 本期嘉賓：
深圳深遠企業顧問有限公司的董事長杜建君
中網公司的董事長萬平國
企業當事人：
煙台北極星寶時有限公司副總經理沈寶東
本期話題：
魚和熊掌不能兼得，國內外訂單顧此失彼的情況一直困擾著北極星。公司一度鍾情于國際市場,但無規律的外貿訂單打破了公司的日常業務運行，導致國內市場産品無法及時供應，企業信譽受到損害，北極星寶時木鐘的國內市場出現了嚴重萎縮。本期探討北極星顧此失彼的情況如何解決？
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位好，歡迎收看《商界名家》。
從前作為一個伐木工人應該説是一個非常光榮的職業，能找到這樣一份工作也不容易，一個伐木工人好不容易在一個伐木廠找到了自己的工作，老闆交給他一把斧子，並帶他到這個山上，劃定了一片區域説，你就在這兒伐木。第一天這個工人伐了18棵樹，老闆過來檢查一看，説不錯，繼續幹，工人很受鼓舞；第二天又加油幹，結果只砍了15棵樹；到了第三天的時候，這個工人再怎麼拼命幹，也只砍了10棵樹。工人覺得很慚愧，來到老闆面前説，老闆，真是對不起，我辜負了你對我的期望。老闆看看工人説，你知道你為什麼伐木的棵數越來越少嗎？工人説我不知道。老闆問他，你上一次磨斧子是什麼時候。磨斧子？工人很詫異，説我只顧著砍樹，忘了磨斧子這件事了，沒有想到。這就是我們常説的磨刀不誤砍柴工的一個反面例子。從中我們能夠吸取什麼樣的道理和教訓呢，我們請教一下我身邊的這兩位專家。
主持人：坐在我左邊的這位是深圳深遠企業顧問有限公司的董事長杜建君，歡迎杜先生。杜先生曾在TCL工作過8年，長時間擔任它的營銷副總的職務，應當説對市場有非常深刻的見解。杜先生身邊的這位也是我們《商界名家》的老朋友了，中網公司的董事長萬平國先生，歡迎萬先生。磨刀誤了砍柴工,我們應該從中吸取哪些教訓呢？
萬平國：首先磨刀不誤砍柴工這個説法呢，是個間接説法。其實磨刀就要停下來，就不能砍柴，所以大家第一感覺就是，磨刀就要耽誤砍柴工，所以不太願意磨刀。
主持人：所謂機會成本……
主持人：很多人不願意在選擇的時候放棄過高的機會成本，但是往往由於這種不情願，導致更大的實施成本。
杜建軍：我覺得關於磨刀的問題，都知道一個道理，那就是説工作效率、工作時間的管理問題。另外一點，一個企業要提高效率，除了要磨刀，提高現有工具的效率之外，可能還有一種辦法，是否這種斧頭太老了。
主持人：換成鋸。
杜建軍：換一把鋸，如果現在鋸不行了，我們下一步是不是（要考慮）企業不斷地升級和技術革新，我們可以設計一把電鋸。
主持人：按説道理很簡單，但是在現實的問題當中，判斷起來卻有一定的難度。
主持人：我們在面對的時候，可能都有一個相同的道理，就是怎麼樣用最有效的手段去提高我們的總體收益，今天請到我們演播室的這位嘉賓，他所在的企業就面臨著一個現實選擇的難題，我們打開今天的案例庫。
擁有80多年造鐘歷史的北極星寶時有限公司，曾經佔有國內木鐘市場的最大份額，也曾一度在外貿出口上做得很出色，出口占到公司業務總量的80%。但隨著國內外市場競爭的日益激烈，公司的國內國際市場業務發生了嚴重衝突。
北極星寶時有限公司董事長王魯寧：
