主持人：陳先生，剛才很多大商場的經理説，説我們經營大家電利潤率實在是太薄了，他沒有説的一句話是，都是因為國美鬧的。您認為國美在目前的大家電的零售渠道當中扮演一個什麼樣的角色？

　　陳雲峰：應該説國美電器這類專營店，隨著自己零售網絡的建設，越來越成為家電銷售的一條主渠道。我感覺這個得益於兩方面，第一方面，隨著國美連鎖網絡的擴張，它的利潤從廠家得到的獎勵，應該説越來越高，另外連鎖本身，它能夠有效地攤薄成本。所以説兩者有益地結合到一塊，就形成了連鎖家電企業的核心競爭力。所以説，雖然説利潤也很薄，但是我們感覺這種利潤還能夠維持我們的發展。

　　主持人：這種銷售終端的變化，對於像小天鵝這樣的企業來説，意味著什麼？

　　徐源：因為過去我們是大商場幫我們銷售，現在國美差不多銷我們産品的三分之一多，大商場現在大概還有30％不到一點，其餘是通過我們自己在各個地方的，二級渠道、三級渠道的分銷。我感覺從這兩年來看，我感到國美的趨勢也代表了我們世界家電銷售的趨勢。

　　主持人：徐先生告訴我們這是一個趨勢，我們問一下羅先生，為什麼這樣的趨勢會成為人們的共識？

　　羅清啟：我覺得像製造廠商跟銷售商是在引導這個銷售的趨勢，像小天鵝這種製造廠商為什麼會選擇國美呢？我覺得這是一種成本的選擇，為什麼呢？我原來擁有一個非常龐大的渠道，這個渠道我要運作它的成本非常高，像國美這種店，它就是採用了一個統購分銷的模式，應該講是規模採購、規模銷售。這種成本對於製造廠商來説是非常經濟的。是這樣的。

　　主持人：徐先生同意這個看法嗎？

　　徐源：我感到，我們很高興的是國美承擔了很多風險，恢復到真正的經營商的渠道，他跟我們之間，他得按照合同交易。

　　主持人：國美會承擔什麼樣的風險？

　　陳雲峰：原來其他的一些大商場，主要實際賺得是物業的錢，就是説從展臺到産品到售貨員，實際上都是廠家的，大商場只出了一塊地皮，他就會按照一個比例來收取利潤，實際上這不是一個真正意義上的商業。國美，現在比如説我們和小天鵝採取的是經銷的方式，就是我們付給它款之後，我們提貨，或者是他貨到了之後，我們多長時間內，按照合同規定多長時間必須付款。這樣的話，我們就承擔了，起碼來説是庫存和資金佔壓的風險，我們必須把這個産品銷售出去，如果説進來貨銷不出去，我們就會倒閉。

　　主持人：現在我們對渠道的變化，有一個初步的印象，但是我們説起來簡單，其實這種渠道的變化伴生的是廠家、商家，以及其他相關的利益團體之間的利益重新分配，是一個重新佈局、重新洗牌的過程。我們再來看另外一段短片。

　　從幾家規模不大的電器商場，到面向全國發展的家電連鎖經營者，國美的角色轉換始於1996年長虹彩電首次降價引發的市場大戰。在推進家電連鎖經營的過程中，國美始終扮演著一個事件多發地的角色。

　　1999年7月，國美進入天津市場，遭到當地十家大商場的聯合抵制；2000年12月，國美在成都市場遭到聯合抵制；2001年7月，國美在瀋陽遭到聯合抵制。在進入每一個城市的時候，國美都或多或少地與當地的傳統業態發生過衝突。與此同時，國美與供貨商的摩擦也接連發生。2000年7月，長虹集團因産品價格分歧首次封殺國美；2001年7月，摩托羅拉因同樣的原因拒絕向國美供貨；2002年1月，聯想也以斷貨相威脅。國美以一個價格殺手的形象打破了廠商之間原有的利益平衡。

　　主持人：價格殺手這個詞聽起來很刺激，不過確實相對比較符合國美在消費者心目中的形象，它總是以同樣的商品但是價格更低的形象出現在我們消費者的面前。這個價格是誰定的？是國美定的，還是小天鵝定的？

　　陳雲峰：可以説國美在經營理念上把低價當成自己的一個經營特色，我們經常講低價國美是當仁不讓的，因為我們量大，我們有理由，我們也有理由能説服廠家，在價格管理上，國美不是由總經理批價格，而是每天我們很多的調研員，要深入到社會的各個銷售家電的商家，看他們的價格，如果一旦我們發現哪一個競爭對手的價格比我們低，我們馬上會比他調低。這個調低的比例，我們都是不一樣的，根據産品的種類。

