 擁有40萬的固定客戶，還有不錯的産品，這對一個企業應該是一個金飯碗，可國內圖書領域名氣不凡的席殊公司卻拿著這樣的金飯碗，摸不著賺錢的門路。席殊通過練字打出品牌，延伸到圖書領域後，在全國建起了上千個圖書銷售網點，靠著名氣和營銷策劃，他們模倣國外建起讀者俱樂部，幾年間人數已過萬，他們還發行《好書》雜誌提供給會員，可就是沒有賺錢，他們怎麼辦？
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位中午好，歡迎收看我們的節目。麗晶酒店是一個比較早實施了顧客的個性化服務的酒店集團。當顧客第一次來到麗晶酒店的時候，他的一些基本的登記的資料包括他在酒店裏的消費習慣都會被集成一個集體的信息輸入到信息系統裏面。這些信息被處理之後，就變成數據庫裏面的一塊。當這個顧客第二次再來到麗晶酒店下面任何一家酒店的時候，他會發現，房間裏擺放的是他上次點過的品牌的洗髮水，而且冰箱裏面的飲料是上次喝過的飲料。顧客在這個時候就會驚奇地發現，原來麗晶酒店的服務是如此地深入人心，而且是細緻入微。不知不覺地就成了麗晶酒店的忠實客戶。這是個性化服務帶來的企業銷售業績的增長。
現在我們的演播室裏請到了兩位嘉賓，坐我左手邊的是南開大學現代管理研究所的副所長白長虹博士，歡迎白博士。白博士身邊的這位是機械工業出版社北京華章圖文信息有限公司的副總經理韓焱女士，歡迎韓女士。
主持人：兩位嘉賓對剛才我講的這一段麗晶酒店的銷售的案例有什麼心得和點評的評價可以和我們分享一下？
白長虹：麗晶這個故事告訴我們，我們今天的經營應該從一種大眾到分眾，更進入一個個性化的時代，你看剛才的故事當中，它眼中不光是個巨大的旅客市場，而是針對一個一個具體的客人。
韓焱：我們已經進入一個體驗經濟的時代，它很好地去掌握了客戶的需求，從客戶的體驗出發，需求出發。讓客戶在那裏有一種不僅僅是住店的感覺，而是有賓至如歸的感覺。
主持人：以前是一撥一撥地爭取消費者，現在是一個一個地，是不是面臨這樣的發展趨勢？
白長虹：大眾化的已經不足了，誰能夠領先一步，能夠對個別化的顧客給予更多的關注，給他更個性化的服務，個性化的産品，誰才能夠在競爭當中佔據主動、佔據優勢。
主持人：追求個性化的服務正如剛才我們兩位嘉賓講的很多企業現在都已經非常重視，因為它們知道隨著競爭的越來越發激烈，它們必須朝這個方向發展。然而也有很多企業在追求這個個性化服務的同時，遇到了不同的困惑，我們來看今天的賣點案例庫裏的案例，這家企業就遇到一個具體的困難。
這是一家頗具創新精神的企業。北京旌旗席殊書屋有限公司，一家以“好書俱樂部”為重要銷售渠道，快速成長的圖書銷售公司。
公司1996年進入圖書業。1997年7月建立了席殊“好書俱樂部”。這是國內首家按國際慣例運作的圖書俱樂部。俱樂部現擁有會員40萬餘人，成為國內較有影響的圖書俱樂部。讀者可以通過電話或網絡註冊成為會員。然後享受俱樂部為會員提供的各種服務，如電話或者網絡購書，並且享受購書優惠價格，還可參加俱樂部的各種書評活動。
