李東生

央視國際 2004年05月14日 10:06

　　簡歷

　　TCL集團有限公司董事長總裁、黨委書記；1957年7月出生，1982年畢業于華南理工大學無線電係。1985年任TCL通訊設備公司總經理。 1986年任廣東惠州市工業發展總公司引進部主任。1990年任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。1993年初，李東生擔任TCL電子集團公司總經理。1996年底，李東生出任TCL集團公司董事長兼總裁。

　　李東生曾參與惠州二十多個合資項目的引進和籌建，為惠州電子工業的起步和發展做了大量基礎性工作。自擔任TCL集團總裁以來，他成功地運用科學的經營管理方式，觀念超前，行動超前，知人善任，重視人才，憑著對市場的高度敏感和對市場的準確切入，結合資本運營戰略和品牌推廣戰略，利用外資打自己的品牌，使企業持續高速成長，將一個國家沒有投入一分錢資本金的地方小企業運作成中國電子工業三強，國內彩電業三強，並在國內電子業率先建立起了一個遍佈全國的營銷網絡。目前TCL已成為全國知名品牌，品牌價值達105.93億元。李東生也于1994年被授予“發展中國家電事業特殊貢獻功臣”稱號，95年被授予第五屆“全國優秀青年企業家”稱號。2000年被評為全國勞模。

　　有人這樣評價李東生：一個標準的“儒商”，寬容、厚道、平易近人…… 又有人這樣描述李東生：他是“信”，是“智”，是“誠”，是三者的融合…… 也許李東生沒有長虹倪潤峰那種咄咄逼人的銳氣，沒有海爾張瑞敏常常語驚四座的語言。但李東生有的卻是平和語言中所折射出的思想魅力；果敢舉止中所發射出的強悍爆破力。 也許正因為如此，一個由5000元借款起家，國家沒有投入一分錢的小企業，現今年營業額超過200億元，品牌價值超過百億元，並已步入中國電子工業三強、國內彩電三強。人們説，李東生創造的是中國家電業一個時代的神話。

　　第一桶金

　　1981年，海南之濱的惠州。一個憑著借貸來的5000元“創投”資金成立的TTK家庭電器有限公司開始了艱辛的創業之旅。

　　1985年，幾經努力的“TTK”終於和香港一家公司合資興辦了TCL通訊設備有限公司，此時，28歲的李東生已是一軍之帥了。1985年10月，出任TCL通訊設備有限公司總經理的李東生親自帶隊到西安參加全國郵電系統的訂貨會。當時TCL剛生産出自己的電話，用擺攤式的方法和求爺爺告奶奶的語氣向與會者推薦，最後簽了10張訂單，訂貨量還不夠此行的差旅費。這件事在李東生心目中留下了長久的印象，使他深深體會到“市場”二字的無情。由此，李東生在後來的經營實踐中建立起自己獨到的營銷理念：“邊建工廠，邊建市場”、“先建市場，再建工廠”。TCL電話憑藉著李東生的經營之道走出了困境，登上了國優産品寶座，其800多萬台電話機的産銷量使TCL一舉成為全國最大的電話機生産基地。

　　一時間，TCL電話佔領了中國電話機市場的60%，打入了美、英、德、荷、比等30多個國家和地區，結束了中國電話機在國外入網的空白。1993年，TCL通訊在深圳證券交易所掛牌上市，融資1.2億元，成為國內第一家上市的通訊股票。李東生憑藉著對市場的敏銳把握為TCL賺得了第一桶金。

　　　　整合社會資源

　　從20世紀90年代開始，李東生將TCL品牌從電話機陸續拓展到家電、電工、信息等領域，增加了TCL品牌的內涵。1992年，TCL進入彩電行業時，國內彩電市場已供大於求，競爭十分激烈。TCL憑藉剛剛興起的大屏幕彩電橫空出世，第5年進入前3名。這其中合縱連橫、整合社會資源，堪稱李東生經營TCL王牌彩電的點睛之筆。