　　主持人：這個時候你會考慮購得這個機器的成本嗎？還是跟著市場走？

　　陳雲峰：我們也是要考慮的，但是我們在企業內部分成了兩步，第一步我們首先把價格降下來，如果我們哪一家商店的經理，他敢不把這個價格降下來，我們公司就要對他進行行政處分，他必須保證價格的優勢，然後，在背後，我們的業務部門再和廠家去談，我們一年銷售100萬台，可能某一個大商場一年銷不到一萬台、幾千台，他憑什麼比我賣得還低，肯定你給他的利潤比我們還高，所以我們要理論一番，到最後往往是由於我們的銷售量確實比較大，廠家對我們會偏愛一些，這個就是國美形成價格比較低的一個深層原因，實際上是規模在起作用。

　　主持人：也就是説，實際上擺在家電連鎖商業企業裏邊的家電，是商家定的。徐先生您有沒有定價權？

　　徐源：我們當然有定價權，我們一般情況是這樣，我們內部在産品設計的時候，就有一個目標價格。另外一個，我感到，由於陳雲峰先生對我們的挑戰，所以我們公司也在想辦法，我們不可能用質次的零件、配件換取這個價格，我們要考慮的是全球採購降低我們的成本。這就是我內部的資源重組。

　　主持人：可是你們畢竟代表著不同的産業。尤其是在具體的産品銷售和定價的時候，你們兩個是不是也會有的時候吵架，爭執不下，互不相讓？

　　徐源：我的印象有一次國美是拍桌子砸板凳，要我們快調價，我們業務主任嚇得把電話都關掉，為什麼呢？因為他到我們公司來，我們總部根本不會同意。

　　主持人：陳先生是在什麼樣的情況下，會給徐總打個電話，説你必須降價？

　　陳雲峰：我們現在所有的行為動機，就決定於三個字：消費者。我們一旦發現消費者提出來，這台機器和我剛才看那臺基本一樣，價格比那個貴200多，這怎麼解釋？國美不應該是這樣的。這時候我們一看，是小天鵝的價格出了問題，我們馬上就會找到他。

　　主持人：我問一個細節，當消費者對這款洗衣機已經提出意見的時候，實際上這個洗衣機的錢，國美已經付給他了？

　　陳雲峰：已經付過，實際上我們有合同約定的，實際上按照這种經銷的原理，商店裏的庫存這是我們自己的，那是我們花錢買的。

　　主持人：這個差價損失誰來承擔呢？

　　陳雲峰：我們儘量爭取讓廠家承擔。

　　徐源：你們想法是不是，你進貨了，我們給你一點安慰。

　　主持人：你怎麼能反悔呢？出爾反爾。

　　徐源：有時候我們往往給他一點安慰，不可能全部滿足他的，全部滿足，他也無限制的。

　　主持人：安慰的額度會有多大？

　　徐源：我想也是寥寥無幾。

　　主持人：這時候國美會用什麼樣新的辦法來説服？

　　徐源：這個時候我們會加大其他品牌的銷售。

　　主持人：這説的可能都是實話，都是實際的情況。

　　主持人：陳先生剛才講了一個非常有意思的關鍵點。作為商人他對利益非常敏感，如果他發現哪一家商店裏的小天鵝賣的價格比國美還要低，他就會給您打電話，是不是給他們優惠政策，我們應該比他們更優惠。這個時候跟國美的銷量可以匹敵的批發商也來找您，説國美為什麼賣那麼低，我也要他們的政策，您怎麼辦？

　　徐源：這裡我們有一個譜，我們很清楚，國美在我們那裏定價水準是什麼，其他商店什麼水準，我們都有。但是不可避免，有時會冒出一些意想不到的事。比如在上海，有一次友誼商店打廣告，那個價格定得連我們自己都沒法衡量，所以國美抗議，下面的中百一店也抗議，最後我們通過工商局一起查，你是不是惡意的事，最後查出，那是一個私人經營，他感覺到小天鵝好賣，所以他搞了兩台，從中百一店買來的價格，低價在那裏做廣告。這種的，我認為是不正當競爭。這種情況需要我們雙方信息的溝通，把這種事情撲滅在萌芽狀態。

　　主持人：這個東西算不算不正當競爭，我們在這裡不能下一個結論。至少我們還都不是這方面仲裁的專家，不過像類似的這種推銷技巧、手段，在家電連鎖企業我們倒是經常能看到，不僅國美一家，其他的家電連鎖企業，我們也經常可以在報紙上看到，價格低得令人吃驚的各類家電産品，當然後面有一個小括號，有限量。這個算不算是一個正常的手段？

　　陳雲峰：實際上是一個促銷手段，降價實際上只有幾種情況下法律是允許的。第一個是在你這個企業面臨一種危機的時候，清倉甩賣，另外就是短期的促銷行為。總之你不能低於成本價進行銷售，所以現在大多的商家，像國美慣用的一些低價的策略，其他的商家也模倣得很快，都是像一些一元家電，十幾元錢的洗衣機，一百多元錢的彩電都能買到，但是這只是一個短期的促銷手段，真正商戰的實力還是靠你的分銷能力，只有這一點能打動廠家的心。

