 本期嘉賓：東方通信集團公司總裁施繼興
吉利集團董事長李書福
中國人民大學改革研究院院長黃泰岩
本期話題：
變革是一場剝奪既得利益者的運動，在這場運動中企業該怎麼克服變革中的障礙？這裡需要一種怎樣的智慧與藝術？
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》，今天我們《商界名家》欄目請來三位嘉賓，和我們共同探討管理變革的一個話題——變革的藝術，我來給大家介紹一下。坐在我身邊的這位是東方通信集團公司的總裁施繼興先生，歡迎施先生。
施繼興：你好。
主持人：施先生身邊的這位是吉利集團的董事長李書福先生，歡迎李先生。李先生身邊的這位是我們《商界名家》的老朋友了，中國人民大學改革研究院院長黃泰岩教授，歡迎三位，再給三位拜個晚年。
主持人：我們來分析一下這樣一個故事，我們都知道，2002年諾貝爾經濟學獎的得主有一位心理學的教授，他叫卡尼曼，在美國有人做過這樣一個心理學的實驗，隨機地抽取98個人，給每個人分配一個價值5美元的咖啡杯，然後用同樣價值5美元的巧克力去換他們手中的咖啡杯，結果卻是80％的人不願意換這個咖啡杯，然後又隨機抽取了98個人，跟前面那些人不太一樣，先給他們分配5美元的巧克力，再用價值5美元的咖啡杯去換他們手裏的巧克力，結果是仍然有80％的人不願意做這樣的交換。等價交換本來應該是市場經濟裏面的一個原則，為什麼會出現這樣的心理狀況和現實的結果，我們來請問一下三位嘉賓，我們一塊討論一下，怎麼會有這樣的結果出現？
施繼興：習慣於喝咖啡或者習慣於吃巧克力，他不喜歡改變自己的習慣。
主持人：做這個實驗的時候，是隨機抽取了98個人，也就是説對這98個人，事先並不知道他們是不是特別喜歡咖啡杯，或者特別喜歡巧克力，可是結果卻是80％的人不願意去交換那個同等價值的東西，哪怕這個東西剛剛拿到手，他也不願意交換。
主持人：李總覺得呢？
李書福：我覺得這個是人的惰性，通常由於人的這種惰性他就不願意變，變是要付出代價的，要付出辛苦。他不知道變了以後會怎麼樣，比方我們換，我不知道換了以後會怎麼樣，我想這個人他可能都是這麼想的。
主持人：黃老師，你認為這是什麼原因？
黃泰岩：這實際上從剛才你講的是把心理學引入到經濟學，這應該説是對經濟學很多命題的一個顛覆性的變化，應該這樣講，因為它把心理的因素放進來，經濟學過去實際上講的假定人是經濟人，他都要去算賬，我做這個東西值不值、合算不合算，那麼現在把心理學的因素引過來就是説他的心理在發生作用，而不是説算賬。這個實際上講的還是兩個5美元的概念，心理學因素對經濟學命題是一個顛覆，甚至可能你拿10美元的東西來跟他換，他都不去換。
主持人：都未必能換。
黃泰岩：實際上我們身邊經常發生這種事情，好比説，我從人民大學打車到王府井，後來去買東西，買東西後結果把我的一個小包或者什麼東西放在櫃臺上，回到人民大學以後，一想，哎喲，我這個小包丟在那兒了，那麼這個時候我可能再打車返回去，再去拿這個小包，當時買小包，可能根本不需要打車的錢，但是我要去拿，因為這個小包跟了我很長時間，有情感在裏面。
主持人：我們還能發現很多現實的例子，比如三峽移民的時候，給這些移民哪怕安置特別好的房子，分特別好的地，他們仍然不願意離開那兒。這種研究和現實都告訴我們人們不願意用這種等價交換的物品來實現變化，哪怕是交換得來的價值大於我現有的價值。那麼如果把人們手中現有的價值剝奪掉，也就是我們企業改革的過程中經常面臨的讓一些人失去利益，那又會面臨什麼樣的情況呢，我們打開今天的案例庫。
1997年，李書福在家鄉台州創辦了豪情汽車廠。兩年後，又在寧波投資興建了美日汽車廠。兩個廠同樣生産汽車，但零部件採購、市場銷售、財務管理卻是兩套人馬、雙重機構，效率低、浪費大。2000年8月，李書福痛下決心，決定重組，將重疊機構合而為一。 因此合併過程中出現了交接不暢的現象，導致生産出了亂子。在連續換掉兩任總經理後，吉利集團兩個汽車廠的生産才實現了穩定運行。
