王文京

央視國際 2004年05月14日 09:44

　　王文京，用友總裁。1964年12月15日出生於江西省上饒縣。1979年9月～1983年7月，在江西財經大學讀書；1983年8月～1988年10月，在國務院機關事務管理局財務司工作；1988年10月15日，從機關辭職，與蘇啟強合夥創辦用友公司；1992年11月，被評為“中國優秀民辦科技實業家”；1993年2月，當選為北京市政協常委；1994年9月，被評為“中國優秀民營企業家”； 1998年2月，當選第九屆全國人大代表。

　　王文京十年走過了一條在別人看來很難成功的路——産業定位是純軟體，企業性質是純民營，啟動資金是借來的5萬元，又沒背景和後盾。1988年12月6日，只有24歲的王文京和現在的連邦董事長蘇啟強在中關村海淀南路一個居委會9平方米的房間裏開始創業的時候，曾經做過一個十年發展規劃，希望到1998年營業額達到3000萬人民幣，但現實是1997年用友的營業額就已經超過了一個億，1998年營業額將會達到1．8億。王文京十年所取得的成就，連他自己當初也沒有想到。但十年前，王文京想到了一定要從國家機關高高的院墻裏走出來。

　　辭職

　　王文京離開國務院機關事務管理局的方式是辭職。他知道，如果採取其他諸如“停薪留職”等變通的方式，機關肯定不會放他走，因為，機關5年王文京幹得很不錯，很得領導賞識。王文京在國管局主要做了兩件事：一是起草了中央國家機關行政會計制度，這個制度一直沿用到90年代；二是負責實施了中央國家機關行政會計電算化工作。“1985年，我和蘇啟強幾個人主動找領導建議在整個中央國家機關財務部門進行會計電算化工作。從項目規劃、硬體選型、到軟體合作單位選擇，組織研發、鑒定，推廣到100多個單位，一共歷時2年多。這個系統一直用到了90年代初，後來國家機關升級財務軟體又選用我們用友的産品。”

　　王文京是單位的“紅人”，被選為先進工作者，在全局幹部大會上做先進事跡報告，“如果在機關發展可能會很有前途”。但王文京24歲的時候，決定要到實業界去發展，到經濟生活的第一線去。在1988年，王文京意識到辦企業才是他個人的長遠選擇。“計劃經濟機關是最好的單位，市場經濟企業越來越重要。”

　　“辭職創辦企業是自覺的選擇，不是別人把我推到辦企業這條路上來的。我當時離開機關並沒覺得有什麼可惜，也沒有感覺到創業有多大的風險。”

　　觸發王文京在1988年辭職的直接原因有兩個：一是，做完會計電算化工作，王文京感覺到財務軟體很有前景。“財務軟體當時的應用情況是各單位自己做，自己用，遍地開花，低水平重復。這表明各單位對財務軟體有普遍的需求。”二是，1988年北京試驗區成立，鼓勵專業人員到中關村創辦科技企業。1988年8月15日，試驗區在北京展覽館劇場召開成立大會，“我偷偷地跑去參加了”。

　　辭了職的王文京，“關係全在街道，成了待業青年。”所以，以最低的企業形式個體工商戶註冊了“用友財務軟體服務社”，“我和蘇啟強兩個人從最早的一個用戶那裏借了5萬元，買了一台長城0520DH。白天出去做軟體推銷或者上門給用戶做服務，晚上回來編程序，每天忙到十一二點，晚上我就住在9平方米的辦公室裏。”“當時用友能不能做起來，我儘管沒有十足的把握，但有基本的信心和十足的決心，同時做公司是一種寄託，公司只是一個載體而已，辭職最主要的是我要換一種發展的方式。”王文京喜歡上做企業是因為他認為做企業是一個創造的過程，而且發揮創造性的餘地很大。“企業往什麼方向發展？希望怎麼管理？招怎樣的人？以及希望大家都做什麼？都可以發揮，實現自己很多的想法。”　

　　另外，“通過做企業可以團結一批人一起做共同的事情，這種感覺比較好。”