　　1992年，時任TCL電子集團公司總經理的李東生果敢決策，迅速推出迎合消費者需求的大屏幕彩電。但他卻説：“我們的錢不多，建一個工廠不夠，但可以用它先建市場銷售網絡，有了網絡，沒有工廠可以找工廠。”於是，TCL找到了香港長城集團，並與之合作充分利用港資在惠州先進的彩電製造能力和雄厚的資金，不失時機地向國內市場推出TCL王牌28英寸、29英寸大屏幕彩電。在借得彩電生産基地後，TCL又與彩虹集團公司聯營巧妙借得彩電生産許可證。通過合縱連橫、充分整合了社會的種種資源後，TCL王牌彩電在市場上顯得如魚得水。1993年，王牌彩電由於新穎的國際流行款式、較高的性能價格比和穩定可靠的質量，一經推出，就贏得了國內廣大消費者的青睞。

　　隨後，TCL不遺餘力地在國內進行“有計劃的市場推廣”。

　　　　弄潮市場

　　在李東生看來，過去搞計劃經濟，廠家管生産，商家管銷售。而現在搞市場經濟，商家往往誰的貨銷得快、利潤高就為誰賣，而廠家並不能及時得到市場信息反饋，如仍然沿襲過去的做法，往往導致盲目生産。廠家要真正把握市場命脈，只有建立自己的銷售網絡，直接參與市場銷售，才能培育市場，造就市場。“有計劃的市場推廣”是李東生營銷戰略的重要組成部分，即廠家通過對一個區域市場的調查，了解該區域該類商品的潛在需求量有多大，自己的産品佔有了多少份額，該佔多少份額，對手是誰，實力如何，然後根據自己的實力做好推廣計劃，從公關廣告、推廣策劃、價格策略、銷售方法、産品配套、目標銷售量等諸方面著手，選擇適當的時機，在特定的區域內投入重兵，打有計劃的“閃電戰”、“攻堅戰”。

　　1994年底TCL大屏幕彩電搶灘北京。當時，北京市場已有不下50個彩電品牌，但經過週密研究，李東生決定採用在短時間內集中投入力量的辦法啟動市場。儘管TCL人在北京白天吃方便麵，晚上睡地鋪，但硬是擠出了80萬元，在北京電視臺黃金時段和《北京晚報》黃金版面展開了宣傳攻勢。與此同時，他們想方設法説服了第一批14家商場，以每平方米櫃臺每月銷售低於5萬元則給予商場賠償的“不平等條約”，讓自己的彩電擺上了寸土寸金的北京商場。

　　製作自己特有的銷售專櫃，派出自己訓練有素的營銷員，亮出比外國名牌低2/3的價格，配以淩厲的廣告攻勢。結果，“王牌”在北京各大商場平均每平方米專櫃的銷售額高達30萬元，等於原協議的6倍。眾商家紛紛與TCL握手，“王牌”在北京銷售量壓倒進口國際名牌而坐上頭把交椅。

　　將“北京模式”移至鄭州等地區，同樣非常成功。“有計劃的市場推廣”是TCL在彩電業後來居上的一大法寶。

　　　　網絡天下

　　被稱為業界黑馬的TCL王牌彩電硬是在殘酷的市場競爭中殺出一條路來，其營銷網絡的建立功不可沒。

　　TCL家電營銷網絡的建立可謂十年磨一劍。從1991年至今，TCL家電營銷網絡已擁有7個大區、33家分公司、180家經營部、1.2萬名員工，已成為全國家電行業規模最大實力最強的分銷體系。李東生精心打造的TCL家電營銷網絡，其銷售額從創建之初的幾千萬已上升到200多個億，10年增長數百倍。

　　為了快速響應市場、最大限度地貼近市場前端，李東生適時推出了TCL家電營銷網絡新一輪改革方案。不同層次的單位將經營職能和管理職能分離，經營權下放到經營部，總部、大區、分公司實行管理權，從而實現網絡的扁平化結構。同時，李東生又調整了TCL的組織結構，分別成立了TV、AV、空調、白色家電四個事業部，打通研産銷推行矩陣式管理。按照李東生設計的新運營模式，TCL家電營銷網絡的核心競爭力已不再是網絡形態，而是圍繞物流分銷渠道的安全、快速與運營低費用率所開展的創新管理活動。

