主持人：今天三大證券報都在頭版報道了同一條新聞，那就是證監會主席周小川就中小企業融資問題發表了講話，他指出傳統的融資模式和思維方式不太有利於中小企業的融資，要以創造性的符合中國實際情況的思維方式來考慮解決當前中小企業面臨的融資問題，更好地滿足市場的需求。今天來到我們演播室的是李明星博士和國務院發展研究中心市場經濟研究所陸刃波博士。陸博士，對於周小川主席的這個講話，你認為他從中間透露給我們一個什麼樣的信息呢？
陸刃波：政府以前對國有大中小企業的扶持比較多，特別在證券市場上。現在看來對中小企業，國家已經考慮到對中小企業政策上的開放和扶持。
主持人：通過證券市場融資，如果這個通路打開的話，對於我們中小企業來説應該是非常非常好的消息。
李明星：是的，我想這樣的一個消息，這樣的姿態對中小企業提高融資水平應該創造一個非常好的環境，這種環境不只對中小企業本身的發展有積極現實的意義，而且對整個宏觀經濟的健康發展也有很強的現實意義。比如説中小企業的健康發展，能夠提高我們的就業水平和技術創新水平，也能夠提高我們專業化分佈協作技術上新的格局，同時又能夠促進多種所有制共同競爭力合作當中的一個發展的局面。
主持人：好我手上的這個模型是世界上第一台電動扭絞式洗衣機，發明並銷售這臺洗衣機的，就是目前全球白色家電製造業的巨頭惠而浦公司。在國際市場上赫赫有名的惠而浦，在中國卻顯得有些默默無聞。而最近，惠而浦在中國市場上連出的幾擊重拳，確實掀起了不小的波瀾。
本月初，惠而浦公司在上海宣佈，解除與上海水仙長達7年的合資關係，以900萬美元收購水仙在合資公司中剩餘的20％的股份，由合資變為獨資。新公司改名為上海惠而浦家用電器有限公司，水仙已經沒有股權和管理權，其名字也將從新公司名稱中隱去。其實，合資公司在去年已經可以看到盈利的曙光，為什麼在這個時候選擇分手，惠而浦有著自己的解釋。
惠而浦中國區行政總監沈中衛：與水仙合作的轉軌，更多的是從財務的回報率來考慮。
提高財務回報率可能是惠而浦與水仙分手的初衷，但回購水仙，卻僅僅是它中國策略中的一步棋。2001年四月份，惠而浦關閉了在瑞典的微波爐廠，其兩條生産線今年全部移到順德，併為廣東順德惠而浦微波爐生産基地追加600萬美元的投資，使其年産量提升至200萬台；2002年五月份，惠而浦微波爐技術中心在深圳成立，首期投資500萬人民幣；與此同時，上海惠而浦亞洲地區織物研發中心也正在建設中，其研發工作將覆蓋包括中國在內的整個亞洲地區。
惠而浦中國區總裁施德承：惠而浦在中國的投資一定會加強，我們注重的是一個長期的戰略思想，只有這樣，惠而浦才能在中國這樣大的家電市場中獲得立足之地。
主持人：李博士你對惠而浦公司由合資企業變為獨資企業，這件事情怎麼看？
李明星：現在這兩個企業不同的文化、不同的企業合資在一起的時候，他們的協調成本是相當的高的，所以他們為了避免這種沒有必要的這種協調成本，他們實行獨資的話，能夠提高他們決策的速度，也能提高他們市場的應變能力，所以從這個意義，我想跨國公司採取這樣的一個方式，在中國加入世界貿易組織新形勢下，有它的積極的現實意義的一種舉措。
主持人：説有人認為外資企業當初進入中國市場的時候，是靠投資來圈地，搶佔這個市場，現在他們是靠品牌來獲得利潤，對這個事情，你怎麼看，陸博士？
陸刃波：不管是國外品牌也好，我們國內的知名品牌也好，實際上都在同一個起跑線上。現在外資品牌對品質開發，産品的開發，考慮比較多的，實際上都在同一個起跑線上，外資品牌的品質開發，産品的開發考慮比較多的，産品的製造技術、製造工藝實際上我們都相差不大。
主持人：其實惠而浦公司在中國的市場投資並不是這兩年開始，早在1995年時候，惠而浦公司進入中國市場的時候也是信心十足，這多少讓當時國內的家電企業感到的不少壓力，這樣一個全球家電製造業的大公司，在中國市場這幾年走的是一個什麼樣的投資經營路呢？
1995年，惠而浦與水仙的合資曾被稱為"天作之合"。同年，惠而浦還以迅疾的美國風格從伊萊克斯手中高價搶下雪花電器這個中方合作夥伴，合資生産冰箱。然而，家電業的激烈競爭令惠而浦出現了明顯的水土不服，與雪花和水仙的合作都陷入虧損的折磨中。1997年，惠而浦將60％的股份轉讓給雪花。與此同時，另外兩家合資公司，惠而浦蜆華公司與深圳惠而浦藍波空調有限公司也沒有什麼良好的建樹。
惠而浦中國區總裁施德承：惠而浦剛開始進入中國過猛過快，洗衣機、微波爐、壓縮機、空調四個合資企業遍地開花，後來經過策略調整，進入了資源再分配。
