嘉賓：北京倍騰企業顧問公司的合夥人和資深培訓師付遙
中網公司的董事長萬平國
企業當事人：金洪恩公司的董事長兼總裁池宇峰
本期話題：
洪恩公司擁有數百萬用戶，而洪恩員工平均年齡只有26歲。和市場的發展相比，員工的成長一直跟不上，借助先進的管理理念，公司逐步建立了事業部管理體制，一個項目由一個經理負責，公司急需幾十名業務骨幹。很快公司發現過去招聘員工時偏重於有創造性的年輕員工，可是工作經驗和社會經驗不足使年輕的員工無法擔任項目經理的職位。為改變這一現狀，洪恩實施了一系列措施，每個月堅持對年輕員工進行相關技能培訓，定期舉行心靈圓桌的討論活動，但是這些方法都未能取得預期效果，公司仍有一些崗位缺乏勝任的員工。公司也嘗試過從外面請一些有經驗的員工，可是他們的磨合過程比年輕員工成長的過程更長。公司困惑：怎樣使年輕員工迅速成為業務骨幹？
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享。各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》，在以往的節目一開始的時候，我會跟大家交流一段經典的營銷或者管理上的案例，或者講一個小故事，今天我在準備這個案例的時候，忽然發現一個很有意思的照片，這個照片的場景大家一看，馬上就會聯想到聖經裏面諾亞方舟的故事，但是這個諾亞方舟被其中的一隻啄木鳥啄得千瘡百孔，諾亞這個老爺爺很著急，就想拿這個網來套這只鳥，但是他套的方法和他自己的條件約束著他抓不住這只鳥。兩隻蛇努力地想要堵住其中的一些洞，但是堵不住，有一些動物的表情非常木訥，看，旁觀者的姿態。最可氣的就是這只猴子，它是這裡面最有條件幫助解決這個難題的動物，可是它卻在幸災樂禍。如果這個問題出現在我們企業的經營管理之中，那麼聰明的觀眾，你會想到多少種辦法來解決這個問題呢？可能有很多種辦法，我們今天請到了兩位嘉賓，跟我們一起想想怎麼解決這個困境。
主持人：坐在我身邊的這位是北京倍騰企業顧問公司的合夥人和資深培訓師付遙先生。付先生曾經在IBM和戴爾工作過很長時間，也在IBM接受過令人稱道的魔鬼訓練，歡迎付先生。那個魔鬼訓練是不是令人印象非常深刻。
付遙：我一直到現在還記得非常清楚。
主持人：魔鬼訓練之後出來的人是不是都是天使一般？
付遙：差不多，但不是那麼標準化的天使。
主持人：付先生身邊的這位是我們《商界名家》以前的一位老朋友是中網公司的董事長萬平國先生，歡迎萬先生，萬先生分別在清華大學、斯坦福大學獲得過碩士學位，很有名的雙碩士。這個雙碩士會對你有什麼幫助？
萬平國：跨很多專業，背景知識比較多一些。
主持人：那麼你們能想到哪些辦法來解決目前諾亞面臨的難題，如果這個問題再不解決，這個船真要沉下去了。
萬平國：如果是企業裏面比較常規的做法，應該是諾亞立即下達命令，認為誰最合適去幹這個事，沒有什麼可商議，立即派他幹這個事。
主持人：現在看起來是猴子最合適。
萬平國：猴子最適合去幹這件事。
主持人：但是猴子明顯在幸災樂禍。
萬平國：這個就要強制性的手段，一種辦法就是如果企業的文化加進了很多軍事化的管理機制，就可以強制下達命令，幹也得幹，不幹也得幹，把這個事情處理完了再説，這是一種。如果這種方法失效的話，那可能就要用激勵機制，給它一些利益，給它一些好處。
付遙：我覺得如果對於這只猴子來講我們可以告訴它，我們現在在海上，我們馬上就到達陸地，陸地上有森林，有水果園，有香蕉林，你到了那邊之後，你從此可以過上快活的生活。