　　主持人：但是徐先生剛才講到了，當他發現有一款他的洗衣機，以很低的價格，讓他自己都震驚的時候，他會聯合工商部門去到那個商店看這個零售商是怎麼操作的。像國美、蘇寧大型的家電連鎖企業，一齣就是各類的商品，是不是也有廠家覺得不滿意的時候？

　　陳雲峰：應該説也有，我們和廠家這種摩擦也是經常有，國美現在的銷售能力非常大了，所以我們有時候也在尋求一種雙贏的策略。比如説最近我們開始和小天鵝洽談一種包銷的産品，包括我們買斷一個型號。這樣的話，使廠家它能夠批量地生産，他去擠壓他的上遊的資源，這樣的話整條的供應鏈都優化了，我們經過這種途徑達到雙贏的目的。

　　主持人：我們問一下張先生，這種零售領域的各方利益的糾葛，每天都在發生。您覺得這是由於什麼原因造成的？

　　張智強：我們這個社會現在基本問題不是賣，是生産太多了，零售企業有極大的機會利用這種形勢去獲取更多的利益。剛才聽他們兩個講表面上很和睦，實際上他們解決不了這個問題。其結果就是其他的零售店效率不高的，或者他們自身有問題，賣得越來越少，小天鵝對於國美的依賴程度越來越大。在這個過程當中，像國美或者蘇寧電器這樣的，逐漸通過他們的力量，來壓迫生産企業，生産企業效率低的就要被淘汰。我覺得這是整個社會經濟的一個轉變大趨勢中的一部分，將來社會經濟循環當中最根本的動力在末端，在終端，誰手裏有收款機，誰説了算。

　　主持人：説得很堅決，但是很實在。張先生特別擔心將來有一天，小天鵝的翅膀上牽著一根線，線攥在國美的手裏，會不會這樣？

　　徐源：不會這樣。差不多十五年前，是我生産您購買，慢慢地轉變成我設計你挑選，現在是什麼呢？我創造新的産品，來吸引你購買，這是我們企業在想的事，主要是差異化。差異化的事情，我們也很清楚。從國外來看，比方説美國，也是沃爾瑪、奇爾瑪特、謝爾斯，商店都有定位，下一步即使像國美、大中，還有我們的蘇寧，他們下一步也會分，我是賣高檔的，我是賣中檔的，我是賣大眾化的，這個會逐步拉開檔次。第二個，我感到，因為我們也不是被國美全部買斷的，我們只是給他們買了一兩個型號，我們有幾十個型號，我們不可能被國美壟斷。

　　主持人：因為你們中間有這種戰略性的合作，因為互相誰都離不開誰，也許徐先生更離不開陳先生。您有這種感覺嗎？跟徐先生談判的時候，是不是挺有心理優勢的？

　　陳雲峰：應該説是這樣的。這也是相對的。我們雙方都願意看到的是一個商家利用廠家，來淘汰一些小的商家，我把我的對手幹掉了，他通過國美這樣的大的商業渠道，把一些小的廠家給清理掉了，將來可能像國美、蘇寧、三聯能夠活下來，假如説有五六家。這樣的話，可能像小天鵝、像海爾、像伊萊克斯，也有五六家會生存下來。這樣的話……

　　主持人：産業的集中度增強了。

　　陳雲峰：相對壟斷之後，産銷的格局還會發生另一個層次的變化。

　　主持人：當産業集中度增強的時候，商家也是大企業，廠家也是大企業，出來的都是大手筆，我給大家介紹一個大手筆的案例。我們剛剛了解到，最近有一個家電連鎖企業宣佈到二零零三年元旦之前，他們將採購五十萬台彩電，總金額十億元。這樣龐大的採購計劃，跟日常的訂購相比，一般如果這個事情發生在國美，陳先生會跟那些家電廠商提出什麼特別的要求嗎？

　　陳雲峰：這個要求是非常明確的，第一個，你的價格給我的供價必須要低，第二，你必須允許我的零售價比其他的商家還要低。作為一種回報，我們可以用現款和你進行操作，現在從規模的競爭再加上現金流量的競爭，我們來增加自己的競爭力。

　　主持人：可是當徐先生面對家電連鎖企業給您提出類似的、如此這般的要求的時候，比如説剛才我們講到你必須允許我比別人賣得更低，這條，我發現觀眾都有一些情緒上的反應，你能接受嗎？

