嘉賓：
力帆集團董事長尹明善
摩托羅拉公司高級經理童雪松
企業當事人：
新奧特集團總裁田千里
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享。各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》，在平時的節目當中，我會首先給大家講一個案例，或者一個故事，但是今天我想先請大家來看一幅漫畫。這個畫裏面有4個人，好像是對中間的這個符號發生了爭執，我們看看旁邊兩個工人模樣的人，一個人手指筆劃成"9"的模樣，另外一個人豎起了大拇指，從他們的角度看上去，這個符號是個"9"，可能預示著這個工程進度，他們非常高興。但是在另外一邊，這位小姐看到的卻是一個"6"，説明她認為這個是"6"。在第三方看起來，帶著這個圖紙、卷尺的人，看上去像個工程師，他認為是中國書法草書寫成的漢字的4，每個人從不同的角度看這個符號都得出了不同的結論，而且他們都認為自己看得是正確的，他們發生了一種爭執。這樣的事物可能在我們的生活當中經常會碰見，那麼我們怎麼理解這其中的道理呢，我們來聽聽今天兩位專家的説法，坐在我身邊的這位是力帆集團的董事長尹明善先生，歡迎你尹先生。
尹明善：大家好。
主持人：尹先生據説是50多歲才開始創業。
尹明善：54歲。
主持人：但是目前已經連續多年在大陸的富豪排行榜上榜上有名了。
尹明善：3年了。
主持人：你是一個做老闆的好料。跟您開個玩笑。
主持人：尹先生身邊的這位是摩托羅拉公司高級經理童雪松博士。歡迎童博士。
童雪松：大家好。
主持人：童博士以前在海外讀書然後又教學是嗎？
童雪松：對，我最早是在新加坡國立大學當老師，然後我剛才跟李總講就像看球賽一樣，看得不不過癮就去做了。
主持人：自己下場踢去了。
童雪松：所以就進了摩托羅拉，不過到目前為止沒有後悔，我覺得摩托羅拉經驗既讓我學到了怎麼做一個職業經理人，也讓我學到了怎麼當一個老師。
主持人：理論與實踐相結合的一個産物，那麼我們一個是老闆，一個是職業經理人，怎麼分析目前我們這個畫面裏各執一詞的狀況？
尹明善：這讓我想到了蘇軾的詩，大概是"橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同"。後面兩句話應當改一下，"不識廬山真面目，只緣角度有西東"，在不同的角度，老闆看一個事情，可能和我們職業經理看得就不同，所以這個事情提醒我們當我考慮什麼事情的時候，我要想一下我們職業經理人是怎麼看這個事情。
主持人：換位思考，職業經理人怎麼看？
童雪松：其實每個人的眼睛實際上都是一個過濾器。那麼我想講一個故事，就是美國早期在登月的時候，培養了一批宇航員，其中有一個訓練就是讓他們再回到地球的時候，這個艙位掉到海裏去，他們要在這個艙裏呆4個小時。那麼有一個宇航員就真的在裏面呆了4個小時，另外一個宇航員10分鐘就出來了。其實當時的艙內和情況和外面的情況是一樣的,為什麼他們的判斷就不一樣。我想在這裡面講的就是説哪怕你站在一個角度可能不同的人看的東西都不一樣，別説不同角度了。
主持人：所以在一個企業當中，職業經理人和老闆之間的溝通，職業經理人之間的溝通，其實都是同等重要的。很多企業家像著名的CEO韋爾奇他説我的職責只有兩個，一個就是溝通，一個就是選擇我的接班人。那我覺得一個企業成為一個大家共同合作去盈利的一個組織，溝通在其中一定是至關重要的。但是很多企業在面臨這樣問題的時候，卻苦於找不到有效解決的辦法,我們打開今天的賣點案例庫，看一下我們今天請到現場的這家企業，面臨一個什麼樣的問題。
2002年初，新奧特集團公司主管財務和投資的副總經理黯然離開了公司。這已不是第一位離開新奧特集團的職業經理人。
新奧特集團是較早使用職業經理人的企業，從1993年開始，已經聘任了幾十名中高層的職業經理人，到現在已有三分之二先後離去，雖然離開各有原因，但對於企業的老闆來講，總是有著難以名狀的感觸。