主持人：還有很多你的同伴。
付遙：他們都可以過上快活的生活了。
主持人：適合這種群居動物。
付遙：猴子已經不認為是抓鳥了，而是為了自己的幸福生活在抓鳥。
主持人：如果我們抽象一下這叫願景，吸引員工。
付遙：對，幫助員工樹立理想和信念。
主持人：可能解決這類的問題辦法有很多，但是不同的企業情況不一樣，比如説發生在人力資源上的問題，它有些困惑，目前它沒有辦法，還不能完全地解決這些困惑，也許現實的情況約束了它，它面臨的競爭環境迫使它做出忍痛割愛似的取捨，我們現在就打開今天的賣點案例庫。
電腦的普及和運用,讓教育軟體成了一個潛力巨大的市場。六年前，剛從學校畢業兩年的池宇峰和五位同仁辦起了一家教育軟體公司，從事電腦教育、外語教育、學生教育軟體的開發和銷售。年輕的管理者招聘了一個年輕的團隊迅速打開了市場，創立了洪恩品牌系列教育軟體，擁有數百萬用戶。這些年輕人平均年齡只有26歲。
和市場的發展相比，員工的成長一直跟不上，借助先進的管理理念，池宇峰在公司逐步建立了事業部管理體制，一個項目由一個經理負責，公司急需幾十名業務骨幹。很快公司發現過去招聘員工時偏重於有創造性的年輕員工，可是工作經驗和社會經驗不足使年輕的員工無法擔任項目經理的職位。
為改變這一現狀，洪恩實施了一系列措施，每個月堅持對年輕員工進行相關技能培訓，定期舉行心靈圓桌的討論活動，但是這些方法都未能取得預期效果，公司仍有一些崗位缺乏勝任的員工。公司也嘗試過從外面請一些有經驗的員工，可是他們的磨合過程比年輕員工成長的過程更長。
公司領導陷入困惑：怎樣使年輕員工迅速成為業務骨幹？
主持人：現在我們把金洪恩公司的董事長兼總裁池宇峰先生請到了現場，我們歡迎池先生。
主持人：池先生可以再補充一些你目前面臨的具體障礙，補充一些信息給我們兩位嘉賓，讓我們更多地了解一下你目前面臨的問題。
池宇峰：洪恩最大的問題是怎麼讓年輕的員工工作更有成效，思想更能夠貼近社會的真正需求。所以説我們最大的障礙就是怎麼讓員工迅速成為業務骨幹。
萬平國：我知道變成業務骨幹很關鍵，但是什麼樣的業務骨幹，一定是管人的業務骨幹嗎？
池宇峰：其實我們覺得困惑有兩點，一個是年輕人的經歷不足夠豐富，第二個就是年輕人的心態並不一定非常穩定，在這兩點中我們覺得在見識上最難使他們快速地積累起來。
萬平國：我聽説原來有一些企業，為了滿足市場上的競爭，他們提出一個説法，叫第一年招進來，第二年就開始幹，第三年一定要當骨幹，第四年就要往高層走，到了第五年對不起，要麼你自己幹，要麼我就把你停掉了。這句話的意思就是説由於這類企業它需要年輕人的創造性的成分特別高，越剛從學校畢業出來的，他的創造性越大，但是剛畢業的學生社會經驗不足，對社會真正的需求識別能力不足，所以有時候會有一些衝動，判斷失誤，這樣就是創造性越大，出現問題的可能性越大，企業不能承受這樣的損失，就要平衡這個問題。
主持人：我相信萬先生的意思應該是對於這種無邊界的創造你更倚重，還是對於那種社會經驗豐富、老謀深算似的智慧這種的創新你更在乎？
池宇峰：我們是希望員工從漫無邊際的創造變成這種真正準確性非常強的老謀深算似的創造。
主持人：又能保證他的這種創新熱情不褪色。
池宇峰：對。
主持人：兩頭他都想佔。
主持人：我們和池先生一塊兒探討，像金洪恩這樣一個高速發展的一個智慧型的公司，特別強調創造力的公司，又怎麼來解決由於大部分年輕的員工沒有社會經驗，他的創造力的指向性不夠明確，不夠有效這樣一個話題，我們請兩位專家各自提出自己的建議好不好。
