廣東日化:進一步就是天堂 

央視國際 (2005年02月05日 10:19)

　　2004年11月18日，當寶潔成為中央電視臺2005年的標王時，當隆力奇、上海家化等本土軍團在央視招標現場頻頻舉牌時，廣東日化的老闆都在幹什麼？

　　雖然之前有傳聞稱，廣東的幾個日化品牌也已經開始行動起來了，都在跟央視廣告部洽談合作，但現象顯示，廣東幾個日化品牌在CCTV招標會上收穫不大。

　　廣東的日化品牌，難道就是在一個小圈子裏打轉，永遠走不出廣東？

　　面對從地方性品牌到全國性品牌的跨越，他們到底缺點什麼？

　　寶潔已經在中國部分地區站穩了腳跟，加上對二三級城市和農村有極大影響力的央視廣告的推波助瀾，它確實有可能把勢力延伸到中國市場的最深處。

　　2005年的標王為廣東日化的未來敲響警鐘: 現在是你們走出廣東的最後時刻！錯過了這個時刻，留給你們的將是一個慘澹收場的結局。

	聯合利華公司媒介總監周博在招標現場

　　廣東日化品牌: 錯過最佳發展時機

　　2003年，我國日化行業銷售總額超過700億元，躍居世界第8位、亞洲第2位，企業的數量達到3000多家。其中，粵系洗滌用品和化粧品企業佔了2/3。應該説，廣東日化在早期曾擁有過很強的優勢，也曾有過一個無與倫比的稱霸全國的機會。

　　上個世紀入世之前，寶潔、聯合利華等國際大鱷雖然有很強大的實力，但中國市場當時並未完全開放，這就給他們的進入造成了障礙。毗鄰港澳、最早接觸海外消費形勢的廣東老闆們很敏銳地注意到了這個市場。他們盯住了寶潔的空白點，有人做沐浴露，有人做洗髮水，很快就起來了。最早的這一批廣東日化企業，以寶潔為假想敵和啟蒙老師，利用本土的渠道優勢開始走向日化市場。由於廣東良好的經濟生態和對日化産品巨大的需求，這批企業快速成長，並迅速地完成從賣産品、賣概念到賣品牌的轉變。

　　2001年到2002年間，原本聚集在潮汕地區的日化企業(主要是民營企業)開始了一場聲勢浩大的“新造牌運動”。它們果斷地把總部遷到華南中心城市廣州，並以此為輻射點，廣告拉動和渠道驅動雙管齊下，不遺餘力地拷貝寶潔、絲寶等成功模式，在廣東市場取得了戰略優勢，並在2002年發起了“北伐”。這個時期的廣東日化，前途一片光明，因為它們擁有四大優勢:

　　1．相對於跨國大鱷，它們擁有本土優勢。

　　2．相對於內地大部分企業，廣東日化企業是盯著寶潔成長起來的，從産品質量到品牌形象，廣東日化企業遠比內地企業走得更遠。

　　3．廣東日化企業的第三個優勢，是有先天肥沃的市場作後盾——即廣東市場作為他們的大後方。廣東市場的洗禮不僅為日化老闆們積累了雄厚的資金實力，而且也積累了豐富的市場經驗。

　　4．廣東日化的第四個優勢，是日化類營銷人才充足。日化類産品是一個難以用技術參數考核優劣的産品，它更多地依賴於消費者的感觀和印象，因此營銷就成了關鍵。改革先行的余蔭讓廣東匯聚了來自全國各地的營銷人才，加上在廣東這個殘酷的市場上的歷練，造就了大批能夠勝任全國性營銷的精英，因此在當時廣東不存在人才問題。

　　這幾大因素，構成了一個千載難逢的時機，廣東的日化企業如果抓住了這個時機，就有可能在全國市場壘起一道銅墻鐵壁！在寶潔調整它的市場策略以前佔據這個市場。很可惜，一切並沒有像我們所期望的那樣發展。

	國産日化代表隆力奇在央視招標現場

　　老闆的心病: 全國性品牌的投入産出比太小

　　但是，在這樣的大好形勢下，廣東日化企業並沒有走出去。迄今為止，廣東日化仍未出現一個全國性的強勢品牌。著名營銷專家李錦魁認為，既然産品沒出現問題，市場沒出現問題，人才沒出現問題，渠道沒出現問題，那就是企業本身出現了問題！

　　而企業出現的問題，最終是企業最高決策人——老闆的問題。業內有一種説法:“不是企業不能走出廣東，而是老闆不願意走出廣東。”為什麼呢？一位在日化行業很資深的經理人説:“因為有錢賺了。”

　　李錦魁説:“在廣東把生意做順了以後，老闆通常都已經賺得盆滿缽滿了，這時候由於在廣東這一塊已經運作得十分成熟，基本上不用追加投資就有錢賺了。但在北方的話，則還要追加很大的投資，風險也比較大。而且還涉及到一個投入産出比的問題。”

　　由於經濟環境、自然氣候和生活消費習慣的差異，廣東市場對日化産品的消費力要比內地強大許多。以洗髮水為例，一年四季天天衝涼的廣東人，對洗髮水的人均消費量就比北方地區高出3-5倍。“因此同樣在城市繁華地帶的超市中的一個櫃臺，在廣東可以賣到5萬的月銷售額，在湖南可能只能賣到2萬，東北地區更少。”但是相應的宣傳和渠道鋪設的費用並不見少，由於走出“地頭”，在渠道建設上的費用甚至比在廣東要高得多。這樣一筆帳算下來，許多老闆便會認為走出去不值。