　　做企業也有做企業的難度，做企業也有做企業的苦衷，王文京認為最重要的是要調整心態。“做企業的人一睜開眼睛看到的就是問題、困難和壓力，但如果你認為問題、困難和壓力是一個企業領導人職業生涯中不可或缺的一部分，企業領導人的職責就是要處理問題，要解決困難，那麼，你就不會感到辛苦了。”

　　腳印　　

　　用友真正在市場立住腳主要靠1990年發佈的兩個産品：一是王文京開發的90版用友賬務軟體；一是蘇啟強負責開發的UFO財務報表軟體。“到了1990年，公司已經發展到二十多個人，開頭我既想管公司事務，又想做開發，效率很低。我在北圖租了一間房子封閉開發，開頭還可以，後來他們知道我在那兒，又去找我，我只好又搬到了八大處，封閉了一兩個月才把産品做了出來。”

　　“意義更大的是蘇啟強負責開發的UFO財務報表軟體，蘇總從機關就開始研究報表軟體。蘇總智商很高，很聰明，開發出的UFO軟體在當時無論從應用還是從技術來講，都是最好的，取得很大的突破。UFO的成功致使我們在財務報表軟體上的優勢一直保持到現在。當時，我們勒緊褲腰帶在這個軟體上投了50萬。”

　　在軟體設計上，學財務出身的王文京強調實用性和操作的簡捷，而不是追求技術。“財務軟體不是系統或者支撐軟體要特別強調性能，就財務軟體而言，功能的實用性和適用性對用戶來講是最重要的，因此，很實用、很容易學一直是用友軟體的特點。用友軟體開發的指導思想是：實用性、先進性和可靠性，功能實用排在技術領先前面。”

　　王文京這種軟體的開發思路可以追溯到1988年他為公司起名用友。“關於公司的字號我想了好幾個月，想了很多名字，但一直都沒有滿意的名字。一天，我在《經濟參考報》上讀到一條很短的消息，這條消息説，美國軟體市場上有一種叫做‘用戶之友’的軟體最受歡迎，因為它很容易學，很容易掌握，用戶的界面很好。我馬上就想到我們將要做的軟體正是這種軟體，於是，馬上就給公司定名為用友。”對軟體來講，思想比技術更重要。1990年3月，“用友軟體服務社”轉辦為有限責任公司，4月，用友財務軟體通過財政部評審。“能不能通過財政部評審，我們自己都沒有把握，因為，開始我們當時還是一個不起眼的民營企業。財政部在這方面的政策水平非常高，要不然也不會有國産財務軟體今天的繁榮。”

　　1990年夏天，用友辦了第一期代理培訓班，現在的連邦總裁吳鐵當年在用友一手建立的代理制，為用友的營銷網絡建設奠定了基礎。1991年，用友成長為財務軟體第一，並佔住第一的位置，一直沒有下來過。“差不多兩到三年，我們就要換一批主要的競爭對手。軟體企業的發展軌跡是一浪接著一浪，浪潮來了，有的企業把握住了機會上來了，沒有把握住的下去了，每一次技術的變革都是市場份額重新劃分的時刻。對一個軟體企業來説，跳上一個浪尖可能比較容易，把握住兩個浪潮也是可能的，但是幾個浪都要把握住，才是真正的挑戰。”

　　“從最初的DOS版、網絡版，到Windows平臺，到現在又有新的發展，用友沒有潮起潮落，一直穩步增長的最重要的原因在於企業的均衡發展。軟體企業的發展不能僅靠一個方面，要靠綜合素質。僅憑技術取勝的公司在超高速發展之後隕落的例子在高科技企業中比比皆是，所以，立足長遠的軟體公司必須在研發、營銷、服務和內部管理方面都比較強，而且水準差不多，能夠配合起來。單項冠軍不行，必須是全能冠軍。”而且，“現在成熟的用戶已經從原來偏重選産品或者技術，慢慢轉向了選合作夥伴，特別是大用戶，它要看你是不是一個立足長遠、能夠長久發展的公司。對於過幾年就不見了的公司，不少的用戶經歷了太多的這方面的挫折。買軟體和買傢具是不一樣的，買傢具這次不行，下次換一家，軟體應用有它的連續性。”