我們本來（2002年）12月、（2003年）1月的內貿生産全部安排好了，但是在前兩天，突然接到國外1.2萬隻落地鐘的生産，還有15萬隻鏡框的生産和5萬隻小鐘的出口，這個訂單接了之後，我們開始重新調整企業戰略和生産方向。這樣就擠掉了我們已經安排好的內貿訂單（生産）。
像這樣魚和熊掌不能兼得，國內外訂單顧此失彼的情況一直困擾著北極星。公司一度鍾情于國際市場,但無規律的外貿訂單打破了公司的日常業務運行，導致國內市場産品無法及時供應，企業信譽受到損害，北極星寶時木鐘的國內市場出現了嚴重萎縮，昔日國內市場的“老大”風光不再。
北極星寶時有限公司副總經理劉樂農：
接到一個外貿訂單後，從公司上下都非常高興，在這一段時間，全廠都集中精力解決訂單問題，廠裏也為此做出産品調整，把內銷産品（的生産）只好往後放一放。
為了解決無規律的外貿訂單給企業日常生産帶來的衝擊，公司嘗試過放棄內貿生産，但出口利潤率不高，得不償失；公司又撿起了啞鈴的另一端，在外貿訂單較大的時候，將國內訂單轉交其他鐘錶廠加工生産，但這樣也存在一個問題，就是産品質量得不到保證。
在顧此失彼的尷尬中，北極星寶時公司一直在摸索。
主持人：好了，短片看完了，現在坐在我們中間的這位就是煙台北極星寶時有限公司的副總經理沈寶東先生，歡迎沈先生.
主持人：這個短片我們觀眾看完之後，會有一個直接的印象，當內貿和外貿市場訂單發生衝突的時候，那我們簡單計算一下，哪個訂單能給我們帶來最大的利潤，我們就生産哪個不就完了，怎麼會有這樣的困擾呢？
沈寶東：是這樣的。接到外貿訂單，我把內貿訂單放下來，這至少影響內貿訂單下一步連續化生産。
主持人：這是一個眼前利益和長遠利益的問題。
沈寶東：對。再一個就是説接到外貿訂單之後，它帶來一個效益，看到效益的同時，超負荷生産，內貿訂單自然而然就受到影響了，內貿市場是不能等的，不能等我們忙完外貿訂單，再忙內貿訂單，市場不等人的，這就産生了重大的問題。
主持人：也不能請你的客戶去理解你。
沈寶東：對，這個時候，你放在百貨商店的貨，如果你跟不上貨，我就擺別人的了，自然而然就形成這種局面。
主持人：這種情況應該説不是一個西瓜和芝麻之間的選擇，而是魚和熊掌之間的一種抉擇，兩位嘉賓怎麼看這個問題？
杜建軍：我概括起來不光是魚與熊掌是否兼得的問題。我覺得概括應該是什麼呢，應該是鍋多蓋少，現在北極星有國內市場的需求，有海外訂單業務的機會，那麼就是説，顯然是它的生産量不足。實際上企業無非兩种經營模式，一種就是我們打獵的，就是做訂單的，是業務導向型的，他剛才講海外訂單是業務導向型的，有業務來我就做；另外在國內呢，北極星品牌在國內影響力比較大，它也有傳統的優勢，那就是市場導向型的，市場導向型需要品牌，需要溝通，需要做大量的渠道和網絡工作。
主持人：如果接海外訂單算打獵，那麼市場導向型算什麼？
杜建軍：我覺得就屬於種地型的。
主持人：種地型的，很有規律。
杜建軍：種地就有規律性。
主持人：根據季節的變換。
主持人：萬先生在海外工作和學習了很長時間，根據你在海外工作學習的經驗，有什麼看法？
萬平國：同樣是有國內市場有海外市場，對於一個企業來講，佔領海外市場對提高這個企業整體競爭力、對將來整個經濟發展的好處遠遠大於它短期之內（的利益），比如利潤不高這樣一個成本，遠遠比它大。