東方通信集團公司的前身是國營杭州通信設備廠，當時的東信發獎金、分房、晉級都是論資排輩。1990年，東方通信與摩托羅拉合作。為了與先進的國際管理模式接軌，施繼興推出了工資，住房，晉級等一系列改革措施，在全廠引起了非常大的震動。
主持人：通過剛才的短片我們了解到，不管是民營企業還是國有企業，在改革的時候都會遇到這樣的阻力，尤其是施先生遇到的阻力還有一種生命危險，表面上看比李先生遇到的阻力要大一些。
施繼興：實際上當時我們扔西紅柿時，我們本來就在研究這個工資改革中間可能會出現一些什麼問題，只是這來得太快了，我們溝通還不夠及時。
主持人：預計第二天會接到西紅柿，結果當場就接到了，是吧？
施繼興：當然那個時候也是比較早，因為在1993年、2001年的時候，我們進行流程重組，可能一下子精簡有20％的人，600多員工，這個震動就很大。
李書福：我們這些企業跟他們國有企業有不一樣的地方，我覺得我們這種變化在工人方面是沒有任何阻力的，工人你讓他怎麼做他就怎麼做，不存在同意或不同意的問題，主要是整個管理的高層領導，包括總經理、副總經理、下面的科長、部長這些掌握權力的人，在他們這裡會有阻力。比方説，你是總經理，他也是總經理，變了以後，只有一個，讓哪個當呢？比如兩個人都是科長，都是銷售公司的，一合併銷售總經理只能剩一個，不能兩個……
主持人：不能兩個科長。
李書福：對，只能剩下一個，那麼這個時候，他就會想，合併了以後，到底由哪個人來當這個頭，這個很重要。當頭就有權，有權他就覺得好玩，人都一樣嘛。
主持人：心裏滿足了。
李書福：對，心裏滿足了。我想我也一樣，如果讓我跟人家合併，我就想由誰來管，如果讓我管，我覺得可以，如果讓人家管，我覺得我就不幹。所以怎麼來解決這些問題，我認為這個是很重要的。
主持人：當時你是怎麼來解決的？
李書福：我認為這是比較複雜的一件事情，那可不是一天兩天能解決的，那是一個需要很長時間協商和磨合的過程。我們講兩個工廠的合併，臨海的豪情廠跟寧波的美日廠合併，有了一個總經理了，後來我們選出來的是繆雪中，他是臨海的總經理，那麼寧波美日廠的這個總經理呢，就變成了副總經理了，後來臨海這個總經理繆雪中，合併以後他幹了不到一年，就跟我講不幹了，我説你為什麼不幹了，他説別人都不聽他的。後來才知道，臨海一幫人，寧波一幫人，合併以後，讓臨海的總經理當頭，大家覺得憑什麼你當頭呀？我也可以當嘛。後來我選了一個女的，叫柏楊，幹了沒幾天，問題就出來了。因為大家都不配合，這個事情就不好弄了，後來我就給她想了一個辦法，哎，這一招很靈，什麼辦法呢？我説你們這樣，在黑板上寫上一段話，叫做變革的痛苦。他們不合併，就是要痛苦嘛，合併了以後，可能要失敗，合併了以後會帶來很多麻煩嘛，他就是想不通，總是覺得很彆扭，總是覺得不行，因此就痛苦，因此我説變革就是痛苦的，就是要流眼淚的，就是要給他們帶來打擊的，就是有風險的。
黃泰岩：所以在這種情況下，就是從變革的角度來講，為了順利，事先的溝通是非常重要的，像剛才我們講的那個實驗，大家就是一種心理作用，既然心理上對它有一種偏好，對它有一種喜好，或者對它有一個感覺，那麼這種情況下，你和他進行溝通，給他一個觀念上的改變、心理上的改變，就變得非常重要。所以告訴他，這種變革對於未來，每個人都有一些好處，對企業，對個人都有好處，這樣就打掉他的一些心理上的障礙。
施繼興：創造一個公平、公正的環境也是非常重要的。2001年我們變革的時候全員競聘，給每個人一個平等的公平公開的競爭機會。事實上我們2001年這一次的流程再造，管理人員壓縮了35％，比員工還要多。
施繼興：對，全員競聘，創造平等的機會，當然由專家小組來評判。
主持人：這個時候他就不會認為是你剝奪了他的權利，而是他在競爭中被淘汰。