公司老總：由於思維模式和行為方式上的差異，矛盾雙方都認為無法打破溝通上的壁壘,於是職業經理人選擇了離去，而老闆只能無奈地接受這樣的選擇。
奧特集團在經歷了許多諸如此類的不歡而散後，也作出了相應的調整。例如採用期權制，制定福利制度，以及為經理人提供進一步學習的機會等，但公司感到問題並沒有解決，職業經理人與老闆之間的老矛盾還沒有徹底化解，新矛盾又露端倪，所以他們一直苦苦思索：企業該如何構建職業經理人與老闆之間良好的溝通平臺？
主持人：好了短片看完了現在坐在我們中間這位就是新奧特集團總裁田千里先生歡迎田先生。
田千里：大家好。
主持人：田先生是90年代初的MBA，回國以後一直做職業經理人，做了10年，其中有7年是在新奧特渡過的，所以這個問題可能您最有發言權，就目前新奧特面臨的這種局面你覺得是什麼原因造成的？
田千里：我個人理解，作為一個民營企業，發展到一定階段，那麼一些老闆就考慮到要引進職業經理人了。我是95年的時候進入這個公司，剛開始去的時候大家都合作得還是不錯，做了一段以後就發現有問題，溝通啊、或者觀念呀就有很多衝突。
主持人：這些衝突表現在什麼地方呢？
田千里：這些衝突最多的可能還是觀念的問題，因為自己覺得我們是職業的經理人，那麼應該有一個比較規範的系統來操作，來做事情。企業家他們的思維方式就會比較隨意，這時候就會有點衝突。
主持人：不知道兩位，一個是老闆，一個是職業經理人是否認同他的説法？
尹明善：我很同意田先生的想法，我認為老闆和職業經理人的關係有時候像家庭成員之間的關係，甚至像夫妻一樣，相愛容易相處難。我們要請一個職業經理，他很快認同我，我很快認同他，就像相愛時，一下子進入，最後那個長期的相處是很難的。剛才你講了，一般職業經理離去的時候，都有一種無可名狀的感觸，你用了這四個字，其實遠遠不止這些，有的人走了，我們是刻骨銘心，有時候還痛，有的人走了又如釋重負。
主持人：對，我也想請教一下童先生，站在老闆的角度，你認為夫妻之間的感情本來溝通的時候就需要很多的技巧，儘管你們天天在一起，你有這種感覺嗎？
童雪松：我的感覺是説，其實老闆找職業經理人的目的不一樣，他找每一個職業經理人的目的都不一樣，不同的老闆找職業經理人的目的也不一樣，所以當你作為一個職業經理人去應聘的時候，你就要搞清楚，你衝什麼去的，你要的是什麼東西。
主持人：我們剛才了解了這個矛盾産生的一類原因，就是老闆和職業經理人本身的角色不同，我再問田先生另外一個問題，就是當公司出現這種情況的時候，當然每個人都不願意面對這樣尷尬的現實，你們自己曾經做過什麼樣的努力來解決？
田千里：我覺得兩個方面，一個是企業角度，一個是企業家角度。從企業家角度覺得我們這個老闆還是有想法的，他今年就考上那個北大光華的EMBA，去那兒唸書了，他想這樣我也學一些管理，這樣就能夠更理解這個職業經理人，這是從企業家角度。那麼從企業角度,我們試圖在溝通渠道方面能夠更開放一些。
主持人：有哪些溝通渠道？
田千里：在我們整個決策機制方面，就是我們董事會職責方面，職能方面更加民主一些。另外我們也想通過公眾化，上市或者其它一些渠道，使得更多的股東進入，那麼職業經理人有更多的途徑，或者採納他們意見的可能性就更多了。
主持人：那溝通的工作量就更大了。
田千里：我覺得所有的職業經理人不怕幹活，他就怕觀念和思想上的衝突。
尹明善:我經常跟我的職業經理人溝通，我説當職業經理人其實最要緊的就是受點委屈，這是沒辦法的事情，我們中國有句話，説"吃得苦中苦,方為人上人"。我説這個話不對，吃得苦中苦，天下能吃苦的人太多了，"吃過苦中苦，不過人中人"，要"受得屈中屈，方為經理人"。
主持人：新奧特面臨的這種問題肯定不是一個新問題，也不是新奧特惟一一家面臨的，這樣的問題擺在我們面前怎麼解決呢？我們聽聽兩位嘉賓有什麼自己高見？