　　分家　

　　用友一直是第一，但不能説用友發展的過程中就沒有問題。“1993年，我們也投了一些精力在軟體以外的行業，覺得行業外的誘惑很多，但是到了1994年就發現不對，必須要調整過來。”“對用友來講，多元化沒有任何優勢，我們的優勢只是在軟體領域。出去做了一把之後，跟沒做之前的感覺不一樣了。沒有幹的時候，總是覺得人家的山頭比自己現在站的山頭高，跑到那邊一看，才發現自己原來的山頭比人家的山頭還好，發現各行各業都不那麼容易。”在軟體行業外跑了一圈的王文京，在1994年提出“立足軟體領域，實現産業化”的發展戰略。“軟體以外的産業再大的誘惑，也不去做了，因為軟體産業本身就是一個很好的産業方向。”事實證明這個決策是對的，最近三年，用友的利潤和營業額的增長都在60％以上。

　　王文京把公司發展到5年左右出現的問題稱為“青春期綜合症”。“公司在上升，規模在擴大，綜合管理跟不上很容易出問題。1992年，我們公司也出現過人員流失，金蜘蛛前期的主要骨幹基本上都是從用友去的。開始我心裏比較難受，後來，我考慮清楚了人才流失是不可避免的，關鍵是能否在這種情況下不為此所困，能夠繼續把公司向前推進。1995年，用友組建集團公司後，流出去的人才有一批回流了，因為公司有了更大的發展。”　

　　王文京處理得最好的分手還是1994年他和當時的用友第二把手蘇啟強的分手。

　　“1993年的時候，蘇總覺得建立軟體銷售平臺是一個機會，希望做一做，開頭我也參與了一些討論，但後來我還是希望把精力專注在軟體産品上，專心做産品開發商，不想再搞多元化了，因此後面我就不再參與了。”

　　“大家對公司後期的發展有不同的認識，就按照各自的思路分開去做，不一定非要綁在一起。就蘇總而言，合作這麼久，他也希望有一個獨立發展的機會。這很好。”“蘇總在用友佔很大的股份，他離開的時候，我們把他的股份買了回來，用友為此付了一筆規模不小的現金，用友是我們共同創業的一個成果，該是蘇總的就是他的。”

　　“對我來講，支付一筆規模比較大的現金給公司的財務造成了一定的壓力，但是保有了用友這樣一個品牌和公司基礎；對蘇總來講，有了這樣一筆資金去創辦連邦也有了一個基礎。這樣都很合適，可以説是一個‘雙贏’的分手。”　

　　“用友創辦之初就有投資協議，明確規定了誰的股份是多少以及準確的比例，而且工商註冊也很明確。1988年創業，我們可以挂靠國有企業，可以搞民辦集體，但我們選擇了最低的一種企業形式——個體工商戶，並不是個體工商戶的形式有多好，關鍵是這種形式産權是明晰的。做企業，一定要按一個明確的産權制度來做，否則大了以後一定會出問題。”“我和蘇啟強是好朋友，直到現在還是很好的朋友，現在兩家公司還是合作夥伴。我們同一年被分在同一個單位做同樣的工作，一起做會計電算化工作，大家處得不錯，我要出來辦公司，要拉一個人，就拉蘇總，因為我覺得蘇總當時是最好的一個搭檔，我們性格上有些互補性。”　

　　管理　

　　渡過企業“青春期綜合症”的王文京把管理看得很重，他把軟體企業的管理分為四個層次：一、文化管理；二、戰略管理；三、職能管理；四、運作管理。

　　王文京認為，企業文化的管理是企業價值觀的管理，是最高層次的管理。“軟體企業的文化要強調創新，提倡寬鬆，在此基礎上講究紀律。像管勞動密集型企業那樣的工頭式管理一定不行，因為軟體人員都是智力人才。”“軟體企業在組織結構上需要扁平和人員間的平等化，不能搞很森嚴的等級。因為軟體人才並不比你差，很多方面比你強。用友的企業文化是：尊重、公平、實現；人際文化是平等、交流、溝通。”“在強調寬鬆的同時，也要提倡團隊和集團的概念，現在做軟體企業，單靠個人或者少數人的力量已經不行了，個人英雄的時代業已結束。”