萬平國：比如我們國家改革開放20多年時間裏，我們在輕工業方面，在全球的發展水平並不是絕對一流的，但是我們非常珍惜每一個外貿出口的單子，所以我們國家幾十年改革開放以來，外匯儲備一直穩步增加，也就是説可能從目前的形勢來看，如果外貿跟內貿衝突的情況下，主導外貿，同時把內貿適當做調整，這個大的策略應該還是對的。
主持人：得問一下沈先生，從北極星自身來看，更願意做獵人還是願意做一個農夫？
沈寶東：我想如果做好的話不是矛盾。
主持人：想兼得。
沈寶東：作為我個人感覺，一個企業，尤其像咱們這種傳統的工業産品和企業，它的品牌是靠國內市場托起來的，如果你離開這個優勢，是不是意味著國外的採購商們對你的認識和了解也發生了變化。
主持人：既然你這樣認為，在短片裏我們看到你們公司一位負責人説由於接到大批的海外訂單，而放棄了國內的一些生産。
主持人：供不上貨，你怎麼答覆人家呢？
沈寶東：供不上貨的時候，只能説推後呀。
萬平國：是不是可以理解，內貿就是把東西先給人賣，賣完了他才給我錢。
沈寶東：內貿基本結算週期稍微長了一點。
杜建軍：渠道有沉澱。渠道沉澱比較長。
主持人：內貿和外貿之間的矛盾，有人説它是一個企業戰略選擇的問題，有人説是目前一個生産管理具體技術性的問題，你們更傾向於相信它是哪方面的問題？
杜建軍：我覺得就北極星目前的情況，它是一個微觀的技術範疇的問題，純粹是一個業務範疇的東西，就是如何滿足訂單、實現訂單的問題，是産能不夠怎麼辦的問題。從北極星的發展來講，中國在全球經濟一體化中外貿和內貿兩者是缺一不可的。所以從戰略角度來講兩者不矛盾，但是從發展來講，我們知道現在中國很多企業，對外大量出口，屬於低級打工者，利潤是極薄的，我想北極星也不會超出這個範圍的。
沈寶東：從長遠規劃來説，最後內貿外貿兩個應該並舉的。特別加入WTO後，國外産品都往國內打市場，我最大一個擔心，明天我的鐘挂著別人的品牌出口以後，到公海或者到哪兒轉一圈回來了，這是非常明顯的一個趨勢。不僅作為咱們，可能很多中國的産品都存在這個問題。
主持人：製造業的企業很有危機感。
沈寶東：這是一個。這個時候你的品牌也不值錢了，你國內市場也被它佔了，然後你就成了一個附屬品，像一個附屬基地似的。
杜建軍：打著是“中國製造”，但是找不到北極星在哪兒。
萬平國：在我的印象當中，北極星早期的時候，它的國內市場是做得很好的。
萬平國：但是加強出口業務的時候，國內市場在往下降，甚至説丟了，這裡面原因不是策略有問題，而是怎麼解決兼顧兩個市場的問題，這是技術手段和技術細節的問題。要不然，現在回過頭來説，又回來抓國內市場，國際市場又丟掉了，那北極星好幾年的發展就白髮展了，沒有發展了。
主持人：但是現在的問題是，北極星原來在國內市場已經是一塊名牌，由於外貿訂單的增加，他可能對內貿這塊有衝擊，它的品牌效應也在下降。
杜建軍：在弱化。那麼在外貿上，目前很多國外的企業在中國的採購所做的都是OEM模式，主要是貼牌，就是説你的品牌在國際市場上的控制力是沒有的。所以作為一個企業，它的生命體必鬚根植在一個肥沃的土地上。第二點，它必須有一個強大的、很好的空間。第三點，一定要有市場的主動權，所以我們做企業多年也感覺到，在做市場中間，當沒有主動權的時候，你眼前飯碗裏有飯，不能代表你將來鍋裏有米，所以我們要解決飯碗有飯，我們要解決鍋裏有米，甚至想到地裏要有莊稼，這樣，一個企業持續發展的機會就會比較良性的進展。