萬平國：其實有些建議可以供參考，比如像我們公司，每年也要進大量的本科生、碩士生和博士生，也是存在一個問題，有時候我們如果處理不好，這個人第一年到我們這個地方來了，第二年的時候就跳槽走了，或者第三年跳槽走了。我們還覺得他雖説是個博士，但是剛來還沒有摸清公司的情況，我們剛剛培訓完，就被另外一個公司挖走了，所以我們覺得損失很大。
付遙：其實這是個挺自然的現象，因為新員工到新公司需要一段時間來上手工作，這是很正常的。
萬平國：後來我們採取了一個辦法，這個辦法就是在公司內部創造一些制度、一個氣氛和環境來讓員工能夠儘快地融入公司。
萬平國：具體一些措施包括每個新來的員工到這兒之後，他上一級的經理都會用公司的錢，帶上他部門的人跟他去吃一餐飯。
主持人：大家認識一下。
萬平國：有時候他們大家喝點兒啤酒就相互熟了。
主持人：這是公司允許的。
萬平國：公司允許的。另外所有的經理都必須跟這個人見一次面，見面的時候，主要是講自己和講自己的部門，我這個部門幹什麼，我下面有幾個人，讓他對他這個部門，對公司整個結構有一定了解。
萬平國：這個員工到那個地方去，就像明星一樣，公司總經理很重視，各部門的經理很重視，他周圍的同事跟他很好，又吃飯，又喝酒，每個員工都很熱情，很快就感受到這個公司的這個氛圍，然後很快就能融入公司。
付遙：新員工進入公司後通常會分成三個階段，第一個把它叫做學習期，通常是三到六個月，然後他再經過大概六個月，到他加入公司一年為止把它叫做成長期。經過一年之後我們才把它叫做成熟期。對於我們來講，還要想到一些方法，讓他能夠縮短這個時間，而且在這個時間之內能有更好的産出。
萬平國：通過這樣一些措施，原來需要半年至一年的時間，現在可以縮短到大概兩個月至三個月。這個過程縮短了，很快能發現這個人他的能力在什麼地方，發現他的價值的時間也就大幅度提前。
付遙：我在研究聯想的企業文化，其實我看到洪恩有非常好的企業內在素質，我們要對他説得難聽一點，我們叫洗腦，在聯想我們叫“入模”，在IBM我們叫魔鬼訓練。我們需要把它整理出來，然後員工一進入公司，我們讓他不斷地去學，不斷地考他，然後兩三周之內，我相信他們會有很好的效果。
池宇峰：歡迎新員工的方法確實值得借鑒，我們回去應該推行一下。
池宇峰：現在的關鍵是他怎麼樣在儘量短的時間，增加自己的社會閱歷，這一點確實我想破了腦筋也不知道該怎麼辦。
萬平國：一方面有創造性，另一方面又比較天真，所以一齣來到社會上，他對很多情況不清楚，容易被誤導。
付遙：對於這一點我倒有個建議。你的研究開發人員，讓他去做一段時間銷售，銷售做一段時間再過來做研發。
主持人：做輪崗。
付遙：做輪崗。這個是在人力資源發展很重要一點，我們以前談發展都是我要往上升，但是你會發現，你往上升，如果你沒有其他的技能的話你會受到限制，所以輪崗包括各員工層，如果實在不能做到工程師去輪崗，你可以讓他們主管去做銷售，然後讓銷售的人來做研發，他們最懂得客戶要什麼樣的産品。
池宇峰：我們也嘗試著想這麼去做，鼓勵這些骨幹人員在各部門之間輪換。
付遙：從職業生涯規劃這個角度講，就是一個人，一定在找一個他擅長做，而且他喜歡做，而且他認為有回報的工作，當他找到的時候，他會認為這就是他的事業。
池宇峰：能夠讓員工素質真正地得到快速提升，其實這是一個很大的挑戰。
萬平國：素質是建立在大量的基本技能全熟悉的基礎之上，中國有句古話叫熟讀唐詩三百首，不會寫詩也會哼。
付遙：IBM公司曾經這樣做，叫做循環。
