信控股，已經在為混業經營做更進一步的嘗試。2003年10月15日成立中信基金管理有限公司，在管理經營銀行、證券、信託、保險、期貨等金融業務的同時，又向具備廣泛發展前景的基金業邁出了重要的一步。

　　簡歷

　　1941年4月11日出生於湖南1960年至1966年哈爾濱軍事工程學院；1966年至1967年江南造船廠工程師；1967年至1977年武昌造船廠工程師；1977年至1978年中國人民解放軍海軍服役；1979年至1986年中國國際信託投資公司業務部總經理；1986年至1993年中信公司副總經理；1993年至1994年中信公司總經理；1994年至1995年中信公司副董事長兼總經理；1995年至今中信公司董事長。

　　王軍領導著一家總資産超過了五千億的大型國有企業，中信集團，它的經營範圍幾乎涵蓋了所有行業，甚至擁有三顆衛星的經營權，被稱為中國企業集團的超級航母。王軍沒有完整地看過一本金融方面的書，卻在做著金融工作；他酒精過敏但是卻很能品酒；而且據説他還有一些絕招，摸一下你的衣服，就知道當中的質地，比如説棉麻佔百分之多少。在這個國有企業裏，王軍曾經獨斷專行地幹過一件事，被輿論認為導致了國有資産流失，事情甚至驚動了當時的國務院總理朱鎔基，但是，王軍堅持了自己。同樣在多元化後的今天，中信開始轉向專業，風險隨之而來。

　　中信的快速成長

　　觀眾：從數字上看，中信成立以來的二十多年一直以很高的速度在穩步增長，我想您作為領導者應該覺得很輕鬆吧？

　　王軍：得從１９９３年劃分，在這以前我是吃得飽、睡得著的，可是１９９３年接任總經理以後，就吃不下、睡不著了。１９９３年時因為公司膨脹過快，公司的收益不是很好，暴露了我們的管理能力和多行業不相適應的問題。

　　主持人：我聽説在１９９３年您剛剛上任的時候，公司總部的賬面現金只剩人民幣現金兩百萬了。對於中信來説當時意味著什麼呢？

　　王軍：意味著總公司大概能夠維持一個半月的工資發放。

　　主持人：這樣的情況您緊張嗎？

　　王軍：好像從來沒有讓我很緊張的事情，總是要想辦法來解決。

　　主持人：可能對於別人來説是一件大事，因為老百姓常説：一分錢難倒英雄漢。但是憑您的身份、憑您的能力，區區２００萬不是一個什麼大問題，再多的錢可能都有機會有能力弄到，實際情況是不是這樣？

　　王軍：如果説靠貸款去發工資的話，作為這麼大一個公司的領導人，就非常沒面子了。在我當總經理以前，我們各個副總經理都分管幾個子公司。事實上子公司有了利潤不上交，造成虧損卻要總公司來給它補，公司報表上的利潤並不少，但是公司沒多少錢。於是我在私下裏問了一些可能有錢的子公司。比如李士林。我説你要給我準備１５００萬。我要發工資。

　　主持人：為什麼當時他已經籌到了這１５００萬，而最後你沒有用。

　　王軍：這是當時做的一個最壞的打算，實際上我們也抓了一些現金收入，很快資金就有了回流。

　　主持人：我們也特別注意到了一組數字，在您上任的當年，公司的凈資産已經是９５．０５億，那凈利潤就有３３．１億元。如果與中信現在的數字來比，也是一個很大的數字，也就是説發展變化非常快。因為在１９９２年的時候中信的利潤只有３．４７億，這當中一年賺了３０個億。能不能給大家透露一下，有什麼樣的買賣是這麼好賺錢的？

　　王軍：這不是一個正常的情況，當年的利潤大概只有十五六億，因為我們把一些項目轉到了上市公司，非經常性的利潤是十多億。

　　主持人：也就是説一年不是賺了３０個億，而是十多個億，對於您來説，是不是也是一個好成績？

　　王軍：１９９２年底和１９９３年已經暴露了過熱的現象，我們也意識到，這可能是風險最大、最危機的時候。１９９３年我們開始清理非生産性、經營性的子公司，大概一直到１９９６年才完成，共撤銷了六百多家公司。

