從先做概念再做産品到先做産品再做概念

　　除了産品廣告上的變化外，奧妮反思的收穫還體現在品牌戰略上。雖然奧妮公司目前擁有奧妮、100年潤發、西亞斯三個全國知名品牌，但除了奧妮“植物一派”的定位非常清晰，而且有首烏、黃連等系列産品具體支撐外，100年潤發和西亞斯似乎只有文化因素上的定位，沒有細分出明確的功能特徵。正像黃家齊所説的那樣，文化上的訴求並不必然能促進産品在市場上的銷售，雖然奧妮可以把100年潤發定位到專業高檔的洗髮産品層次上，但奧妮將用什麼具體的産品解決方案來支撐這種定位才能讓消費者認可，而非僅僅停留在企業自身的一廂情願上？西亞斯也遇到同樣的問題。此外，現在看來，奧妮公司已經確定要把奧妮、100年潤發、西亞斯這三個品牌分立出來，那麼這三個並列的品牌之間的關係和資源的分配上將做如何的處理，才能使三者在市場中不至相互打架，又能相互促進？

　　對於這些疑問，因很多涉及奧妮公司的未來發展戰略等商業機密，奧妮公司的領導人並沒有正面回答，但黃家齊説，奧妮以前的做法是先做概念再做産品，現在應該是先做産品再做概念，奧妮的每一個品牌都將做實。對於以前的黃家齊，記得北京廣播學院新聞傳播學院院長丁俊傑教授曾在一篇談論奧妮的文章中有過這樣一段論述：

　　這麼多年來，無論是國外的經典營銷理論還是現實中的具體案例，都是一種自上而下的營銷方式：從企業的發展戰略，到營銷戰略，然後才是廣告策略，這樣的營銷方式我們認為是正宗的，也確實對企業發展起到了極為重要的作用。但是黃總的營銷思路不同，他的成功做法給我們帶來了一些新的思考，可以説為我們找到了一些適合中國企業發展的道路，如他做百年潤發這個品牌，他先是想到了周潤發這個人，周潤發是國際影星，是個性情溫和有風度有幽默感的帥哥，男的女的都比較喜歡他，然後他又想到周潤發比較適合來作洗髮水，由周潤發想到百年潤發，想到一個品牌，他的思路是倒過來的。黃總做産品的思維方式沒有被教科書所約束，他運用的是一種自下而上的營銷方式，這種做法跟西方的案例完全是不一樣的。

　　黃家齊的這種“自下而上的營銷方式”顯然已經給奧妮公司打上了明顯的印記，100年潤發如此，西亞斯是不是也如此？記者沒有問，黃家齊也沒有説，但現在看來，黃家齊通過對前些年的反思，已經認識到這的確是個問題。“自下而上”當然更容易創新，沒有黃家齊“先做概念再做産品”的理念，奧妮也許就難以創造出象100年潤發、西亞斯這樣響噹噹的品牌。但這種“自下而上”的創新是否同時也使得奧妮公司的品牌戰略在整合上需要更具商業智慧的梳理？奧妮在以往的營銷運作中總給人一種“虎頭蛇尾”的感覺，這是否是因為概念超前提出而産品研發未能及時跟上？

　　好在奧妮已經意識到問題的所在，並在奧妮品牌的發展上採取了具體的動作，那就是深入挖掘“植物一派”的品牌內涵，以一系列新産品開發將這一品牌內涵做實，並且為了加強奧妮公司的産品研發能力，奧妮正在與國內多家著名植物研究機構探討合作。“沒有産品基礎，廣告會把你吃掉”，黃家齊如是説。

　　顯然，這次奧妮推出黃連除菌系列産品，正是對奧妮“植物一派”品牌內涵深度挖掘的一個最新體現。黃家齊還透露，對於100年潤發和西亞斯這兩個品牌，奧妮下一步也將重新作出調整。可以想像，如果這兩個品牌也能夠像奧妮品牌一樣找到一個在競爭日趨白熱化的中國日化市場具有特別攻擊力的定位，並通過一系列具體産品將各自的定位充分演繹出來的話，奧妮將所向披靡！