付遙：他們把它變成一個年度計劃，他們有一個固定的表格讓員工來填，你到底想做什麼，你到底喜歡做什麼，擅長做什麼，員工填好之後，經理找他談話。談話之後，他們會做一個很好的計劃，幫助員工在內部找適合崗位，所以又回到我們剛才的話題。
付遙：我們就需要員工內部轉起來，市場部和銷售部和研發部把它轉起來，所以我覺得一定要做。
萬平國：比如説我們就碰到過這種情況，任何一個人，現在讓他去做一個國家級的項目，就是寫個十多萬字可行性研究報告，基本上沒有人會，那什麼樣的人做得最好呢？公司總有一個人做得最好，後來發現這個人就是幹得最多的那個人。
主持人：這實際上是一個員工在不斷地磨練過程，潛移默化地修整自己的心智模式的過程。
池宇峰：確實應該是一個很好的建議，實際上可以把它變成一種公司的制度。
主持人：我們兩位嘉賓給池先生提出了兩條自己的建議，萬先生的建議是創造一個非常良好的企業文化的氛圍，能夠讓新員工迅速地融入到這樣一個很好的企業當中。另外一位嘉賓提出的建議是用一個很規範的人力資源的發展規劃，來使有這種缺陷的員工們有更多的機會去嘗試不同的工作，見識到不同的社會側面，這樣會彌補他個人的一些缺失，也會使整個組織集體顯得更加飽滿。
主持人：我們聽一聽兩位嘉賓如何解決又要求員工有積極的創造性，又要求員工有豐富的社會閱歷，可能你是一個理想主義者。
池宇峰：我確實是一個理想主義者。從我來説希望建立一種機制，使很多有智慧、有才華的人，他能夠按照某一種規則去創造，不斷地創造。
主持人：你想在今天就解決這個問題，那我們聽聽兩位嘉賓的高見吧。
萬平國：現在這些年輕人如果創造性對公司很重要，而且公司又希望它能夠很長時間跟公司結合在一塊，我覺得應該明確告訴他們方向。
主持人：明年你會怎麼樣，後年你會怎麼樣？
萬平國：對公司內部比較關鍵的，就是對公司認為有價值，有潛力的員工都採取把他的事業前途很明確指出來的一種做法。
萬平國：他很快就意識到：第一我在這個公司裏面，我在進步，我比別人相對在進步；第二，我對這個公司變得越來越重要，我對這個公司的貢獻越來越大；第三，我在這個公司的地位得到了增加，公司對我的認可得到了增加，我自己找到了這種事業的感覺。
池宇峰：對於洪恩來説，可能更多來自於他們太年輕，現在還並不把自己的未來看得非常重。
萬平國：國泰公司，這個是一家比較成功的……
主持人：人壽保險公司。
萬平國：它每年招應屆大學畢業生，來了之後，就明確告訴他們，你們是我們的幹部預備隊。所以這些人進入公司，就知道我今天還是一個普通的員工，剛進來的新員工，但是我在公司屬於幹部預備隊，只要我堅持下來，我將來就應該是一個幹部。
主持人：有一個明確目標在吸引他，這還能起到心理暗示的作用。
萬平國：這樣的話，明確給他制定這種職業發展計劃，明確他們的事業前途和發展目標，對留下這些人成為公司的骨幹和棟樑，應該是非常重要的。
付遙：你會不會考慮一個問題，你們的員工在回家的路上，是在考慮工作的事情，還是在考慮和女朋友去哪吃飯，他們在睡覺的時候，在夢裏也在寫程序嗎？所以當你能夠創造這樣一個氛圍的時候，你們的創造力就會很快出來了。
主持人：他這個意思就是在現在社會裏只有偏執狂才能生存。
池宇峰：其實提到這裡，我就想，我們經常去研究創造性是怎麼産生的。而恰恰我們鼓勵員工在吃飯的時候、洗澡的時候、逛街的時候，要不斷來思考一些他面臨的問題，這往往會有一些新的突破。
主持人：哪些公司是鼓勵員工把全身心都投入到他要解決的問題當中的？
付遙：最典型的我看到華為公司。
主持人：華為。