會員制讀者俱樂部是一種重要的圖書銷售方式，通過幾年的發展，目前已經被部分消費者接受。但是這種方式要達到一定會員規模，其産品採購、物流配送、會員管理等成本才能降下來，企業也才可能贏利。席殊公司“好書俱樂部”自成立以來，儘管發展迅速，但目前40萬的會員人數卻還沒能為公司帶來利潤。這是席殊公司在發展過程中面臨的重要問題。
目前，席殊公司急需解決的問題是：如何迅速地擴大會員規模並提高會員的購買量。
主持人：今天我們就把北京旌旗席殊書屋有限公司的總裁席殊先生請到了現場，我們來認識一下，歡迎席先生。席先生的名氣非常大，我記得在幾年前，全國上下都在流行這樣一句口號，要練字找席殊。現在請到兩位專家，幫助你分析一下你企業目前具體遇到的問題。剛才這個短片裏是不是把你遇到的這種困難講清楚了。有什麼要補充的沒有？
席殊：現在的圖書行業裏面渠道非常重要，所以我們希望建立一個立體化的分銷渠道。所以俱樂部的問題確實是我們存在的一個非常重要的問題。
主持人：現在席先生把他遇到的困難已經擺在兩位面前了，不知道兩位有什麼自己的建議可以提供給席先生。
韓焱：你現在這個俱樂部發展的規模是怎麼樣的？
席殊：目前我們一共有43萬多會員。我們有A級會員，或者我們叫初級會員，把會員加入的門檻降低。還有B級會員，B級會員基本上是我們的忠實的客戶。我們還有一個資深級，榮譽級的會員，這個是目前我們的核心的客戶。
白長虹：席總，你這三類客戶分別佔你會員的比例是什麼樣的情況？
席殊：B級會員和資深會員，總共加起來大概在50％左右。
韓焱：我們還有沒有對會員其他的更多的服務，比較有特色的？
席殊：目前在這方面我們覺得有很多困惑，需要你們來幫我出主意。
主持人：席先生以前經常幫別人出主意，怎麼練好字。現在在具體經營企業的時候，也想聽聽兩位嘉賓的高見，哪位先發言？
韓焱：書本身是能給人帶來很多感受和體驗的這樣一個産品，跟其他的産品有很大的不同。我覺得在服務這塊特別需要加強。我們的顧客、讀者，實際上並不是找不到書，因為我們每年要出版十萬數量級這樣的新書，找到書並不難。但問題是説，我們有一個大家共同存在的問題，就是怎樣去選書？我想不管是出版商，還是書商、經銷商。能夠為讀者做到最好的一件事就是我們來做一個讀者的閱讀諮詢師。
主持人：這個類似的經歷我有過，因為在上大學的期間，那個時候還真是買不起太多的書，學生更多的是跑到書店去租書看，租書的人他可以跟學生聊書的內容，這個學生説，我想找一本什麼金庸的書，他就給你講一套金庸書的特點，他説我想看賈平凹的書，那麼賈平凹的書哪本書寫得好，好在哪兒。這個租書的給你滔滔不絕地講出來，這就跟你講的閱讀諮詢師差不多。
白長虹：隨著整個人們消費方式包括閱讀方式的變化，其實在整個消費過程當中，人們需要我們的業者不僅是能夠賣書給我們，而且起到諮詢，起到一種資訊，起到一種中心，圖書中心這樣一個作用。
席殊：剛才你提到一個概念對我特別有啟發，叫閱讀諮詢師。實際上我們以前有過這種意識，但不是十分的清晰。我們也想每年12萬個品種的圖書對讀者來説，這個資訊已經夠大了，但從中挑選適合自己的書是一件非常困難的事情。
主持人：有操作成功的例子嗎?