童雪松：我覺得其實老闆一直是在培養職業經理人，只是他過去培養是他的孩子，現在能不能夠在一個民營企業裏，讓老闆建立一套系統去培養外人，這樣的話就形成比如像通用電氣器，它有一個導師制度，它在公司內部外部都選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然後給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃他們職業計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。那麼同時他們會被送到世界不同的地方、不同的崗位去鍛鍊。
主持人：那是不是要求這個企業首先得有一批有資格做導師的人？
童雪松：也不一定，在民營企業，可能老闆做導師時導的方向不一樣，他導的是你怎麼去融入這個企業，怎麼去和我的這些老員工溝通，他們的背景是什麼，他們怎麼樣可以被説服，可能是這些方面。其實像在我們企業我呆了有7年了，所以有時候我的角色就有點像導師的角色。
主持人：而且是博導。
田千里：我做了很多工作，我覺得可能對新進來這些經理人也好，無論他是的職業的，還是一般的經理人，我經常做這樣的工作，我覺得這種方式是一個不錯的方式。
主持人：有明確的制度嗎？在新奧特。
田千里：沒有。可能這個角色是我自願來扮演的，我覺得這樣一個工作實際上既發揮了老闆的作用，就是他們這種思維方式以及他們這樣的能力，同時也能發揮職業經理人他們的能力。那麼我成為一個緩衝,可能我這幾年也幹了不少這樣的工作。
主持人：但我覺得一個企業真像是一個商學院的話，光有一個博導不行，得有一批著名的博導才行？
尹明善：也許我們給它取個名字吧，職業經理人叫"總導"跟"總裁"，我們做導師叫"董導"，也許田總就是我的"董導"了。但是你剛才問那個問題，就是我們送他們去培訓，是不是對溝通有什麼關係，一般人認為，我們送他們去培訓，是為了增長我們人才的知識，其實它是個溝通問題，為什麼這麼講呢？我經常講，用人有內舉和外招，我重內舉輕外招，就是用內舉的人，已經在我公司呆過幾年，我們之間已經有相當多的溝通和磨合，那麼我把他們再提高的話，我就比從外面新招一個人，我和他們溝通問題少一些，所以我們內部建立一些培訓制度，實際上也是減少溝通的一些障礙。
童雪松:現在其實我們看到很多媒體報道失敗的例子，實際上都是那種空降部隊，直接來當總經理。實際上有很多人你不知道，他們去當了一個小主管或當了一個小經理，其實他們都留下來了，而且這個成功的概率更大，像李寧公司的總經理就是1992年進到李寧公司的，當時他只是一個財務部的小職員，那麼今天他做到總經理，他是一步一步升上來的，我問他説你有什麼經驗。他説在這些年當中我自然就跟公司的理念一致了，我就知道怎麼去做事情，而且我升起來時候，別人不會有很嫉妒的眼光，因為我是內部起來的。所以在我們談到聘請職業經理人的時候，不要總想説聘一個總經理，我聘一些值得培養的年輕人，然後把他們慢慢送上去。
主持人：好，這是童先生給我們提出非常好的建議，幾位都很認同，在企業當中推行這種導師制，可以有這種積極的效果出現，那麼尹先生作為老闆也能不能給我們提一個建議，怎麼加強你和下屬之間的溝通？
尹明善：最好的辦法是我一定要跟職業經理人簽"競業禁止"的協議，就是説你要離去可以，或者因為合同期滿，或者什麼什麼原因，但是你必須三年內不得從事跟我有競爭性的行業，這是保護企業穩定很要緊的一個措施。最近我琢磨跟我30個高級管理人員簽"竟業禁止"協議。國外大概也有這種説法，就是必須要給他們補償。所以最近我跟他們討論，馬上跟他們簽訂協議，高層定的是每個月給他們3000元"競業禁止"的補償費。他們有享受培訓的權利，只要他們能夠考上什麼碩士博士我都會支持。他們在我企業裏面有享受優惠住房的權利。還有我想更重要的措施，我最近跟他們宣佈，我將把每年利潤的15％，就是財産的收益權來專門成立職業經理人的持股會由職業經理人他們來分配，總之吧，就是所謂我有情你才有意。説難聽一點，我既然想把他們栓起來，總要找個什麼東西，讓他覺得值，那麼他得給我幹。
田千里：剛才尹總講到這個我覺得很有吸引力，我都想去。