　　面對全球新經濟信息化的浪潮，李東生又適時提出TCL應“由大型家電、通訊製造商戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”的發展目標。幾年來，TCL已投資上億元為家電産業群打造信息管理系統，這套系統目前已上升至第三代版本。通過這套系統，TCL各級管理層能對遠在千里之外的市場進行同步管理。

　　目前，TCL的信息、通信、電工産業也分別建立了符合自己産業市場特點的營銷網絡，並正在發揮著越發重要的作用。

　　　旋風“並購”

　　從1996年至今，在短短5年時間裏，TCL先後兼併了5家企業。李東生資本運作的大手筆使TCL品牌迅速崛起。 　

　　1995年4月，已開始生産“王牌”彩電的TCL電子集團為加快發展速度，與香港長城集團合資成立王牌視聽有限公司，加強大屏幕彩電的生産。當年，王牌視聽有限公司銷售竟達十多億元，利潤8000多萬元。

　　1996年2月28日，香港長城集團老闆因車禍不幸去世，作為香港上市公司的長城集團面臨嚴峻挑戰。為保證TCL與長城集團的長期合作，李東生試圖收購“長城”。然而，一匹突然殺出的“黑馬”以更高的出價擋住了李東生。3月底，長虹降價，引發了彩電業最激烈的一次大戰。在這一兩個月裏，李東生幾乎夜不能眠，最後他下出了出人意料的一招好棋：放棄收購“長城”，轉而兼併香港老牌彩電企業陸氏集團的全部彩電項目。雙方一拍即合，1996年6月正式簽約。TCL注資1.5億港幣控股蛇口陸氏基地，並派出大批經營管理和工程技術人員對之進行改組管理和技術改造。此舉不僅令TCL完成了一次質的飛躍，而且開創了國有企業兼併港資企業並使用國內品牌的先河。

　　1997年初，李東生決定把TCL集團産品經營和資本經營結合起來“統籌經營”，讓TCL有限的資産通過各種合資、合作、聯營、兼併、股份制控股等形式加快擴張。同年6月，TCL集團斥資6000萬元，和中原地區惟一的彩電廠美樂集團實現強強聯合，共同組建“河南TCL-美樂電子有限公司”，使TCL不用重新投資建廠即實現了生産能力的迅速擴張，大大拓展了市場空間，同時降低了銷售成本，光運輸一項每年即節約1500萬元。TCL與美樂實現了真正的強強合作，其創立的“雙贏模式”堪稱家電業的並購典範。

　　1999年，李東生率先提出組建內蒙古TCL王牌公司的計劃，並通過國有資産無償劃轉，實現了TCL重組內蒙古彩虹的設想。經過兩年多的經營，目前彩虹這顆“塞外明珠”已是熠熠生輝。

　　1999年底，以TCL家電産業為主體的TCL國際控股公司在香港聯交所成功上市，融資10.5億港元。李東生讓TCL實現了再次騰飛。

　　從2000年12月28日到2001年元月3日，在短短一週之內，李東生的“統籌經營”使中山卓越和無錫永固收進TCL賬下，演繹了大舉進軍空調器領域和火速組建信息家電生産基地的歷史壯舉。2000年12月28日成為一道分水嶺，TCL空調開始告別貼牌經營，擁有了自己的生産基地；2001年元月3日，TCL數碼科技無錫有限公司揭幕太湖之濱，TCL在新公司持股70%，主要生産高科技的信息家電、數字電視和PDA等産品。對此，李東生解釋道：“從外部講是競爭環境發生了變化，家電行業只有微薄的利潤空間，探索家電産業新的增長動力是擺脫被市場淘汰的有效途徑。從內部講，則是TCL相關多元化方面的品牌經營，也要求我們進行新的資本經營。”