韓焱：現在有一些國外的大學書店。它還提供什麼呢？它提供一種學校文化，你進來以後你可以感受到學校的文化，你想像一下你到了哈佛大學，哈佛大學的書店裏面你可以買到它的文化衫，你可以買到一些校友的成功的記錄，一些故事、傳記，除此之外，還有很多很多的紀念品。另外現在還有一些書店，提供一種服務，就是我來告訴你，在我們學校，大學裏面受教育的過程中，你應該增加哪些方面的素質，它給你一些評估單，它賣什麼，它賣一種教育方案。
席殊：問題的關鍵還是市場定位問題，對你目前40萬會員，假如我能夠很準確把他們劃分為不同的顧客群體，然後非常有針對性地發放好書，而且對他們閱讀的購書的行為如果有一個很準確的分析，就可以給他們做一個營養搭配，這個營養師就是你剛才説的閱讀諮詢師，我覺得這個概念挺好的。
主持人：但你首先得知道這個菜是給誰吃的？
席書: 對。
主持人：這是韓女士提的第一個建議，看看白老師您有什麼建議？
白長虹：通過會員制，實際上是很容易或者比較便利地建立顧客數據庫。我們對顧客能夠做深入的分析，甚至個別顧客的需求我都能夠提煉出來，而且我還能夠把相同需求或者類似需求的顧客通過數據庫的支持我們做大的區分。這樣的一種營銷，使得我們通過個性化能夠達到一個目的，就是讓顧客對我們的服務更滿意、會員更忠誠。
主持人：有操作成功的例子沒有，除了我剛才講的麗晶酒店的例子。
白長虹：保險公司可能是最典型的，我在2000年的時候在香港工作了一年，我本來覺得是一個短期的工作，但是有某個非常有名的保險公司售險員找上你來，他能夠把你的資料非常充分地體現在那兒，而且可以和銀行資料分享。他用這樣一個資料，包括你的家人、包括你的孩子，他都要問一問、記錄下來，然後告訴你什麼樣的産品最合適，有針對性地給你提供保單的設計。我想這個方面的應用，應該説是一個很重要的趨勢，只有這樣能夠建立在個性化服務的基礎之上，我們的會員才能夠滿意度高、忠誠度高。
主持人：比如一個客戶非常喜歡買漫畫，當《丁丁曆險記》出來的時候，你給他寄一個宣傳單，告訴你《丁丁曆險記》的新版漫畫彩色版已經出來了，是多少開的，哪個出版社的，跟以前有什麼不同,他肯定會非常感激這個公司。
席殊：您剛才想到的這個問題，我們已經有很強的意識，而且正在往這個方面努力，所以關鍵是我們怎麼樣更有效地利用這個資源，我們已經有一個數據庫，我們怎麼樣開發它。我覺得這個方向應該更清晰。
主持人：剛才我們兩位嘉賓給席先生提了兩條建議，韓女士的建議是提供一些購書的導讀，或者叫行銷助手這樣職務的人，來給讀者更方便地選擇一些讀書，節約他們的交易成本。白老師的意思就是建立一個比較完整的數據庫，而且根據這個數據庫的不同分類，做有針對性的行銷方案。
主持人：我們看看兩位嘉賓還有什麼其他方面的建議沒有，剛才的兩個建議，席先生聽起來非常地認同，能激起他心中的一些共鳴，看還有什麼別的建議？
韓焱：我們是不是可以考慮嘗試一下，我們跟其他行業，當然是相關的行業，建立一個戰略聯盟，資源共享。比如大家買書的時候，還會買什麼？可能是買文具，可能還買一些其他閱讀相關的産品，比如磁帶，我們的CD、VCD，都會去買，非常非常多的跟閱讀相關的東西，我們可以跟這些行業形成一個聯盟，大家的數據庫可以共享，大家互相做營銷和宣傳。
白長虹：我們把它叫做交叉銷售，增加了我們的經營品種。
主持人：這裡面有沒有操作成功的案例？
韓焱：比如烹飪的書店，它會和烹飪師協會建立一種聯絡，那麼他書店裏面可能專門設一個實驗廚房，請烹飪師協會的大師過來做一些現場的演示、講解，增加參與感，同時烹飪師協會的那些成員，必然就和他的書店的客戶群形成了一種交叉和重疊。