施繼興：當然也有一些幹部覺得壓力很大，他覺得可能承受不了，自動辭聘的也有，甚至主要的負責人都會這樣做。因為有些時候，改革會不知不覺最後改到自己的頭上，平時你精簡人員，比如我主管的這個部門，因為規則上叫公開的，所以按照什麼樣的流程，每個工序需要多少人，一核定下來，哎呀，我下面怎麼剩了這幾個人，他覺得他的壓力很大，對下面本部門的人都沒法交代，他可能自己就提出辭職了。
主持人：在變革中，也是國外做過的一個基本的研究，他發現面對變革的時候，領導者往往只能得到來自20％的同事們的支持，有60%的人處於觀望狀態，還有20％的人是變革的反對者，那我們怎麼樣擴大前20％的份額。
李書福：我覺得變革要看怎麼變，鄧小平説要解放思想，實事求是，要改革開放，很簡單，改革開放，要變革，要發展，發展是硬道理，就是這麼簡單的幾句話，他這個事情就開始做起來了。一開始很多人反對，對不對，農民説，你把這個地分了不行，不符合馬克思主義理論，但是他説一步一步來，先分幾年，所以這都是方法的問題，慢慢人家嘗到甜頭了，改革好了，原來沒飯吃的有飯吃了，沒有房子住的有房住了，沒有衣服穿的有的穿了，那大家就都支持了。現在誰還説我不支持改革，沒有了嘛。所以就看你變革的過程是不是成功的，是不是給大家帶來實惠，如果給每一個人的效益、他的職位和他的發展，都帶來一個廣闊的前景，他一定會支持你，你變變變，他的飯碗變得沒有了，工資越變越少，職位越變越低，最後企業也變倒閉了，人家就不支持了嘛。我想就是看怎麼變，我認為這個很重要。
主持人：關鍵是變革一定要給別人帶來更多的好處。
李書福：帶來實惠，很簡單。工人的工資越變越多，一般的幹部職位越變越大，今天你管這個公司，明天讓你管那個更大的。
主持人：下回你説怎麼變他就怎麼變。
黃泰岩：剛才你講的20％的人是堅定地跟著老闆往前走的，或者他們有點先知先覺，知道越往前發展這個企業越好，我也跟著好，但是剛才你也講到一點，60％的人就是觀望，大家為什麼觀望，因為對前景沒有把握，就像你説的三峽的移民，他們覺得出去以後，前景還不知道怎麼回事呢，大多數人處在這個階段，所以這部分人是可以去爭取的一份力量，實際上是用企業未來發展的遠景、用發展的可能性、用能夠給大家帶來的切身利益，給大家去講。要告訴大家，你跟著我往前走，絕對沒有問題，這裡頭我覺得一個關鍵性的問題，就是要為這60％的人和原有20％的人建立一個共同利益體，這種共同利益的發展過程，能夠波及到這80％的人或者更多的人，所以也就是團結盡可能團結的人，那麼團結的一個根本東西就是通過利益，去完成一個共同體。
主持人：尤其是在企業裏。
黃泰岩：對，所以就是讓企業的成長波及到大多數人，這樣改革或者是變革才能夠成功。
主持人：就是先讓那60％的人相信這樣的變革是有好處的，然後再把這實實在在的變革的好處擺在他們面前，最後也影響到那20％的人。
黃泰岩：對。
施繼興：像我們原來，比如説手機的銷售，都是通過運營部門自己採購的，後來突然放到社會上銷售，我們一下子就很難適應，所以當時我們外聘了一個海外學子，來主持整個事業部的工作，我們當時叫一企兩制。
主持人：一企兩制。
施繼興：就是説在國有企業裏面有那麼一個事業部，完全按照外企模式請洋人來管，開始大家覺得非常震驚，但是他很快就開了一個管理骨幹的座談會，一開下來，所有的人馬上都高度地緊張起來，認為我做不好的話，隨時隨地會被解聘，如果我們自己的人去管，他根本不會有這樣一種感覺。
主持人：為什麼？
施繼興：東方通信這麼好，誰敢解聘我？
主持人：一定要有一個外人來説話。
施繼興：他仍然可以大膽地採取一些比如説佣金制度，現在看來佣金制度很普遍了，但在5、6年以前還不敢用。
主持人：還比較超前。
施繼興：確實效果很好，一下子我們的銷售就打開了局面，得到了大家的支持。
主持人：那你這個樣板工程有沒有輻射效應？