　　國有資産流失還是增值保值？

　　主持人：後來在公司的發展歷史上我們還看到了一個數字，那就是出讓了中信泰富１８％的股份。

　　王軍：這可以説是我惟一一次“獨斷專行”的事，其他事情都是經過我們領導班子集體討論的。

　　主持人：您為什麼會在這件事情上“獨斷專行”呢？

　　王軍：如果這件事情露出去一點風聲，不但做不成，還要承擔很大的法律責任，特別是香港上市公司。他們管理層的代表到北京，下了飛機才告訴我他們已經到了，我立即通知了當時的總經理秦曉、副總經理常振明和我們的財務部主任到我辦公室，我説有這麼一個決定，現在你們的任務是跟他們談出讓的條款。大概兩個多小時就談好了。那是１９９６年的１２月２６日。但是我囑咐他們，簽字日期簽到１２月３１日。

　　主持人：為什麼？

　　王軍：我們國家有很多規定，而且我們是一個國有企業，這麼大的資産出讓，需要有很多的報批手續，也有可能國家的有關行政領導機構讓我們停止這個交易。如果公佈了以後卻停止交易，在香港就屬於犯法的行為；在國內你又必須執行政府的這些規定。所以在１２月３１日下午，大家都在過年的時候公佈一下，等到過完年，可能淡漠一點，反應不會那麼強烈了。

　　主持人：但我相信在您的內心一定是非常認真地考慮過，這件事對於您來説意味著責任，您是公司的頭兒，如果有什麼問題，必須是您來承擔，而不是別人來承擔。

　　王軍：對。無非是撤職吧。

　　主持人：如果您本人真的因為這件事情而被撤職，您覺得值不值得？

　　王軍：值得。我給公司總是做了一件好事。我記得１２月３１日的股價可能是三十八九元錢，６億股每股差了６元錢，也就是説國有資産有３６億的流失。

　　主持人：這是不是當時大家對你們最大的質疑？

　　王軍：對，所有人都説這是國有資産最大的一次流失，特別是到春節以後，股票不知道怎麼回事漲到了５８元，這就成了幾百億的流失。當時朱鎔基受委託跟我談話，談話的過程中，他強調説，你認為你有什麼錯誤，我説是無組織、無紀律的錯誤。他説你為什麼不報告？我説很明白，如果這些消息透露出去的話，那就造成股票市場的混亂。他説你是真心地認識到了錯誤？我説我是真心認識到了錯誤。他説別的你認為有什麼？我説別的我沒什麼錯誤。他説那國有資産流失呢？我説我不認為是流失，我認為是增值保值。創建泰富的時候，我們只拿兩億資金，這個時候能夠收回來１００億，而且還保持著泰富的控股地位。

　　主持人：今天來回頭看這段歷史的時候，您覺得這拿回來的１０８億對於中信的發展來説，意義怎樣？假設説沒有這１０８億，今天的中信會是一個什麼樣子？

　　王軍：如果沒有這１０８億，遇到亞洲金融風暴，我們可能會向國家伸手，但是有了這１０８億，我們沒向國家伸手要錢。

　　贏利超過你的損失，還是損失超過贏利

　　主持人：我想真的像您所説的那個詞——生死邊緣。內部的危機剛剛度過，外部的危機又撲面而來。

　　觀眾：剛才您提到的都是中信公司遇到的一些客觀的挑戰，那麼從主觀上來講，您認為您領導的中信公司，在近１０年來有什麼大的失誤？最大的失誤是什麼？

　　王軍：中信公司在任何時間只能是減少失誤，而避免不了失誤。當然我們最大的失誤還是人的失誤，就是用人不當，玩忽職守、貪污盜竊，特別是貪污或者是受賄，對於公司是最大的一個損失。

　　觀眾：在這麼多的行業裏面，您涉足的主要是金融業。金融業是最大的增值點，您剛才提到了信託、信貸、儲蓄、銀行，其他還有哪些是最亮的增值點？

　　王軍：中信金融業的特點，就是門類齊全，除了銀行證券我們還有保險，信託，甚至期貨經紀人公司。差不多國內有的這些金融門類我們都有。這是我們的特長。今後主要是要使這些金融機構産生合力，我們設想要一加一能夠等於三，等於四。因為市場的需求是一個公司贏利和運作的基礎，市場上更多的是接受理財和金融服務合為一體的服務，全方位的服務，我們正朝著這個方向努力。

　　觀眾：國有企業和民營企業，或者説私營企業的最大的區別是企業財富所有權的歸屬不同，私營董事長或者民營董事長，如果他做出錯誤的決策，造成的損失應該由他自己來買單，而中信集團如果做出了錯誤的決策應該由誰來買單？

　　王軍：當然錯誤應該説由我個人承受，國家現在對國有企業的領導人制定了很多的措施，扣一部分的獎金，但是這與錯誤造成的損失相比，相對小得多了。但是如果在一個市場的環境中沒有錯誤的決定或者沒有錯誤，那就成了神而不是人了。我們評價的是你的贏利超過你的損失，還是損失超過贏利。

