《電視批判》版權聲明

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　  二、建立符合媒體特點的現代法人治理結構

　  過去，人們經常講的一句話是，“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素”。那麼，是否把原來的領導班子改成董事會、監事會和臺長（或總監、經理）班子就萬事大吉了呢？我以為，事情並不那麼簡單。
　  作為轉企後的法人治理制度的表現形式，董事會、監事會和臺長（或總監、經理）班子的背後是有關各利益主體權、責、利關係的制度安排，涉及到決策、激勵、監督三大機制的建立與有效運行。檢驗制度設計成功與否的標誌，主要看社會實踐，即：能否化解各利益主體之間的分歧，整合凝聚力量，降低各利益相關者的代理成本，並實現科學決策，達成預期的經濟與社會目標。如果只是把原來的領導班子成員按分工歸歸類，改換一下頭銜，而沒有在實質上建立起與市場機制相適應的、由各利益相關者共同參與的治理結構，這樣的改制極有可能出現三種結果：（一）換湯不換藥，白忙乎一陣；（二）半途而廢，走回頭路；（三）變質、變味，徹底地走向反面。這些都是我們所不願意看到的。
　　可見，在微觀改革過程中，建立現代産權制度與規範法人治理結構是一個問題的兩個方面，缺一不可。不將現行的事業型國有獨資的所有制改造成為國有資本控制下的具有多元股權結構的現代企業産權制度，廣播影視集團難以成為獨立的法人主體和市場主體；不建立規範的法人治理結構，合理配置國家出資者、經營者與監督者及其他利益相關者之間的責、權、利的關係，不能在正式制度約束下實現治理目標和控制目標，提高決策水平、經營水平與監督水平，微觀改制也就沒有什麼實際意義。這與國有企業改革的道理幾乎是一樣的，只不過需要體現出黨對廣播電視的領導與新聞業的意識形態特徵而已。
　　還要看到，由於脫胎于計劃經濟環境，脫胎于行政事業單位管理體制，現在一些廣播電視集團內部的行政管理的痕跡很深，幾乎都是事實上的行政聯合體，難以充當真正的市場主體。因為除了確保輿論導向不出問題外，究竟由誰來對國有資産委託人負責，對傳媒資本的運營方向與保值增值負責，究竟誰是法人財産權的人格載體，都是不清楚的。是董事長？是黨委書記？還是臺長、總經理？幾乎越説越糊塗。至於國有産權委託人、代理人、監督人與以核心員工為代表的其他利益相關者之間如何相互監督約束，更無從談起。在各種有關文化體制改革的文件中或會議上，人們談得最多的是“文化安全”與“控制力”問題。然而實踐證明，如果回避在明晰産權的同時規範法人治理，所有關於“安全” 與“控制力”問題的討論，只不過是一堆空話而已。
　 “郎顧之爭”給我們的啟發之一，就是再好的制度創新理論運用到中國的改革實踐，都必須從中國作為發展中大國的國情出發，從企業成長、發展的實際階段出發，從以人為本的基本理念出發。對於媒體的制度創新來説，還必須從我國的政治文化架構與媒體的意識形態特徵出發。
　　根據國企改革的經驗教訓，借鑒發達國家大型傳媒集團的成功做法，轉制後的廣播電視機構可以設置以管理委員會（或董事會）、監事會、編委會與總經理為基本框架的組織結構，實行所有權與經營權的有效分離與決策、執行、監督的相互制約。同時，借鑒國外的編營分離制度，采編、經營業務相對獨立，由總編輯（即編委會主任）和總經理分別負責，保證兩項主體業務的協調運轉，從而使産業發展步入良性循環。
　　毋須諱言，建設社會主義政治文明助推媒體制度創新，媒體創新又必然肩負有政治制度建設的任務。因此，對於廣播電視集團産權制度改革過程中有關法人治理結構的制度設計，還須突破“委託－代理”理論的思維定勢，將黨的領導與利益相關者共同治理有機地統一起來，使制度創新既能為解放與發展媒體的文化生産力打開閘門，又堅守了國有媒體傳播主流意識形態的底線，以對國家、民族負責任的態度加入到建設社會主義民主法治的進程中來。
　　需要注意的是這樣幾點:
