年齡優勢和深厚的資歷背景，是董文標當選民生銀行行長的重要原因。他率領中國第一家民營股份制銀行在國有商業銀行和外資銀行的夾縫中尋找著生存機會。至於他的生存之道，只有一個，創新。

　　在中國金融界，董文標有“技術型幹部”之稱。2000年5月，在中國民生銀行的董事會上，43歲的董文標以全票當選為民生銀行第三任行長。然而，外界真正了解他，是從他擔任行長兩年後的一件事開始的。

　　2002年3月下旬，從南京傳來的一條消息在中國金融業引起了軒然大波：愛立信南京公司將其貸款業務從一家中資銀行轉移到剛剛進入中國的美國花旗銀行。這個被稱為“愛立信倒戈花旗”的事件，被看做是中國加入世貿以來金融界的一場大地震。

　　就在人們開始擔心，面對在資金、技術等方面有著絕對優勢的外資銀行，加入世貿後的國內商業銀行還能堅持多久的時候，一家中資股份制商業銀行卻率先發起了對外資銀行的反擊戰。4月18號，中國民生銀行一口氣推出了買方付息票據貼現業務、民生集團網等4項金融新産品。當天，北京麥當勞、南方航空等中外大公司就與民生銀行簽訂了合作協議。民生銀行的新産品使人們重新看到了國內商業銀行的希望，而這場漂亮的翻身仗的指揮者，就是民生銀行的行長董文標。

　　1957年出生的董文標曾經擔任過交通銀行鄭州分行行長、海通證券公司董事長兼總經理，被國外媒體評價為“真正按商業規則運營的銀行家”。外表文質彬彬、常常面帶笑容的董文標對自己的評價是：想做一些事情，對工作投入並充滿激情。

　　董文標：我覺得，你幹任何事情，只要有激情，只要全身心地投入，都能成功，都能做得非常好。

　　1996年成立的中國民生銀行是我國首家以民營資本為主的股份制商業銀行，産權明晰、法人治理結構完善的制度優勢，使民生銀行自成立以來，規模不斷擴大，效益逐年遞增。但是，董文標清醒地看到，隨著中國加入世貿組織和外資銀行的進入，民生銀行的制度優勢將變得不那麼明顯、突出。要想在激烈的市場競爭中生存和發展，必須尋找新的突破口。

　　董文標：從去年下半年到今年，我們業務的推動以及業務的高速增長，主要是靠産品創新，而不是在傳統領域裏和同業進行競爭。

　　在董文標的推動下，2002年成了民生銀行的産品創新年。從買方付息票據貼現業務到資産轉讓業務、民生集團網，再到賬戶信息即時通、住房二次抵押貸款以及個人委託貸款、非凡外匯理財工作室，民生銀行接連創下了業內的許多第一。

　　創新使民生銀行樹立了充滿生機與活力的商業銀行的嶄新形象，實現了低風險、快增長、高效益的戰略目標。截止到2002年9月底，民生銀行資産規模達到2159.57億元，存款總額1615.92億元，2002年1—9月實現稅後利潤6.6億元。

　　董文標：最核心的就是，我們注重制度創新。通過制度創新，來提升民生銀行的核心競爭力。

　　産品創新的背後，是董文標所大力倡導的制度創新。他果斷決策，將民生銀行單一的連通性網絡改造為全國性統一網絡，把全行的數據集中起來，真正實現了全行一本賬，做到了與國際接軌，這在國內還是第一家。在人才體制上，董文標為民生銀行建立了“三卡”工程，即培訓卡、績效卡、福利卡，使民生員工感到有發展、有奔頭、有保障，大大增強了民生銀行的凝聚力。另外，民生銀行還選送高級管理人員出國培訓，並與高校合作建立“民生班”，有針對性地培養民生所需要的人才，這在國內商業銀行中都是首創。有國外媒體評論道，董文標的一招一式都對迎來加入世貿組織挑戰的中國金融業具有示範作用。在這位“真正按商業規則運營的銀行家”的領導下，中國民生銀行的發展前景不可限量。

　　董文標：我想，我們民生銀行將來還是要辦成一家跨國性的大型金融集團。

　　就在一年前的這個時候，董文標在民生銀行廣州分行成立5週年慶典上曾説，銀行業專門做存貸款是很愚蠢的，民生的經營絕不能像其他銀行一樣，以傳統的存貸款為主業，必須闖出自己的路子。2002年裏，董文標的確正一步步實踐著自己的這些想法。（《經濟半小時》記者李衛兵）