主持人：您的意思是以內貿為基礎，主要抓住內貿這一塊，這好像和萬先生的看法不太一致？
萬平國：內貿這塊市場，就我們國家目前來講，因為鐘錶市場跟西方鐘錶市場有很大不同，我們很多經濟不太發達的地區，買鐘回去還真當做時間計量用途。可能在西方很多東西主要是作為聖誕促銷、裝飾美觀的需要，已經不完全是鐘概念上的意義。所以有自己的設計，有很多綜合的用途在裏面。我們國內市場將來也會從目前這個狀況逐步發展到那個階段上去，所以一下子就全力以赴，集中在國內市場，忽略那個市場，那麼我們可能將來會把未來給丟掉。
主持人：現實與未來之間的選擇。
杜建軍：那麼另外做企業恐怕就要做品牌，沒有品牌就沒有未來。而且品牌真正在目前能夠生存的環境是國內市場。我們國家強調走向全面小康社會，小康社會主要強調不是一個滿足需求，而是滿足一種新的生活質量的提高。在這樣的情況下，就是説北極星的産品，剛才萬先生講，西方曾經走過的路程，對中國目前大量的城市家庭（來説），過去用了很廉價的像石英鐘（之類的商品），我覺得很快會被跟北極星木鐘類似的新産品所替代，我覺得這個機會就在眼前。
主持人：您不能頻頻點頭，我很想知道您內心深處的想法是什麼？
沈寶東：一個是外貿市場也好，內貿市場也好，加入WTO它是一個統一市場，我也認可這個觀點。
沈寶東：那麼萬先生，我想問他一個問題，假如你是這個企業的老闆，你接不接這個訂單。
萬平國：接。
萬平國：一般做好了外貿再想做好內貿，相對比較容易一點，做好內貿不一定能做好外貿。
主持人：看來萬先生是比較傾向於做獵人的，雖然這一點在沈先生看來，在北極星看來，也沒有最後拿定注意，但是我卻知道，在索尼公司有過這樣一個案例，索尼做電子産品的時候，國內市場需求很旺盛，突然接到了一個海外的大訂單，利潤回報也非常高，但是索尼卻選擇了穩定國內市場，把這個訂單最後退掉了，因為它會打破國內市場生産計劃的安排，像北極星現在面臨的情況一樣。
杜建軍：TCL過去是一個很小的企業，走到今天，（成為産值）幾百億的企業，它不是靠外貿來解決的，它靠的是內需，這是一點。第二點，我覺得有了品牌，它和顧客的溝通的主動權增加了，顯然北極星目前海外做的市場有兩個缺陷，一個是信息不對稱，就是剛才這個沈先生講的。
主持人：不確定性太強。
杜建軍：不確定性因素因為信息不對稱，你沒有掌握自己，我下一步應該怎麼做，或者有可能怎麼做，像守株待兔一樣的被動。第二點來講你沒有掌握主動權，我覺得不管再小的企業或者再大的企業，當不掌握市場主動權的時候，那企業只能説顧此失彼。就像今天我們討論的主題，你只有一個鍋蓋，突然之間有人給你送了幾口鍋，你怎麼辦？你把鍋蓋就像敲鑼一樣的，不斷地蓋，結果每一個鍋都沒有蒸熟，饅頭沒有蒸熟，米飯沒有煮好，造成的結果是産生困惑。
萬平國：主要是産業鏈分工的問題。
沈寶東：這也就是一個企業資源的問題，配置的問題。
萬平國：但是這裡面存在所謂結構性的矛盾。就是説現在社會企業往前走的時候有幾個目標，第一個目標都希望做到零庫存，庫存賣不出去，風險就在他頭上，這是一個問題。第二個問題銷什麼、要什麼？不是由我在家裏做計劃，而是跟著市場走，跟著市場走的話，要求市場現在忽然有需求你馬上能反映出來，找你要下訂單，而你立即有這種生産能力，可是這個對你來講形成非常大的矛盾。