　　一是對管理委員會與監事會的職責權限重新定位。在現在流行的改革思路中，管委會負責監控管理層，監事會又負責監督管委會與管理層。由於在國有獨資或國資一股獨大的情況下，管委會成員（或董事）與管理層核心成員高度重疊，又由於監事會只有監督權與建議權，實際上難以發揮有效作用，可以考慮將管委會組建成向監事會及其審計委員會負責的，便於管理決策的機構。其組成人員與議事規則，必須有利於體現媒體的意識形態特徵和公益性質，有利於與多元共制的公共規制體制相銜接，防止經營行為短期化或“內部人”控制行為。在一時缺少合適的機構投資者的情況下，應有規制機構、國有資産管理機構的相應人士加入。為了促進未來業務的良性發展，提高市場競爭力，法人治理又必須從一般地重視制衡、忽略效率，轉向制衡與效率並重，並把提高決策水平作為管委會工作的核心。因而應吸收一定的高級管理人員進入管委會，通過參與管委會的互動作用，減少各自的信息不對稱，從而在提高績效的同時改進法人治理。監事會則由媒體利益主導者、債權人、規制機構的代表與職工代表組成，由媒體利益主導者的代表擔任監事會的負責人。並在《公司章程》、《管委會議事規則》、《臺長（總監、經理）工作細則》中明確規定內部控制的要點，使監事會真正有職有權。
　　二是管理委員會與編輯委員會主任（總編輯）、總經理的委託代理關係，應以契約形式加以完善。既能確保國有資産包括特許經營的頻道、頻率資源與多年形成的無形資産的安全，確保對新聞及新聞類節目的采編製作權、節目終審權與播出權的掌控，又能保持被授託人對日常的采編業務、經營管理的獨立與順暢。
　　三是對“股東至上主義”進行揚棄，設計符合媒體特點的管理層與核心員工的激勵方案。應從傳媒企業的實際出發，確定人力資本的産權地位，設計市場價格的形成機制。在知識産業或內容産業，人力資本的地位是由其在財富創造過程中的作用所決定的，簡單的激勵機制往往難以解決問題，必須從法律上、制度上掃清障礙，在有關産權激勵上作文章。已有學者指出，在一些高科技産業，公司治理的本質其實就是對具有“資産專用性”的核心人力資本的治理。因而必須在制度設計中體現公司與他們的長期的戰略合作關係，承認他們在價值創造中的主導作用，使之與出資者、債權人共享成功。這些意見都值得考慮。
　　需要指出的是，這裡討論的法人治理結構，僅僅局限于剛剛轉制的傳媒企業，還不包括企業成長髮展過程中必然出現的融資行為所帶來的對治理結構的影響，如新的機構投資者的進入，主銀行對債權的監護等。到那時候，傳媒集團的法人治理還將會有新的結構性變化。
　　
　  三、建立與法人治理結構相匹配的財務治理結構

　　法人治理的核心內容是公司財務的治理，即有關國家出資者、經營管理者與其他利益相關者在公司內部的財權配置問題。因此，在建立和完善法人治理結構的過程中，應以相當的精力處理好財權的界定與配置。即：既要考慮國家出資者對所有權和所有者權益的控制和監督，又要考慮委託代理人（經營者）、管理者階層與人力資本所有者對剩餘控制權、監督權的分享和參與，還要考慮債權人的外部監督和控制。若這個問題處理得比較得當，又會促進並反作用於以産權改革為核心的資産管理創新。
　  事實上，在傳統的事業單位財務管理的框架中，談不上什麼財務治理結構。反正都是吃大鍋飯，統收統支。有會計核算，但強調的是客觀真實地記錄、反映各項收支情況和結果，管好、用好資金，向事業法人負責。還有不少單位的財會制度徒有虛名，隨收隨支，只要有人簽字就行了，資金分散、支出失控的現象相當嚴重。有些單位儘管已經改企，有些頻道、頻率經批准已試行企業化管理，但並沒有在國家出資者與經營管理者之間形成權責制衡機制與財務監管機制，“內部人控制”的問題開始露頭。這裡既有國有資産所有權約束超弱化的問題，有行政性授權所導致的問題，也有財務治理結構含混或缺失的問題。
　　應當説，在過去的十幾年中，上海廣播影視局與現在的上海文廣集團在這方面所進行的改革探索難能可貴。早在上世紀90年代初，他們就率先推行財務主管委派制，在經營管理方面實行“十個集中”，正確劃分了局（集團）與臺（子集團）、子公司的財務職責，開始出現了財務治理的雛型。從1997年1月1日起，又按照統一的節目製作成本核算暫行規定，卓有成效地推行了內部成本核算。2003年1月1日起，在除財政全額撥款的事業單位外，所有單位實行了企業會計核算。現在，又根據“建立以資本産權關係為主要聯結紐帶的現代集團管理體制，進一步強化集團總部管理職能”的思路，理順集權與分權的關係，在適當分類的基礎上，分步驟推行全面預算管理，從源頭上杜絕了預算失控、管理失范的問題。這就告訴我們，産業化經營必然導致成本核算，企業化管理又必然呼喚有效的財務治理，把資産管理的實務操作建立在法制與規範的基礎上。