主持人：讓我聯想到了這樣的一種場景，由於某位客戶成了席殊的VIP會員，或者是其他相關行業的VIP會員，同時擁有多種行業的會員的資格，這個人每天就生活在一個無形的手的掌控當中，不論走到哪兒都是他的消費，消費都要歸到你們的腰包裏去。
白長虹：非常好啊。
席殊：我們曾經有過這樣的嘗試，但是這個嘗試不是很成功，我們分析它不很成功的原因，就是我們俱樂部的運作不是很成熟，我們聯盟的俱樂部運作也不是很成熟，結果這樣一種聯合是很脆弱的，甚至會削弱各自俱樂部的品質。
主持人：您的意思是幾支部隊集合起來才叫集團軍。散兵遊勇集合起來，永遠是遊擊隊。
韓焱：當時您考慮跟一些俱樂部合作的時候，有沒有考慮到這些俱樂部它的品牌包括它經營的一些方向跟您的俱樂部有沒有一些同質性，包括你的這個産品，作為書來講。
席殊：您講的這個問題還是一個細分的問題，我必須要把會員進行細分。
主持人：其實這個細分有的時候通過聯盟已經給你加以解決。
席殊：我們可能過去在這方面努力不夠，我們剛才講地更多的是俱樂部和俱樂部之間的事，實際上我們作為一個讀書俱樂部和行業聯合可能是一個更好的商機，至少在目前。
席殊：我覺得這個思路非常好。
主持人：白老師您再提您的一個新的建議好不好。
白長虹： 40萬的會員肯定是有區別的，常買書的，剛才按照你的分類，現在佔到50％，我們把自己努力的焦點放到另外的50％上，讓他從一個初級的會員，怎麼轉化成一個更願意多買書的會員，這樣的話，相當於增加了我們的有效會員。
席殊：實際上我們40萬會員裏面，我們説有50％在我們這裡購買量非常小，甚至這50％裏面有一部分流失了。
韓焱：維護一個顧客和你去找一個新的顧客，這個成本之間的差異是非常非常大的。
主持人：白先生能不能提供一些具體操作的案例，支持你這個觀點。
席殊：也就是怎麼把流失的會員再請回來，讓忠實的會員更忠實，讓游離的會員加快變成我們的忠實的會員。
主持人：讓那些還在猶豫的人趕快入夥。
白長虹：我們的顧客量當然是很重要的，但是實際上對於我們真正起作用的是顧客的時間價值，如果讓一個顧客從一次性的或者短期的跟您有交道，變成長期一點，甚至終生的來跟你打交道，從這個裏頭獲得的價值，對企業而言，實際上是最值得重視的。
席殊：我們維護會員有一個非常重要的成本，就是我們的《好書》雜誌，它是雙月刊，實際上我們是免費贈送的。
白長虹：我在學校工作也有這樣的體會，我們現在也能夠經常接到一些出版商，直接寄給我們的書目，包括韓總。你的那個目錄也經常寄給我。實際上我們具有這樣一個情況，雖然厚厚的一本目錄寄過來，因為我知道我是做什麼行業，我對什麼東西感興趣，而這一本目錄裏我只會關心其中的幾頁。
席殊：你説得非常正確，我們遇到的問題就是我們的運作成本非常高，而且滿足率上不去，太少了以後，我覺得需求也得不到滿足。
白長虹：因此如果説兩個月出一期，一期200本，那我這裡建議倒不妨把它拆分一下。比如説半個月出一期，一期50本，也許會對顧客産生兩個作用。第一個我一期50本，我並不是給所有的會員都寄，我可以對會員做一點選擇，把相應的主題寄給他。第二個我半個月寄一期給他，對消費的一種支持和刺激，頻率大大地加快。
主持人：剛才我們是兩位現場的嘉賓給席先生提一些建議，實際上我們還有網上的一些建議，他們都非常關心席殊書屋的發展，他們提供這些建議。
一個是對俱樂部再進行細分，他建議席殊俱樂部還要建立不同的子俱樂部，比如説有教師俱樂部、律師俱樂部、醫生俱樂部，或者魯迅讀者俱樂部、金庸迷俱樂部，這些可能更能夠切入消費者的這種集體歸屬感的心態，能夠牢牢地把他們抓住。