施繼興：當然有輻射效應，從此以後，我們引進比較多的海外人士，可能在某一項變革之初，需要有些人來幫我們示範一段，或者帶我們一段，可能在這樣一個機制下，有這樣一種示範效應的話，成效還是相當的顯著。
主持人：在吉利集團，肯定是也有經營好的時候和經營相對困難的時候，在這兩種情況下推行變革，你覺得哪個更容易一些？
李書福：在經營情況比較好的時候，就要想起你困難的時候，一定是這樣的，等到你到了爬不起來的地步，你説變也變不了了。
黃泰岩：比爾.蓋茨，在他引領他的微軟公司不斷往前進的過程當中，他給他的新員工上的第一堂課上，他的第一句話就是説微軟快要完了，因為高新技術企業的發展速度是相當快的，三個月如果不創新、技術不變革，就完了，所以他對所有的員工講的一句話就是微軟快要完了，那麼這樣就激勵每一個員工形成一種潛意識的文化，我到微軟來，我就要不斷地變化，不斷地變化、不斷地創新，才能使微軟永遠保持不斷地成長。
主持人：我們今天談了變革的藝術，當中涉及了相當多的話題，比如説策略、領導的態度，最後還有一些變革的具體辦法，比如説利益的補償、如何在公司當中確立變革的文化，但是卻有很多網上的朋友對變革的藝術乃至變革本身提出了自己的質疑，尤其是對於中國的企業而言，我們來看看網上的朋友有什麼觀點。
主持人：有一個網友説我們的企業不是不變的問題，而是變得太頻繁，破壞了企業政策的連續性、企業運營的穩定性，他説對於中國的企業而言，更多的應該是建立新的制度，執行制度，而不是總去想著打破那種舊的制度。兩位老總怎麼看這個問題？
李書福：他這個人肯定沒有當過一把手，他沒有直接面對這個世界，他一定是個普通的工作人員，他這個感受我很能理解，因為現在我們很多員工都向我反映，哎呀，董事長現在不行了，現在來了這個CEO，亂七八糟，今天這樣，明天那樣，你看一會成立這個部門，一會又撤掉這個部門，又是這樣搞，又是那樣搞。作為一般的工作人員來講，他就會覺得我天天這麼做就行了，你老是一下子這樣，一下子那樣，他會覺得很痛苦，比方我們現在實施ERP，它原來都是用手工做的，什麼都是隨心所欲的，你搞了一個系統給他捆綁起來了，他會覺得很不自由，很不方便，但是慢慢習慣了以後，你叫他不用計算機了，他又覺得很不方便，這就是一個習慣的問題，好像你一開始講的那個實驗，用咖啡杯去換那個巧克力，他不願意，我想道理是一樣的，
主持人：施總，你同意嗎？
施繼興：有時候可能是有一個實施的問題，比如説你老在變，沒有一個很好的有效的實施過程，你也很難取得成功，所以可能從這個意義上來説，有時還是需要有一個堅持。
主持人：變得太頻繁是不是容易造成人心惶惶呢？
施繼興：這是肯定的。但是就總體來説，整個世界的變化確實是太快，比如説市場的變化，客戶的要求，競爭的態勢，變化都很快，比如説像手機，它這個産品的生命週期，原來可能創新是兩年，後來一年半、一年，現在有的産品半年就要被淘汰了。
主持人：企業家有企業家的看法，我們聽聽學者的看法。
黃泰岩：從整個企業的變革過程中，有的東西可能要長遠一點，好比説技術可能會變化快一點，但是從制度、從規則、從考核標準上等等，實際上需要一個穩定劑，沒有一個穩定劑，大家就沒有預期，沒有預期的話，大家都不知道怎麼做，企業可能就完了。
主持人：如果沒有預期，下一次變革來臨的時候，他也不會配合？
黃泰岩：是這樣的，因為他不知道這樣改過去他是不是真的有好處。比如老闆告訴我年初如果我拿到一百個訂單我能拿10%的提成，結果你到半截就變了，必須達到200個才能拿到提成。
李書福：你這個是誠信的問題了。
黃泰岩：是，這就是制度嘛，這就是變化嘛，你不能這樣去變。
李書福：我覺得我們要講誠信，你年初制定的考核年終你一定要實行，你這個不能賴，這個是不誠信的，你賴掉不行。
黃泰岩：所以一些制度和一些標準是需要穩定性的，給大家一個很好的預期，這樣才能夠有保證。
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