在不久前中央電視臺2006年黃金資源廣告招標大會上，醫藥企業集體崛起，可謂是今年最大的熱門。牌號為288的仁和藥業，別出心裁地請來了付笛聲夫婦為自己助威，吸引了無數眾人的目光，最終仁和藥業中標9725萬元，成為今年央視招標的一匹黑馬。

　　三亞，中央電視臺媒體資源説明會結束後，仁和集團媒介部部長方立松饒有興致地與記者聊起了仁和集團的發展觀念。

　　記 者：仁和集團近一二年發展比較迅速，您覺得主要原因是什麼？

　　方立松：仁和藥業在1999年底成立了集團，到今年也就五年時間，到今年12月完成了第一個五年計劃。從藥業發展來説，我覺得以五年的時間發展到今天，在當今的市場競爭下，還是比較罕見的。這主要與企業的運作模式有關係，仁和藥業前幾年一直在做終端，一直在做銷售網絡，在基礎打牢以後，近兩年特別是今年，制定了非常有效的媒介策略，以四兩撥千斤的作用迅速做大，這是企業快速成長的主要因素之一；另外，還有一個因素非常重要，就是我們集團董事長對於公司媒介策略的理解、把握、支持是非常關鍵，這是企業能不能真正執行有效媒介策略的關鍵，而這並不是每一個企業家都能做到的。目前仁和集團在江西的排名都是非常靠前的，是一個發展非常快速、健康的企業。

　　記 者：不久前的11月18日，仁和集團在央視黃金資源廣告招標會上中標近1億元，這是仁和第一次如此大手筆在央視投放廣告，你們是如何考慮的？

　　方立松：仁和集團以前大都用地方衛視打廣告，主要是成本、風險控制方面的考慮。求穩可能用地方衛視，但是仁和集團要在全國打品牌，那麼首選媒體就是中央電視臺了，央視的很多優勢尤其是其新聞價值是其他媒體不能替代的，它對經銷商、地方政府、消費者的影響更是省級衛視無法企及的。以前不願進貨的經銷商看到央視的廣告，很可能主動進貨，甚至交預付款拿貨。藥品零售時，央視的權威性和公信力就是藥品質量最好的保證，讓消費者放心地買藥。國字號企業也許不需要這些影響力，但是民企生存環境艱難，還需要巧妙地借助央視。

　　記 者：明年央視的招標段廣告，將主要用於投放什麼産品？

　　方立松：我們想把招標的廣告資源主要用於投放感冒藥。感冒藥市場沉寂了很多年，雖然有眾多的大品牌，像感康、白加黑、康泰克等等，但這些品牌在經過幾年的消耗之後，它們在營銷上、渠道上都日益同質化，消費者希望看到更新鮮的品牌，所以我們覺得現在機會來了。目前我們企業從通路、資金、人力、營銷等方面都具備了一定的基礎，我覺得應該在市場上爭奪屬於自己的一塊蛋糕了。

　　2006年，我們會重點推廣感冒藥，其他別的品牌，像閃亮滴眼露今年運作得很成功，明年我們準備繼續深化，進一步去搶奪更多的市場份額。

　　記 者：據了解，仁和集團在2004年底就準備在央視進行較大的廣告投放，還為此專門來到北京與當時央視廣告部主任郭振璽進行了深入溝通，為什麼推遲到2005年底才有大動作？

　　方立松：2004年底本來我們是要大力投放央視廣告的，當時我們主推的産品是婦炎潔，但受到政策的限制，國家廣電總局規定晚上六點半到八點之間不允許投放衛生類的用品廣告，就是晚飯時間不允許出現痔瘡藥、衛生巾等産品廣告，婦炎潔也歸為這一類，所以沒能投放央視，而感冒藥這一塊就不受限制了。

　　記 者：您認為通過央視廣告對銷售産品來説，會起到怎樣的促進作用？

　　方立松 ：像感冒藥這一類的大眾用藥，我們覺得央視廣告的殺傷力是非常強的。這也是為什麼我們今年招標能夠投入鉅額資金，並有如此堅定的信心做下去的原因。從産品的銷售渠道、消費者廣告的認知和對於品牌的相信程度等各個方面，我們都進行了分析，結果表明央視是最好的一種傳播途徑。目前我們投放在央視的廣告額佔我們廣告投入總額的一半以上。

　　記 者：仁和集團的品牌非常多，有可立克感冒膠囊、閃亮滴眼露、婦炎潔洗液等等，你們是如何協調各個品牌之間的廣告投放比例呢？

　　方立松：這個比較複雜，主要是看市場預期、産品的生命週期等因素。我們沒有一個固定的分配比例，靈活性比較大。因為這受到很多因素的影響，比如市場競爭也會迫使企業改變資源分配，像05年我們的産品婦炎潔在市場上掀起波瀾以後，浪迫使潔爾陰及其他競爭對手跟進了，這都會導致我們的策略變化。

　　記 者：仁和集團國內的競爭對手有哪些？你們與競爭對手在品牌運作上有什麼不同？

　　方立松 ：仁和集團不同的産品有不同的競爭對手。就區別來説，我們在媒介運作上應該走在一些競爭對手前面，仁和這一年多以來的成功，重要的一個因素基本上是在媒介創新運作方面取得的，通過媒體運作能夠快速地把品牌樹立起來，達到市場份額。所以説，仁和集團把媒介看做企業的一種戰略資源。

　　正確的媒介策略對於在營銷類的非處方藥市場上取得成功，確實威力巨大。雖然成功背後不能缺少配套的生産、銷售、定價、管理，但媒介策略是最直接的表現方式。媒體是廠家向消費者、經銷商、競爭對手傳遞信息的一個最直接的平臺。今年在廣告製作上，我們有一個片子的投入製作費就達到五百多萬元，可見我們媒介、廣告運作上確實下了很多工夫。

　　此外，渠道也是仁和引以為豪的一個方面，可以説是仁和集團的核心競爭力之一。仁和集團在全國各個省的網絡都是按照區域市場劃分的，不設省級代理。每一個區域經銷商，我們都有幾人，或者幾十人的營銷隊伍來幫他提供服務，幫他做鋪貨、價格管理、售後服務。中間環節少、渠道扁平化，區域經銷商很有積極性。

　　記 者：你怎樣看待醫藥市場的前景？

　　方立松 ：我以前是做日化出身的，我覺得藥品競爭的激烈程度比日化、食品飲料等快速消費品還是要小，所以在這個行業裏只要在營銷模式、營銷手法上面比別人領先一小步遠比日化、食品飲料少得多，所以在這個行業裏只要在營銷上面比別人領先一小步，那麼可能取得的成功要比別人多很多。

　　記 者：在這種情況下，仁和集團確立了明確的發展目標嗎？

　　方立松 ：借用一句我們公司董事長楊文龍先生的話來説“仁和集團公司的戰略目標就是要打造非處方藥市場十個以上銷售超過億元的OTC品牌”。品牌就像搖錢樹一樣，對市場的號召力、對消費者的影響力非常大，是健康成長最重要的因素。目前我們已經有三四個這樣的品牌了，2006年還會推出一二個。

責編：史軍勝