　　一般説來，財務治理結構有靜態和動態之分。所謂靜態，是指財權配置的結構和關係。它是由兩類財務治理主體(即內部財務治理主體和外部財務治理主體)、多維度的財務治理客體（即所有者的原始財權、經營者代理財權和財務經理對日常事務的理財權）及一系列財務治理中的經濟利益關係構成。這是財務治理中一種暫時的平衡，相對的靜止狀態。所謂動態，一方面表現為財權配置中的動態制衡和激勵約束機制的形成，另一方面，表現為新的債權人、投資人的加入，對現有資本結構所引起的調整和改善。
　　鋻於目前大多數廣播電視傳媒集團（總臺）組建時的特殊背景，集團（總臺）的主要職能有行政管理型的，有經營管理型兼行政管理職能的，還有的兼有一部分資本運作職能的，因而財務治理不能一個模式。對以經營管理為主要職能的集團（總臺）而言，財權的配置和職責的劃分主要應明確：
　　一是國家出資者（即所有者，下同）財權的配置。包括出資權、剩餘控制權和剩餘財産索取權，對媒體的重大財務戰略決策權等，財務管理的主要目標是保值增值與擴大控制。具體表現為：在確保輿論導向正確與社會效益第一的前提下，決定經營方針和投資計劃；審批年度財務預算方案和決算方案；審批利潤分配方案和彌補虧損方案；對增加或減少註冊資本作出決議；對高級財務經理人員進行任免，等等。
　　二是經營者財權的配置。主要行使媒體法人財産的經營權，包括管理委員會授權的重大財務問題執行權。具體表現為：經由管理委員會授權進行日常財務決策；為管理委員會擬訂財務戰略決策方案；負有責任實施財務戰略決策方案。
　　三是管理者（財務經理）財權的配置。由經營者授權，具體行使日常財務活動的執行權和控制權。
　　一線財務人員根據機構設置和具體崗位的授權，處理日常業務。
　　如果設置了財務總監，其身份往往是雙重的：在媒體集團，他是財務經理，代表經營者行使管理委員會授與的執行權;在子公司或頻率、頻道，他又是所有者的代表，對財務行使監督、檢查、指導和控制等項權利。
　　四是人力資本專有者財權的配置。主要是參與財務決策與財務監督。
　　傳媒集團的財務治理結構，除了上述權責配置要明確以外，還應正確構建母子公司財務控制系統。因為作為集團，總有若干經營性的頻道、頻率作為羽翼，有若干參股或控股的經營公司。為了實現傳媒集團整體利益和財務價值的最大化，必須在明晰出資者所有權與企業法人財産權的基礎上，設計構建母子公司上下財務控制系統。前面提到的上海文廣集團試行的全面預算管理，實質上就是以預算管理為核心的母子公司財務控制系統。為強化集團總部的管理與控制職能，為核心資源的深度整合與充分利用，可謂立下了汗馬功勞。
　　在這裡，關鍵是對財務管理權限的正確合理的劃分。鋻於我國目前傳媒集團財務管理的創新剛剛起步，財務人員整體素質相對較低，職業判斷能力相對薄弱，因而在財務治理中，既要講究激勵，釋放潛能，更要講究約束機制，把財務約束放在第一位。記得在過去廳（局）、臺不分的條件下，廳計財處的同志都有這樣的感受，就是對下屬單位的財權不好管、不服管、管不住。年初預訂的財務目標，十有八九要落空，決策層敲定的節余指標落實不了。即使有了節余，也難以統一調節使用。這就是所謂“權威倒挂”現象，有點類似兒子欺老子、老子怕兒子一樣。這裡撇開行政與事業、事業與産業的深層次矛盾不談，主要是由於財務治理的系統工程沒有強有力地建立起來。上海廣播影視局與文廣集團建立起來了，所以辦成了一系列令人羨慕的大事。
　　筆者認為，應抓住産權制度改革的大好時機，逐步構築權限控制、信息控制、預算控制、人員控制這樣一些管理系統：
　　一是權限控制。在改制章程的限定範圍內，規定子公司或頻率、頻道享有哪些權限，針對其經營活動中的重大決策行為進行控制，包括重大合同、擔保、信用政策等。有條件的要建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，實行資本經營責任制。
　　二是信息控制。建立財務負責人定期述職制度；建立財務－業務一體化的信息平臺，借助網絡信息技術，實現業務與財務部門的信息實時傳遞與共享，增強會計信息的可靠性和相關性，併為管理和控制提供質量較高的實時信息。現代傳媒集團中，信息系統是采編和管理的神經中樞，其是否有效，直接關係到決策和行動的成敗。
　　三是預算控制。以目標利潤為中心，將所有投資活動、生産經營活動、財務收支活動等全部納入預算管理，以預算目標來指導經營活動並考核經營業績。實踐證明，將預算控制系統建立起來了，有關投資管理、現金流管理、資産管理等，也就順理成章了。
　　四是人員控制。委派財務主管，其人事關係、工資關係、福利待遇等均在集團，費用由下面列支；加強對財務人員的管理，建立培訓、考核機制。
　　

(來源：《南方電視學刊》)
責編：毛琳