　　李東生旋風般地並購使TCL品牌如日中天。

　　做個獵頭

　　記者：據悉，TCL公司聚集了來自四面八方的各路人才，是典型的“移民文化”，請你談談TCL的人才戰略在其發展中的作用。

　　李東生：企業的競爭很大程度上是人才的競爭，TCL每年50%的增長如果沒有人才的支持是無法實現的。TCL能不斷地吸引優秀人才加盟公司，共圖發展。我們的員工在TCL工作都是講普通話，因為80%的管理人員來自廣東以外的其他省市。特別是在企業國際化的進程中國際型經營人才的作用越發重要。TCL一方面從內部的年輕精英中選拔培養，送他們到外國去學習鍛鍊；一方面在國內外招募了一支具有成熟國際經營管理經驗的海外精銳部隊加盟。在研發方面將海外華人在科技、工程技術界的精英與國內的優秀人才相結合；在製造方面將日本與發達國家製造業的精英與國內優秀人才相結合；在營銷方面將韓國等新興工業化國家或地區開拓海外市場的精英與國內優秀人才相結合，從而保證了海外業務每年的增長率在30%以上。

　　記者：“確立以人為本的管理思想，將人力資源看做企業最重要的資源”這是TCL人才戰略的指導思想。那麼，TCL在具體實施人才戰略時，是如何吸引優秀人才的？

　　李東生：首先是鼓勵學習，培養人才。在TCL的管理層，始終貫穿著這樣一種思想，即在用人方面允許失敗，鼓勵創新。在TCL公司，敢於創新的人也是最易得到晉陞的人。敢於創新的人往往也是更易遭到失敗，但失敗和經驗卻同時也是一筆難得的財富。TCL這幾年為培養一個分公司的經理往往要花費400萬元，就足以説明這一點。其次，為員工發展創造舞臺，以機會吸引人才。給員工提供更多的機會是TCL吸引人才、留住人才的一個重要方式。在TCL，中層管理人員幾乎沒有人跳槽。曾經有獵頭公司以200萬元的年薪來TCL挖人，都沒有成功。為什麼？因為員工在TCL除了獲得物質的待遇外，還有更多發揮創造力的舞臺。再有就是建立科學、公平、合理的工作績效評價體系。

　　記者：有人把你比喻為一個難得的獵頭專家，這是因為你曾成功地將吳士宏等一大批在IBM、微軟乃至東芝、LG等國際知名大公司任過職並有著國際化管理經驗的高層管理人員挖到了TCL。如果以後有國外的很大的企業希望把你給挖過去的話，你會做什麼樣的反映？

　　李東生：就我個人來講，我是絕對不會去的，因為我在這裡幹了快20年了，這個企業就是我的生命。1996年的時候，我們的企業經歷了一次很重大的危機，當時我真的覺得有點找不到出路，非常苦惱。那時候，一個商界的朋友，他是一個很大的企業的老闆，他説希望我過去給他幫忙做中國市場，給我開了一個很好的條件，當時我就很明確地跟他説，我不會離開TCL。如果當時找不到出路，我們的企業真的是熬不過去，就是這船要沉的話，船長應該是最後離開船的人，所以這個問題我想都沒想過。我想，肯定我不會考慮，因為我把自己一生最重要的時光都放到這個企業來，我覺得自己和企業已融為一體，這個企業就是我生命的一部分。

　　記者：那麼我想請你談談TCL在吸引了國際型的管理人才後，是如何留住他們的，你是怎樣讓他們也能像你一樣把這個企業當成自己的生命？

　　李東生：在我們企業管理人員的隊伍中，佔主要部分的還是在我們公司工作時間比較長的，跟著公司一起成長的幹部。近年來，我們也吸引了許多在國際性企業工作過的管理人員，我們是希望通過這樣直接引進一種管理理念、方法來促使我們整體管理能力的提高。如何留住人對所有人都一樣，就是一種事業的機會，公司創造了一個盡可能和諧的氛圍和比較公平、公正的價格評價體系，這都是留住人的一個條件。