杜建軍：木鐘的生産上，我們知道，很多木鐘有一種匠人雕琢的特點，産品的變化也很多，很難實現標準化生産，不能標準化生産就不能大批量生産，如果不能大批量生産，那麼外商向你大批量訂貨的時候，你這個産能關係就是矛盾。現在我們是要品牌還是要訂單，這中間一定是魚和熊掌不能兼得。
主持人：看來尋找到魚與熊掌之間的抉擇還是有一定難度的。我們稍候聽一聽兩位嘉賓的意見。
杜建軍：現在是不是和經銷商建立業務關係，是一种先銷後打款，先發貨後回款的形式。
主持人：對，沈先生的説法是這樣的是吧？
沈寶東：基本上是，我們提出現貨現款，貨到了之後，給款。就是這種方式，現貨現款。
杜建軍：但是我覺得空調業有一個很好的經驗，春蘭有一年生意好得不得了，一下子發展起來，我記得97年96年的時候，每年在淡季的時候，它提前用很好的折扣和折點，鼓勵商家淡季打款，旺季提貨，這是很好的方法。以商養商，這樣拾遺補缺時間錯位，來解決廠家有時候資金緊缺的問題。
杜建軍：還有一個例子，長虹可以説是一個規模導向型企業，在90年代的時候，它的産能是有限的，怎麼辦呢？旺季的時候，大量廉價、比較便宜的周邊農村工（到企業）解決就業，能解決問題保證質量。到淡季的時候，既然是合同制的關係，到時候大家回去繼續種地，一邊做工一邊也可以做農，這種關係就解決了生産規模和人力成本資源的矛盾。
萬平國：剛才介紹的情況説，總量上還是外貿大單賺錢，為什麼不把外貿和內貿兩個都賺錢。
沈寶東：對，很多企業家們決策都是靠利潤來決策的。
主持人：而且符合經濟理性的。
沈寶東：對，反過來等這個單子做完，內貿單件利潤多，這個時候想起來做那個（內貿）去，顧此失彼就形成了。
萬平國：其實很多大型企業都存在這個問題，所謂存在這個問題，就是説企業投資的生産線是固定不變的，而市場的需求是變的，怎麼把可變的需求跟生産能力結合起來。這在西方其實有很多辦法，在國外甚至發明出專門的學問，叫計算機後勤支持系統，這種系統管理這個生産線，使生産線適應性很強，今天生産國內的東西，明天大單來了，調過頭為大單服務，這樣轉換得很快。
主持人：有沒有考察過相類似的製造業企業他們怎麼解決這個問題？
沈寶東：沒有專門考察過，但是咱們企業決策者也在探索，像我們的企業，就是剛才萬先生講的那個，我總結出來叫社會資源，剛才杜總講那個辦法，促銷的方式，實際外國企業也可以採取這種辦法，這種辦法我也是比較贊同。
主持人：看來你還是很有收穫，不過可能接下來我們這個網友提的問題也會給你帶來一定的啟示。有一位網友説，它有一個很有意思的辦法，説您講的這個內外貿生産實在讓人太心煩了，倒不如花點錢到國外去註冊一個公司，給你的北極星的木鐘貼上海外的標簽，然後再轉回國內市場，免得您再擔心您的産品出去以後，貼上別人的標簽，回來搶自己的地盤，您覺得這個可行嗎？
沈寶東：這個可行，但是它並不是現在就能解決問題，應該在長期規劃裏面可以考慮這個方案。
杜建軍：網友出的主意，就是説以後在出海轉一圈的是你自己，不是別人。
主持人：這個網友估計經常買到起著一個洋文名字的國産西裝。
杜建軍：在中國現在有比較喜歡洋品牌的特點，我覺得北極星也是可以考慮的。
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