　　主持人：這個是評判的一個標準。

　　觀眾：據我了解中信集團旗下的企業當中，除了像保險、銀行、證券表現比較出色之外，其他的一些機構出現了虧損，您對這個問題怎麼看？是不是説像中信這樣一個特殊的企業，它只能在國家的政策傾斜下才能生存和發展？

　　王軍：在諸多的行業裏頭，我相信任何一家公司都不會有這麼多的專業人才能管理到這麼多行業。那麼集中在金融方面，既有成功的經驗也有失敗的教訓，而且我們在這麼長時間裏頭，培養起來了一批金融方面優秀的人才。這也是決定我們要向金融發展的一個方向。另外我們總覺得中國進入ＷＴＯ以後，可能受到衝擊最大的是金融行業，我們應該面對這種挑戰，能夠振興民族的金融業。

　　把你積累的東西用在需要的地方

　　觀眾：回顧中信這幾年的發展，中信總是在眾多的競爭對手中搶先得手，但是據説您沒有看過一本關於金融方面的書。那麼您對金融市場的準確把握的前提又是什麼呢？

　　王軍：應該説我沒有完整地看過一本。我想我們周圍有這麼多優秀人才，如果跟他們在交談，或者在他們給你講解工作思路的時候，是更實際的一種學習。

　　主持人：所以您更信奉的是實踐出真知，您覺得在您現在的處理公司的經驗方面，實踐得來的知識和書本上得來的知識之間有沒有一個什麼樣的比例？

　　王軍：在日常生活中間，每個地方都可以使你獲得知識。一個人對事情的決斷，我覺得更重要的是把你積累的東西能夠用在需要的地方。

　　主持人：這也就不難理解，為什麼王軍先生沒有完整地看過一本金融方面的書，卻在做著金融方面的工作，他酒精過敏但是卻很能品酒。摸一下你的衣服，就知道當中的質地。

　　觀眾：我聽一位在中信的朋友説，您的精力過人，凡是跟您一塊出差的人回來都累垮了。您今年６２歲了，您不覺得累嗎？是什麼在支撐著您？

　　王軍：我在出差的時候盡可能地把旅行放在晚上，無論是城市之間，還是到另外一個國家，盡所有可能把那個旅行安排在晚上，下了飛機是白天就可以做事了。

　　主持人：您覺得在中信的發展歷程上，有沒有什麼樣的紀錄是別人很難趕超的？

　　王軍：在公司經營上每年都有新的東西，不會有什麼紀錄，我們希望這些紀錄都成為歷史，新的紀錄不斷地出現。

　　從多元化到專業化

　　主持人：可能正是不斷地在超越這些紀錄的過程中，我們也看到中信度過了一個又一個的危機。大家真切地看到，經歷了生死邊緣的洗禮和考驗之後，中信是在一步一步地成長過程當中的。但是面對新的未來，中信同時也開始了一種新的探索，組建中信控股。組建中信控股的最大目的之一就是要實現效益的最大化。王先生對此有多少信心？您會不會擔心一加一小于二？

　　王軍：我們現在的任務是實實在在地實現我們的目標，混業經營是世界金融的一個方向，大家都朝著這個方面走。應該説我們在發展金融交叉産品時，各個不同的行業能夠有機地聯絡起來，現在銀行做銀行的，證券做證券的，信託做信託的，只要他們之間有交叉産品的時候，有一個人來協調或者指揮就更方便一點。我們發現很多事情通過溝通和協調不如靠命令。

