王 石

央視國際 2004年05月14日 09:56

　　王石，1951年1月出生於廣西壯族自治區柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1983年到深圳經濟特區發展公司工作，1984年組建“現代科教儀器展銷中心”，任總經理。1988年中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1999年2月辭去總經理職務。1994年王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。1998年1月王石受到國務院總理朱鎔基接見，朱總理對王石對房地産的市場走勢和看法給予充分肯定。1998年12月王石入選《中央電視臺》為紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片——《20年、20人》節目。1999年4月參加世界經濟論壇—— “99中國企業高峰會”，並代表中國房地産業界在論壇上做專題發言。1999年5月參加由中國房地産業協會主辦的“99中國住房發展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月應邀出席“‘99《財富》論壇”，並作專題演講，呼籲21世紀的中國房地産企業走産業化、規模化的發展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。1999年發起組織“中國城市房地産開發商協作網絡”，並被推舉為首任輪值主席，致力於重建行業秩序和公信力，推動中國城市住宅産業的良性發展。2000年6月，發起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導和推動“新住宅運動”。

　　王石現兼任中國房地産協會常務理事、中國房地産協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地産協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。

　　王石是中國房企的“精神領袖”

　　“王石的領導方式不是像小企業那樣人盯人地進行管理，萬科實現了‘人治’下的‘法治’建設，形成了流程管控而不是人力管控。對企業的領袖來講，最重要的是他的經營思想和所建立的體系。”

　　這個問題引發的爭論更多的是因為站在傳統的角度上來看待的。在中國的許多傳統企業和其他一些領域內都是採取“人治”的手段，尤其是在一些小型企業中，往往是一個人決定一個企業；但一個現代企業應該是“法治”的。王石的行為是他對於企業經營、資本經營的又一與眾不同的思維方式。我們不應該還停留在一個低的層面來看待一個企業家，而應該站在企業戰略的層面上做出評判。

　　王石是萬科的締造者之一，我們姑且不論王石花費了多少時間來準備登山，而是要看萬科在全國的業績。事實勝於雄辯，萬科在這種情況下運行良好，也就證明了王石的領導有方。

　　與此同時，把企業理解成簡單的機器是一種錯誤的觀點。股民只對自己的投資回報感興趣，只要能使企業良性發展，使股民的投資保值、增值，股民就會滿意。合格的董事長應該能夠令企業健康發展，使股民得到豐厚的回報。王石登山有利於萬科品牌的建立，必然會給萬科股票帶來更加廣闊的市場，最終使廣大股民受益。王石登山如果能給股民投資帶來經濟效益，我想股民是不會反對王石登山的。

　　王石作為地産界的代表登上珠穆朗瑪峰，對於整個行業來講都是一件光榮的事情。它反映了企業家在追求一種精神，而且是人的一種共同精神追求。這種精神勢必會滲透到企業文化當中，給房地産業帶來一種凝聚著文化內涵的産品，形成一種更高層次的追求。我認為當今正是需要像王石這樣的英雄、需要他這種精神的時代。

　　我們在經歷改革開放慢慢富裕起來的時候，掉過頭來可能又會發現自己精神上的匱乏。物質的缺乏可以通過我們自身的努力在短時期內改變，但精神貧乏的改造卻是一件困難的事情，需要經歷一個長期的過程。

　　現在有人對王石登山的事情提出疑義，我感覺到這是價值觀太過傳統、太過陳舊導致的。如果抱有這樣的觀念，那麼無論是經營企業、搞經濟發展，還是進行改革開放，恐怕都是很困難、很危險的。我們搞企業經營、搞經濟發展，歸根到底是為了生活得更美好：過得更好的標準不是有吃有穿，而是要過得比以往更加富有，尤其是精神上的富有。

　　今天是一個需要英雄的時代，一個優秀的企業家不會僅僅局限在單純的企業經營之中。王石敢於挑戰自我、挑戰極限，同時又能高瞻遠矚、運籌帷幄，都説明他是一個優秀的企業家，一個傑出的核心人物也正是一個企業品牌的重要標誌。

　　企業領導者要把握好角色定位

　　“高級管理者必須首先遵守公司制度。我們不是皇帝，不是在經營私人資産，而是受股民委託從事職業經理人的工作。作為職業經理人必須遵守職業道德，這種道德是受制度約束的，是由股民決定而不是你自己決定的。所以我認為王石的行為是違反制度的，是對股民的不尊重。因為他肯定沒有事先向股民請示，而股民也沒有批准。”