　　奧妮正在動搖國際日化巨頭的戰略利基

　　談到競爭，記者曾看到2002年CMMS發佈的一份中國品牌發展報告，調研顯示，雖然截止到當時，奧妮公司基本上已有兩年沒有系統的品牌推廣和廣告宣傳了，但奧妮旗下的100年潤發、奧妮首烏、奧妮皂角在洗髮水市場上的品牌滲透率仍分別以10.0%、94%、5.9%居全國綜合平均值排名的前三位，奧妮公司也是國內惟一有三個品牌同時進入綜合排名前20位的企業。雖然絲寶集團有舒蕾及風影品牌也進入了前20名（舒蕾排名5位，風影為20位），但更進一步的研究表明，影響舒蕾品牌排名的主要城市指標是二、三線城市，而絲寶集團洗髮水品牌在競爭激烈的廣州市場乃至與華南市場無一項品牌指標進入前20名，而形成奧妮三大品牌排名數據的主要指標均來自於一線城市，而一線城市正是寶潔、聯合利華等國際巨頭眾多跨國品牌的大本營。顯然，奧妮公司前些年形成的品牌慣性仍然不可小覷。難怪當重慶奧妮出現時引得跨國公司寶潔、聯合利華紛紛跟進，甚至於寶潔曾經試圖收購奧妮。相對於重慶奧妮來説，絲寶集團甚至取得了比當年奧妮更好的市場業績，但寶潔仿佛並未調整自己的品牌策略，因為寶潔意識到至少在品牌上，絲寶並未對自己構成真正的威脅，到是奧妮對寶潔具有十足挑戰的潛力。

　　奧妮挑戰寶潔、聯合利華這樣的跨國公司的潛力到底在哪？就在奧妮品牌的“植物一派”。奧妮從做首烏洗髮露開始，最早提出“植物一派”的理念，並以此概念統領奧妮的系列産品開發。這樣就在根本上將包括寶潔、聯合利華在內的洗髮産品劃歸到化學洗髮的陣營，而為自己開闢出一個沒有競爭者的市場。這比當年七喜上市之初劃分可樂市場和非可樂市場的攻擊力還要可怕，因為奧妮對植物洗髮市場的佔領也就意味著寶潔、聯合利華等國際巨頭在中國洗髮市場領導地位的徹底動搖。

　　因此，在奧妮推出“植物一派”之後，寶潔、聯合利華也都先後推出植物洗髮概念的産品，比如夏士蓮黑芝麻、潤妍、伊卡璐植物精華洗髮露等，以與奧妮直接競爭，但在中國消費者那裏，奧妮早已成為了植物洗髮産品的代名詞。遺憾的是，奧妮公司由於種種原因並沒有將“植物一派”的品牌理念在産品系列和廣告宣傳中堅持充分，為跨國企業提供了喘息的機會。現在，奧妮公司借黃連除菌新産品的上市重新回到“植物一派”的根本優勢上來，並且是在總結了前些年經驗和失誤基礎上重新出發，無疑，新奧妮的再次亮相將給本已競爭激烈的日化市場投下一枚威力無比的深水炸彈。

　　王慶球在談到重組後的奧妮公司的近期目標時信心十足：三年內累計投入至少10個億，全面進入整個日用消費品領域: 口腔衛生用品，洗滌用品，婦女衛生用品，室內空氣潔凈用品，保健護理用品，嬰兒護理用品，汽車衛生除菌産品；三年內實現銷售總收入30個億，成為中國日化行業的強勢企業的排頭兵；2006年進入資本市場，在香港成為上市公司；五年內達到中國日化行業銷售額前三名，第五年實現年銷售收入20個億；五年後開始全面進入東南亞市場，全面實施跨國戰略營銷。

　　看來，由於奧妮公司的重新出發，中國本已競爭白熱化的日化市場，最後的決戰已經開始了。