田千里：關於"競業禁止"我們也遇到過這樣的問題，就是説離開了，確實進入到了競爭對手那邊去了，我們當時想通過法律途徑來解決，後來一問説三年之內可以"競業禁止"，但是你要給他補償，過去沒補償過，那麼這個事情就沒辦法操作。
尹明善：所以你不仁他不義。
田千里：所以現在尹總還是把這個問題考慮到了。
主持人：我們談這個"競業禁止"根本是要呼應我們前面談到一部分內容，就是很多人他想自己去當老闆，或者當他發現他的選擇太多的時候，他會放棄跟別人進行溝通的努力，而如果前面有這樣一個屏障擺在那裏的話，他會有更多的時間和精力用來跟別人進行努力的溝通，因為他知道他必須實現這一點。
田千里：對，剛才你講到的是一個方面。就是他做另外一件事情的壁壘比較高，另外就是做這件事情的利益比較大，剛才尹總講到的，他還給經理人獎勵基金也好，獎勵方式也好，這兩者加一起應該是有力度的。
田千里：我覺得職業經理人這個市場很重要，就像球員一樣，你是職業的，那麼你就要有職業的標準，而且就像轉會一樣，它有一定的條件，和普通的球員不是一樣的。
主持人：你這個就得問尹先生了。
尹明善：我是力帆足球俱樂部的老闆，我認為足球全世界搞了幾百年，研究得比較深，它這裡就不可能出現。因為它有個註冊制，就是我的球員跟我必須要達成什麼樣的協議，他才能到其它俱樂部，不然他不能在中國註冊，不能註冊就不能玩。
主持人：在道理上跟企業經營是一樣的。
尹明善：為什麼足球好玩、好看，因為後面還有那麼多制度保證。
主持人：好了，現在我們目前談到這兒，整理出兩個比較重要的建議。童先生的建議是要在企業當中實行一種導師制，用這種身體力行的傳授和感染，來培養出一批很快能夠融入企業文化的後輩精英們。這個尹先生的意思是要用更嚴格的制度來保障。
主持人：我們來看一下網上的朋友們是怎麼給田先生提建議的，建議一是説，一定要建立一個對職業經理人的評估體系。我想這個評估體系可能會包括綜合指標，包括他的業績、態度、成長空間等等，是不是説將來有矛盾的時候照章辦事，可能是尋著這個思路下來的，是不是？
田千里：我個人理解可能對職業經理人的評估問題倒不是很重要的問題，因為作為一個職業經理人大多數都是不用揚鞭自奮蹄的人，他知道自己要幹什麼，他們一定會努力去幹，當然業績有好壞，但是還是有一些其它的各種問題。
主持人：好，我們來看看第二個建議，建議老闆引退，給職業經理人充足的舞臺，就沒有那麼多矛盾了。
田千里：我覺得，就我個人理解，我是職業經理人，如果有一個企業歸我當然很好了，我個人理解在中國目前的發展階段，老闆還是離不開的。因為中國目前大多數還是第一代老闆，不像西方那樣已經是第二代、第三代老闆了。
童雪松：你像我剛才講的這個例子，李寧公司中實際上李寧就是做董事長,那麼應該説他基本上不管，管的都是他們的總經理。
尹明善：比方説把所有者和經營者分開，離開經營者這個崗位基本上是對的，但是如果説隱退就是下臺……
主持人：撒手不管。
尹明善：對。撒手不管，什麼都不管，因為你所有者還要決策，還考慮用人呢。但是我相信這個朋友的意思是説職業經理人幹的事情你別去插手，我認為這基本上是對的。
田千里：對的。我自己在企業裏頭有一段時間我們老闆出去了，大家剛開始很高興，沒人管了，也做得不錯，溝通各方面挺好，也挺信任，但是做了一段時間以後，還是有些問題。
主持人：什麼問題？
田千里：就是決策問題，涉及到股權的問題，涉及到公司整體戰略的問題，還有一些資源調動的問題，因為老闆他們有很強的調動各種資源的能力。
童雪松:我們前面談到，就是老闆雇職業經理人的時候目的就不一樣，所以你不能一概而論，説只要職業經理人來了，老闆就應該退，因為他雇你的時候可能是因為他希望你做他的幫手，或者説他希望你幫他建立系統，或者説他希望你幫他做自己不願意做的事情，有的時候老闆下不了手，對吧。
主持人：確實説到尹先生心裏去了。
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