第二個建議是，希望能夠與韓女士這樣的出版機構緊密合作，對重點産品進行大規模採購，降低進貨價格。這是一個常規的手段。
第三是留住老顧客，培養忠誠會員。他建議維持一個現有客戶，而不是去尋找新的客戶。因為他有一個數據，説維持一個現有客戶的成本僅僅是尋找一個新客戶成本的五分之一。他倒覺得你更在乎你目前的這批忠實客戶。
席殊：這三點建議我覺得非常好，都是我們一直在努力，一直想做的事。
主持人：席先生您的這個公司和別的公司不一樣。你看有讀者俱樂部、有網上書店、有連鎖書店，這樣的一個立體化的佈局。對您來説，您覺得是一種優勢，還是在目前的情況下，是你一種高成本的負擔？
席殊：我想從目前來説，實際上有一個壓力，有一個成本的壓力。包括人力資源的有效的運用。
韓焱：現在業內發展的一些態勢，包括一些已經出現的例子，我想可能會給席總在發展的過程當中起到一個警示，在前兩年網絡泡沫之前的時候，曾經出現一個例子，亞馬遜書店，它是網上最大一個的網絡書店。還有一個是世界上都很有名的實體連鎖書店，叫巴諾書店。對於亞馬遜網上的業務，當時巴諾不覺得有問題，你發展網上的，我發展實體的。但是逐漸地發現，亞馬遜的顧客量越來越多，它在網上整個業務佔到80％多，這時候巴諾有點著急了。巴諾也開始做自己的網上書店，不僅做連鎖店，但是經營的結果是什麼？亞馬遜把它的網上書店也並購了過去。所以就是説，如果我們能夠排除一些困難，用三種渠道進行整合，一定是非常理想的狀態，但是現在已經有一些例子錶明，如果要很好地去駕馭三輛馬車是需要非常大的努力的。
席殊：我覺得就是我們要對未來的一個把握，如果我現在集中精力做網上書店，我可能很難支撐它。但是我如果放棄它，我擔心我會放棄未來。
主持人：席先生現在是三駕馬車，三駕馬車能不能並駕齊驅，而且保持系統的穩定，這可能還是一個問題，白老師您認為呢？
白長虹：當初雖然這三駕馬車是單獨建設的，現在讓它並駕齊驅，我想也許説得更準確一點，不妨讓它加以整合，讓它真正的一體，我們實際上需要能夠以這種有型的網絡和網、和我們的會員結合起來，我們如果能夠很好地結合在一起的話，應該説這是非常地有競爭力。
席殊：我們整合以後，效果確實提升了我們整個系統的銷售，而且也使我們競爭優勢更加明顯。實際上我們在圖書零售業的一個多元化經營，多元化經營確實有它的風險存在。
白長虹：我自己到底是一個圖書的經營業者，還是一個對讀者買書、購書、讀書等等方案的提供者和整個的整合者。這實際上是業者和經營方式一個重新的思考，如果按照這麼一個思考，那麼實際上剛才的三個途徑，就構成實現我自己經營的一種不同的策略方向。而不是我們把它按照多元的方式去分別發展它。
席殊：核心的問題就是讀者，就是我怎麼樣提高他的滿意度，怎麼樣最大限度地滿足他的需求。
韓焱：你把注意力放在滿足讀者的需求上，而你的那些成本可以通過一些聯盟的方式來分散，比如説倉庫，用出版商的倉庫配送的一些體系，或者設點，你可以去用一些現有的連鎖店，他們可能發展得很好。
席殊：你説的有一個市場環境的問題，沃爾瑪在發展之初，它建立它的物流系統，當時也是希望有人幫它做這個事。但是它發現交給別人做的時候，它很難控制它的質量，包括成本，它最後逼的沒有辦法，就自己建立自己的物流系統，自己建立自己的車隊。但到今天來講，它覺得它當初的決策是非常英明的。
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