　　主持人：那麼這一次你們又是第一個吃螃蟹的人，會不會讓中信再一次站在生死邊緣的考驗關口？

　　王軍：坦率地説，中國的銀行存在的問題我們都存在，我們覺得有信心能夠按照國際的標準３年到５年內徹底改變中信實業銀行的面貌。

　　主持人：您到底有多少的把握讓這件事能夠得以成功？

　　王軍：我現在只能説我們有５１％的把握。

　　主持人：５１％的把握，這個５１％是不是來源於在前面我們談到過的中信曾經經歷過的那麼多的生死邊緣，它對今天的中信會有影響嗎？

　　王軍：中信成立以來，所經歷的所有經驗都是一種寶貴的財富。可以説是我們用鮮血換得的這些知識，會對我們今後公司各個方面能夠起到一些借鑒的作用。

　　主持人：有人説你們是希望打造民族的金融航母，這個話您同意嗎？

　　王軍：我們希望中國的民族金融在世界的金融競爭市場能夠站穩地位，也能夠發揮它獨有的特長。

　　主持人：中信從多元化向專業化的轉型，如果您覺得中信的未來成不了一個金融的航母的話，您覺得它有可能會成為什麼樣的船？

　　王軍：沒有一條合適的船。

　　吳曉求：我倒可以找到一條船來作為比喻。中信控股從外形上看是一艘常規動力的、輕型的航空母艦，它還不是核動力，是常規動力、輕型的航空母艦。它的內核，它的力量，大概是一艘常規動力的潛艇，它還不是一艘核動力的潛艇。這艘潛艇很厲害，它會構成金融機構的一個強大的競爭力。但是從目前來看，中信控股還不是一艘很大的航空母艦，因為從資産的角度來看，中國工商銀行有４．８萬億元人民幣的總資産，工、農、中、建行都在３萬億以上，規模要遠遠大於現在的中信控股。但它有銀行、有證券、有保險，有信託、有資産管理、有期貨衍生品，甚至還有基金，有幾乎所有的金融行業，外形很好。關鍵是形和實的問題。這個實，可以通過主觀努力達到，但是需要一個漫長的、市場化的過程。

　　主持人：如果要名副其實的話，它在內核的打造方面最欠缺的是什麼？

　　吳曉求：三點，第一，動力要加強，即資源整合、資源共享。第二，工具要多、各種導彈要多，因為人們的需求多樣化了。第三，要防止別人攻擊，這就是風險管理的技術，包括後臺技術，尤其是後臺技術。

　　王軍：應該説這三點是不可分割的，後臺我們正在做，在建立新的電腦系統。現在人們要求的不光是借錢還錢，是要求綜合的金融服務。那麼在金融服務裏頭，我們有多少武器能夠使這些客戶來接受，而且是很自願地去接受，這是我們面臨的一個很大的問題。

　　為與不為

　　觀眾：以前我聽過您講過一句話叫做“有所為，有所不為”，可是現在照中信集團目前所開展的業務，從發射衛星到深海捕魚，包括現在出書，另外還聽説要買電影院，我感覺是無所不為，我想請問您，您界定這個“為”的標準和度是什麼？

　　王軍：“為”和“不為”，就是能夠提供贏利，要具有規模效益，和中信的名稱相適應。很多領域我們都在退出，但是退出的代價也很大。我們對這些傳統産業，不是簡單地退出。根據我們的能力來衡量它對公司的貢獻，可能有的是把它做好一點，出讓也是一個很好的途徑。但是它得提供很好的贏利，我們把它做大，單個領域裏不叫航空母艦，可能叫魚雷快艇也好，我們能夠領先吧。

　　觀眾：我從中信公佈的財務報表上的數字來看，中信的資産利潤率比較低，同時負債比較多，每年都要支付大量的貸款的利息。您對此有沒有力不從心的時候，您預計大概多長時間能夠從根本上扭轉這種局面？

　　王軍：我們認為負債能夠帶來更好的回報，負債是一個公司發展的一種很重要的手段。我們的債務，我想現在已經朝好的方向在轉換了。

　　觀眾：控股公司的建立，為各個分公司之間的資源以及信息的配製提供了很好的一個流動性，但是這個流動性本身也蘊含了一定的風險，您如何構建一個組織設計，能在利用這個整合優勢的同時又可以避免這種不良的風險？

　　王軍：中信控股跟關聯交易關係不大，我們的目標是在金融控股裏頭增加中間業務的收入，簡單地講是增加手續費的收入，而且信貸業務發生資金流動在我們內部應該受到很嚴格的限制。我們希望非信貸風險的收入能夠增加，不必要的重復的支出能夠減少，解決我們人員重疊和機構重疊的問題。

　　觀眾：我想知道如果某一天您退休以後，您會想去做什麼？

　　王軍：退休以後，應該是一生中間非常值得珍惜的一段時間，已經工作了這麼多年了，應該好好休息一段時間。

　　李士林：他曾開玩笑説去你高爾夫球場的草坪部當個草坪師。很多年以前我們國安賓館的飯菜質量很差，那幾年招待外賓比較多。董事長曾經在不同場合説過我請求到你這兒當廚師長。

　　主持人：那您個人在中信的發展過程當中有沒有什麼樣的夢想？

　　王軍：我呢，是不願意預計將來，我只覺得我這個工作基本上完成了賦予我的使命，我就心安理得了。

　　主持人：對於王軍而言，他並不太願意去預計未來，但是我想很多關注中信發展命運的人都會注意到，中信未來的發展其實開始了一個新的篇章。既然開始了一段新的路程，一定也會遇到新的風雨。