過去幾年中，惠而浦在中國共投資了近5億美元，可是與日本和韓國一些電器公司相比，它卻像個未成年的孩子，在中國市場上難有名氣，失敗的原因何在？在接受採訪時，施德承巧妙地回答了記者的問題。
惠而浦中國區總裁施德承：外資進入中國，最初幾年都要有一個磨合期，有一個經驗的積累。過去幾年中，我們有一些教訓，也找到了在中國發展的途徑。
的確，前幾年的探索性投資讓惠而浦險些打了退堂鼓，惠而浦決心扎紮實實地在此落地生根，推進自己的本土化戰略。惠而浦的幾起幾落令它在中國的發展更為成熟，這無疑也會給我們帶來很多借鑒，因為面對中國加入世貿組織的大環境，面對全球化發展的今天，進入中國市場的外資企業會越來越多，而中國的企業也將不斷地走出國門。
主持人：我們注意到惠而浦公司在中國市場的投資應該説數量比較大，時間也比較長，但是實際上它收益情況並不是很好，在這種情況下為什麼還要不斷增資擴股呢？
陸刃波：他們有進有退産業組織結構的調整，剛才他們有關負責人也説的是那樣，他們以前進入中國市場的時候，設立了多個合資廠，結果他們效益不是非常理想。為了更加成功地開發，中國消費者需要，中國市場所需要的産品，把研發中心挪到中國這個地方來，當然有關生産環節投資，研究方法的擴大投資，當然需要增加投資，所以我想他們結構調整戰略比它的投資額的增加更有深刻的現實意義。
主持人：現在有媒體就在評價惠而浦收購水仙股份這件事情的時候，他們是這樣説的，是説惠而浦公司好比是一頭大象，它不可能從中國市場上完全撤出，它有資本和耐心。其實記者最近留意到，不少的跨國公司他們在中國市場上的戰略和股權的運作都發生了新的變化。
日本松下是最早進入中國的外資家電企業，80年代在中國有著非常高的知名度，現在它卻正與TCL合作，共同打造彩顯市場。伊萊克斯在經歷了真假身份的歷練後，不為傳言所累，依然沒有改變本土化的道路。
其實，跨國公司的變數也並不僅僅局限在家電行業。阿爾卡特1983年進入中國市場時，它的競爭對手北電網絡和朗訊還在中國的國門外徘徊。但是，捷足未必先登，阿爾卡特猶豫觀望的表現被業內人士戲稱為"龜兔賽跑"。進入新世紀，阿爾卡特在上海建立了亞太地區總部，隨後又收購了上海貝爾，計劃讓上海貝爾阿爾卡特成為阿爾卡特全球三大研發中心之一，市場的重心開始向中國傾斜了。
與此同時，受全球通信業惡化的影響，資金緊張的朗訊公司不得不將自己在中國的"好孩子"－－與上海郵通合資的上海朗訊科技通信設備公司賣給一家美國公司。儘管2001年稅後利潤的70％都是從合資公司獲得，但上海郵通與其它中方股東並沒有控股權。而朗訊施加的壓力是－－如果中方不退股，朗訊就退出，失去朗訊的技術科研能力和銷售渠道，公司將無法正常運轉。
最後，上海郵通被迫出讓了自己的合資公司股份，也因此幾乎斷了生計。而朗訊的下一輪戰略計劃顯示，朗訊還將拋開大部分中方股東，變合資為獨資。但我們也應該更清醒一些：面對跨國公司的變數，中方企業無論是在合資還是分手，都該掌握自己的籌碼。
主持人：中國加入世貿組織以後，一些大跨國公司他們在中國的發展戰略都發生一些明顯的調整和變化，李博士，你認為這些變化他們具備一些什麼樣的特點呢？
李明星：有些合資的外商投資企業把它轉化成一個獨資，以獨資的方式參與的競爭，但是與此同時也有一些跨國公司進入中國的市場，和中國的有關優勢互補型企業進行戰略性的趨勢，也在加強。比如説海爾，他們的産品到日本的時候，日本的三洋定期給他提供的日本的銷售渠道，日本的産品到這兒來的以後，海爾也給他們提供銷售渠道，有時互補性的方式合作也在加強，所以這個不能説是一概而論從合資轉到獨資，我們應該注意看到從三資企業的這種形式變化，現在是一個多樣化的，而且雙向的這種重組性的特點。
主持人：從李博士的分析中間，我們看到跨國企業在中國的戰略調整之後，帶來的中國市場的影響，對中國市場的影響，究竟有哪些呢？陸博士您怎麼看？
陸刃波：現階段，海爾小天鵝比它在這個市場份額比它強。所以惠而浦進入中國，它要做它的品牌，要做它的産品，所以它的競爭應該是多方面的，主要我們認為一個企業做得好壞，評價還是市場。
主持人：他們戰略調整之後，我們看到是外資企業，三資企業，跨國企業，他們對中國市場投資規模在增大，營銷的力度在加強，中資企業面臨這樣的市場的變化，他們應該怎麼做，兩位有什麼建議嗎？
陸刃波：實際上我們中國企業控制好我們製造成本，這一直是我的優勢。第二是服務，我們的産品服務。第三最重要一點，包括外資也好，中國企業競爭也好，最重要一點在渠道上而不在産品製造商，我們在渠道上實際上外國企業在這兩年做不到的。
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