　　徐源：當然我們也不會像馴服的小綿羊一樣，我的話很實在。我們倒過來想，你要我這麼多，你真能賣掉嗎？品種對路嗎？這個款式行嗎？

　　主持人：但是賣不掉不是您的事情，他用現款跟您結賬。

　　徐源：可是我很清楚，我不為他著想，他賺不到錢，他吃了虧以後還要跟我又來嘀咕嘀咕，我也很難。對於我們企業來講，重要的是信譽，你説到的，你能兌現嗎？就怕你跟我承諾第三條，第三條都不兌現，我還要倒過來做，那我就完了。

　　主持人：你有沒有碰到商家，不僅是他們，連鎖的企業跟您承諾了幾條，跟您現金結賬，但是後來沒有實現？

　　徐源：有。

　　主持人：那您怎麼辦？

　　徐源：我想一般的情況先是溝通，第二不行，訴之法律。我認為我們也有一個責任，無情地淘汰那些不講信譽的銷售商。

　　主持人：生産資本和商業資本之間的矛盾有的時候看起來很小，可是他每天都在發生，而且它反映了兩個人在市場上的經濟地位的不同，這種矛盾能不能夠有一個平衡點，有一個基本的解決辦法？

　　張智強：正常情況下，在社會上資本的流向會抓高收益的，而現在流通企業最賺錢，顯然，會有更多的人去投資在流通領域。可以想見，會有很多人現在手裏有錢，或者想做商場，我再弄一個國美這樣的，也跟國美一樣，賺暴利，賺大錢，也跟蘇寧一樣，很多人會往流通領域投資。

　　主持人：國美可能不承認他是暴利，是薄利，但是多銷。

　　張智強：他們自己肯定會説是薄利，但如果你去看投資回報，肯定是暴利，商業利潤，不能看毛利，看投資回報，是暴利。目前情況下，沒有對手，現在的日子過得太好了，逐漸對手會越來越多，我們可以想見。

　　羅清啟：可能沒有一個成型的解決方案。博弈的過程本身是一個解決方案。為什麼？這兩家企業，流通企業，剛才咱們回避了一個矛盾，實際上在這個流通領域不僅僅只有國美，國美仍然有它的競爭對手在壓迫它，它非常地急切，感覺壓力非常大。在向上遊廠家施壓，下游廠家也面臨很多這種流通企業，它們之間也存在著一個博弈，所以並不是説國美類似這種企業龐大起來之後，可能要把生産企業來控股或者發言權更大一點，到了一種非常大的程度，這不會的。

　　主持人：同學們，還有來自國美、小天鵝的員工們，有沒有想要跟兩位老總，跟我們現場兩位嘉賓交流的？

　　觀眾：我想請問一下陳總和徐總，在你們二位相互交往的過程中，是彼此視為對手的時候更多一些，還是彼此視為合作夥伴的時候更多一些？

　　陳雲峰：首先從個人之間，徐總作為營銷專家，我也經常向他請教。但是作為廠家和商家來講，説實話，我一見到徐總，我就馬上得調整思路，準備算計他一下。因為我就想怎麼才能讓國美能夠從小天鵝這個産品上獲得一個更大的利潤，另外怎麼爭取徐總對我們的支持，來增加國美對其他商家的競爭能力，這也是我在考慮的問題。

　　徐源：因為我認為他是後起之秀，還不像跟那些老商店，我們有多年老關係，大家還羞于開口，我感到他們真是北方人，有話直接講，當面談，我們這些各地的業務員都跟我們講，最後我們也聰明起來，所以我們有專門人跟國美談，還不是每個業務員跟他談。

　　主持人：訓練了一批自己專門對付國美的談判隊伍。

　　陳雲峰：我想將來的目標，實際上這個市場對國美也有考驗，對小天鵝也是挑戰，實際上作為大的商業品牌，我們現在有強烈的意識，要和小天鵝這樣的好的生産品牌，應該形成戰略的聯盟。

　　徐源：應該來講，在國際市場上也是一樣，結盟才能達到雙贏，結盟才能讓我們供商進一步滿足消費者，如果我們不結盟，我們處在一種對立狀態，我看消費者也不能買到滿意的東西，我們這的東西也沒人買。反過來講，國美也沒錢賺。

　　主持人：今天我們和兩位企業家，和更多的觀眾和嘉賓一塊探討了國內家電市場中的營銷渠道變革的問題。在這種大勢所趨之下，一方面像小天鵝這樣的製造企業要不斷地加強自己産品的研發能力，減輕自身成本的壓力，另一方面像國美這樣的連鎖企業，也必須在每一次的實戰當中保證自己的産品、質量、技術、服務諸多方面，能夠在消費者當中獲得更多的信任。當最後兩者之間的戰略合作關係能夠促進兩者之間發展的時候，我們相信中國的家電生産廠商和家電連鎖經銷企業都會成為世界上真正的王牌。感謝您收看今天的節目，再見。