付遙：以前我在華為做過項目，跟他們開發人員在一起，我很奇怪地發現他們每個人的桌子底下有一個鋪蓋卷，五顏六色的鋪蓋卷，我就問他，你們為什麼要帶鋪蓋卷呢？他就説，他們寫程序沒有正常下班的，他如果累了，比如説下午3點鐘，他就躺下來睡覺，但是如果他程序沒有做完，他可能中午或者晚上就在這裡睡覺了，淩晨2點鐘起來，有了靈感，來寫程序。
主持人：是不是也是擔心隨時會被公司炒掉，捲起鋪蓋卷就走？
付遙：如果你的員工有這種鋪蓋卷精神，我覺得你的創造性真的就會不斷地涌現了。
池宇峰：我們鼓勵大家在事業上和生活上雙豐收，所以我們建議大家應該比普通的工作更加勤奮一點。
主持人：我們兩位嘉賓給池先生提出了兩條自己的建議。兩條建議合起來是這樣的，首先要給員工制定一個比較明確的目標，要激勵起他的事業心，讓他有鋪蓋卷的精神，當他鼓足了幹勁往前衝的時候，突然有一個人告訴他，你往前衝的方向應該是這樣的，應該採取這樣的步驟，你的明天是那樣的，給他描繪出來，這樣他就會有巨大的衝動去完成一個你給他規定的既定的目標。
主持人：其實我們還有很多的網上的朋友在給你提建議，他們的建議是這樣的。
主持人：首先是實施一個導師制，就像導師帶博士生、研究生一樣，讓導師給員工一些思想上的指導，當年輕的員工感到迷茫和困惑的時候，導師給一些鼓勵，我覺得池先生剛才講到了一點，就是內部的那種溝通會，很多人都把你當成了導師，問題都直接交給你，由你來解決。
池宇峰：這其實也是一個麻煩的問題，因為我無法面對幾百個員工，這其實也是我們目前面臨的一個障礙。
付遙：微軟做得很好，它們有一套工具，每個員工加入公司之後，他可以找到跟他職責相同的人，這個人可能在美國，可能在歐洲，他們互相拜為師徒，然後他們成為網上一種虛擬師徒的關係，這個師傅無論在哪都可以指點他，這個人會得到很大的幫助。
主持人：聽君一席話，勝讀十年書。
主持人：我們還有一條來自網上的建議，這個建議是定期在公司內部召開一些評議會，對年輕的員工進行評議，在會上要無情地指出他們身上某些弱點、缺點、工作失誤的地方，培養他們的一種挫折感，這種挫折感恐怕是伴隨著每一個人的成熟而發展起來的，什麼時候一個員工算是達到一個骨幹的境地，就是他勇於面對挫折，而且他犯的錯誤越來越小，他面對挫折的概率也越來越小時候。
池宇峰：我覺得是很有趣的一個建議，實際上在我們公司內還沒有一個集體批評的這麼一個過程。
主持人：還在呵護狀態。
池宇峰：現在我們避免挫傷大家的積極性，但我想如果給大家一個集體批判，承受挫折的這種環境和鍛鍊，對他們的成長應該很有幫助。
付遙：不過我對這位網友的意見我倒是有一些看法，我很贊同他的初衷就是讓員工找到他的缺點，但是我對他的方式我覺得是有保留的。
主持人：你怕人家接受不了。
付遙：我覺得一般的原則就是我們要讚揚人的時候，我們是當著很多人來讚揚這個人，當我們要批評這個人的時候，我把他叫到房間裏，我們面對面來談，其實我們目的並不是説要批評他，而是幫助他來找到為什麼他要犯這樣的錯誤。
萬平國：在公開會上被批評，只要公司不決定其處罰，這個都是屬於善意的。
池宇峰：中國人可能更在意面子，所以説對待批評的時候可能會有一些抵觸。
主持人：根據金洪恩的實際情況，你可能會選擇一部分員工，那些特別敏感的，內心比較嬌弱的，一對一的，讓他先堅強起來，但是我覺得那個公開批評這種制度還是不可避免的，因為會形成一種氛圍，達成一種新的理念推廣。
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