　　一個優秀的高級管理者首先要搞清自己是委託還是被委託，做好自己的角色定位。　股東就是委託者的角色，王石先生作為一個職業經理人，是受他人委託的，本身就是工作隊伍中的一員，應該對公司運營實施具體的監督，認真行使權力，而不應該隨便再把股東賦予的權力委託給他人。雖然你可以在一定程度上進行授權，但不能把所有的權利都委託給別人——也就是説委託與被委託的關係應當有所明確。

　　我認為王石最關鍵的問題是把他自己當成了股東，但他恰恰不是股東而是職業經理人。退一步講，即使你是公司的大股東，也要對其他股東負責。一個個體戶是自負盈虧的，他的行為和其他人沒有任何關係；而一個公眾公司是由廣大股民的委託來行使權力的，你要盡到建立隊伍、進行管理、保證利潤的義務，同時無權隨意分配股民給你的權力。

　　也許有些人認為只要管理好公司、完成利潤就叫做盡職，管理者不在公司、公司也能正常運營就叫盡職；但問題是，如果管理者在公司中進行日常管理，可能會比目前的狀況更好。

　　萬科作為一個上市公司，很多股民把他們的資産委託給你管理，你就要負責任。即使你現在的效益很好，那你也需要努力將其做得更好。　

　　王石現在是一個職業經理人而非普通個體戶，並不是自己想閒就閒想幹就幹，或者把公司委託給別人去幹。我認為他好像覺得自己是一個老闆，形成了一種委託關係，我認為王石把自己的角色搞錯了。職業經理人和股東是兩個不同的概念，職業經理人需要自己兢兢業業的工作，而不是讓你自由的進行安排。職業經理人是受股東的委託來進行企業資産管理，不屬於個人行為。既然是受股東委託，那麼大家應該看到你在為公司盡職盡責。

　　不要把我當成工頭

　　“對股東最負責的行為應該是一種透明，要讓他們明確知道，一家上市公司的董事長在做什麼。”

　　登山純屬我的個人愛好。上市公司的高層只要出了事，一定會影響公司的股票，萬科也不例外。但是，許多國外的企業家並沒有因此放棄他們個人的愛好，比如甲骨文的董事長曾率領他的團隊9次奪取了美洲盃帆船賽的冠軍。　　不要把我當個工頭來要求！不要這樣要求一個董事長！　　作為董事長，要扮演三種角色，在決策上要確定公司的方向，第二是決策監督任務，第三要有責任去培養新人。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀裏嘩啦，那這就是一個病態的企業。登山對公司品牌有相應的提高，萬科也想借登山做一些事情。作為公司長遠的廣告形象策略來講，我的登山無疑對公司品牌是個提升。

　　“我的個人價值對上市公司是否重要，並不在我的業餘生活，而是我在業餘生活之後，投入工作中時，是否盡全力為股東服務了，是不是王石離開萬科就稀裏嘩啦了，一個公司如何做到制度化、品牌化才是至關重要的，可以這麼説，如果選三個上市公司的董事長，然後把他們全滅了，受影響最小的就是萬科。”王石語重心長地説。

　　描述房地産企業現狀的一句名言是“不談身體談天氣”，是指當下不少房地産開發商，少談企業本身(身體)，而樂於對泡沫、市場(天氣)開火。顯然，這也是不少房地産企業對是否上市的問題嗤之以鼻的解讀，上市之後需要無遮無掩，令期望完成原始積累的房地産觀望者沒什麼興趣。如果非説王石是不顧個人安危，滿足一已興趣，倒不如説他起碼有炫耀的資格。萬科在經過多年的減法原則之後，專業化程度與公司運行機制已有成型模式，王石離開一段時間確實不會有什麼影響。不過，質疑者的問題是，王石的作用與萬科的運行，在目前的階段仍存在“交集”，並沒有實現王石可以完完全全俯視萬科的運行而可以置身度外。

　　房地産行業土地資源的不透明交易、職業經理人奇缺造成的劇烈流動、國內金融體制與房地産發展的脫節及住宅生産的地區差異等問題，實際上是目前中國任何一個房地産企業都無法回避的，萬科也不例外。王石的經驗、地位還將是萬科在業界不可缺少的一道屏障。如果國內的金融機制、土地交易和信用機制，能與美國那樣成熟的市場環境相媲美，産生像CNN董事長特納那樣無所不好、無險不冒的傳媒英雄，又有何不可呢？