　　軟體人才的流失像一把刀子，不時地把軟體企業刺得遍體鱗傷，渾身是血。1992年被刺過一次的王文京認為留住人才最重要的基礎是靠企業的發展。“任何人選擇公司，都不會選擇一個沒有發展前景的公司，每個人都希望自己所在的公司是這個領域的領頭羊。因此，企業要向自己的員工詳細闡述企業發展的前景以及分怎樣的步驟去實現它。1996年，我們做過一個新的十年規劃，當時主要是從業務角度考慮要規劃，後來，我了解到實際上這個規劃在員工中的影響很大，員工其實是非常在乎自己所在的公司是不是一個立足長遠、有發展遠景的公司。”“目標的實現同樣重要，這些年我們每年的年度計劃都如期完成。1995年我們董事會制定的‘三年規劃，兩件大事’：軟體收入過億元，建成用友軟體大廈，1997年都如期實現了，這對員工影響也很大，覺得公司的規劃目標是能夠實現的。1997年，我們又制定了新的“三年規劃，兩件大事”：2000年軟體收入5個億，2000年前公司股票上市。”

　　“第二要給人才以舞臺，就是給他幹事的各種機會。軟體人才都有自己的抱負，他們選擇公司，不僅僅只考慮收入，還希望在這個地方能發揮專長，做出一些事來。因此，要在他發展的不同階段，給他足夠寬廣的舞臺供他盡可能地發揮。我們要讓人才認識到在用友做出一個好的産品，已經不單單是公司範圍內的事，它會有幾萬、幾十萬的用戶，它在社會上有價值，甚至推動了我們國家這個領域的向前發展。在這一點上，我們和外企相比有優勢，外企打工的色彩是很濃的，允許個人的發展機會很小。”

　　“第三是待遇。這是一個硬指標，對於來自外企的競爭，只能是你自己做得更好。我們每年的人力成本都是上漲的，這個沒有辦法，因為誰都要生活，公司應儘量通過員工的努力和企業的發展解決好大家物質生活的問題。我們新大廈原來規劃的23個停車位，現在都滿了。”“第四是文化。就是要有一個符合軟體企業特點的企業文化，讓員工工作起來身心愉快。”

　　産業　

　　1988年，王文京創辦用友的時候，根本就沒有想到過軟體會像汽車一樣成為一個産業。“我只是感到軟體在世界上很有前途，財務軟體在中國會有發展的機會。”但王文京對民族軟體從來沒有悲觀過、失望過。“重要的不是現在的起點是高是低和現在的規模是大是小，重要的是要去做。絕對不要怕，哪個企業都是從小發展起來的，堅持下去，一定會有大發展。”在王文京看來，在應用軟體上民族軟體有挑戰國外軟體的實力。“組成軟體産業的三項戰略資源是：人才、市場和資本。市場我們比印度要強得多，印度內需市場很小，美國軟體能發展起來，就是因為它有龐大的國內市場，中國的市場在未來沒有問題；人力資源我們很豐富，我們還存在人才的結構問題，但這是要靠發展才能解決的問題，我們發展軟體的時間太短了，所以，我們會缺系統分析人員和項目管理人員，這些問題隨著發展可以解決；資本問題本來被看做一個很大的問題，一年以前，我還不敢説資金沒有問題，但是最近一年，特別是最近半年，完全改觀了，無論是國內資本還是國際資本，都在往中國軟體上面投。”所以，王文京承認用友最大的挑戰來自國外的廠商，但還是對自己的競爭力有信心。“在中低端上，國外廠商對我們影響不大，威脅主要是在高端上，但國外軟體在高端上也存在産品的本地化問題以及服務支持體系本地化問題。”“不是説，有資本就可以做一切事，資本優勢就是壓倒的優勢，對於一個軟體公司而言，更重要的還是人。現在不乏有這樣的企業，它有很多錢，也想投資做軟體，但是如果沒有合適的人一樣做不成。在美國同樣有錢的不會就微軟這幾家公司，而且微軟開始真沒有多少錢，但微軟只有一個。”