宇通客車——流程再造提高現金流量

央視國際 (2005年03月11日 09:26)

　　主持人：目前為止，在現金流量的排行榜上宇通客車是以每股經營現金流2.13元的成績位列第三名，但我想很多投資者也依稀記得，在2003年的時候宇通客車的每股經營型現金流是只有不到一塊錢，短短一年的時間就增長了一倍之多，而且我們也知道宇通客車一貫是以穩健的作風而著名的。那麼宇通客車在2004年究竟是依靠了什麼，使得自己的現金流量有了這麼大幅的增長呢？這個變化也是吸引了我們年報進行時編輯組的目光。

　　年報進行時財務顧問 張連起：到現場去看，如果你銷售很好的話，那就不應該有很多的這種東西放在那兒，就是好多加工的半成品。

　　年報進行時財務顧問 顧燦奇：但是為什麼客車行業往後還有好的前景呢？一個很重要的因素是客車它不怕競爭，國外的客車也賣這麼多錢。

　　年報進行時財務顧問 劉姝威：後來我就想給它打一個電話，後來連起分析了之後説不用打了，沒有問題。

　　年報進行時財務顧問 張連起：是，應該沒有太大問題，但可以問。

　　年報進行時財務顧問 劉姝威：但你可以問一下，它跟其它的企業不一樣。

　　年報進行時財務顧問 張連起：是説宇通嗎？

　　年報進行時財務顧問 劉姝威：是宇通啊。

　　年報進行時財務顧問 張連起：宇通可以問。

　　解説：經過充分的討論，年報進行時編輯組最後確定，把調查的重點放在宇通客車經營現金流大幅度變化的原因上。隨後，記者便前往鄭州進行調查。

　　當記者來到鄭州宇通客車股份有限公司時，正趕上公司在召開售後服務體系會議。

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：就是説快魚吃慢魚，只有快了才能把這個事情做起來……只要不是我的責任，只要不是我出的錢，我們就去幹吧，你這樣做生意絕對做不好。

　　解説：不含糊啊，我們功是功過是過，大家必須説明白，售後服務體系這一塊，一直是總體思想觀念轉變上的確是滯後了。

　　解説：不要先想別人都做到了我才會做到。

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：我們剛才是開一個售後服務體系的會，整個售後服務體系是我們整個，目前在我們公司推的一個比較大的項目——流程再造的一個重要的組成部分。

　　解説：葉照友提到的流程再造，是宇通客車2004年開始實質性啟動的管理轉型的一個重要項目，主要是管理理念的一種轉變。其目的是把整個公司的管理從人治轉向法治、從精英管理變為專業化管理。

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：它對我們確保我們公司持續穩定的盈利性增長起了一些很大的作用。……就是説在銷售收入增長了21%的基礎上，我們的應收賬款只增長了，從1.7億（元）增長到2個億，基本上就是沒有大增長。那麼第二個方面在存貨管理，就是物料管理方面取得了很大的成績……所以説這對我們增加現金流起到了很大的、很關鍵的作用。

　　解説：葉照友表示，流程再造對宇通客車現金流大幅增長的促進作用主要體現在存貨的下降。作為一家客車製造企業，存貨是宇通客車資金佔用的一個重要體現，那麼公司是如何降低存貨的資金佔用的呢？記者直奔公司原材料供應的重要關口——材料倉庫。

　　記者：這裡就是宇通客車的材料倉庫，我們發現，貨架上的材料還是比較少的。你好，這貨架上的材料為什麼會那麼少呢？

　　鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理 白紀敏：我們公司通過流程再造工作，我們的生産作業模式改變為完全按照需求安排生産，我們生産出來的物料送到倉庫以後，就及時被送到了生産線上，我們倉庫現場留下的物料是相當少的。

　　記者：那麼現在的材料跟過去比差了多少呢？

　　鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理 白紀敏：比較起來，在我們高庫存時期有3個多億，到目前為止，我們現有的原材料加半成品倉庫有2個多億，整體上流動資金這塊減少了有1個億左右的流動資金佔用量。

　　解説：正是由於生産作業模式的改變，宇通客車2004年才能在銷售收入增長21%的情況下，存貨的週轉天數由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20%。對於這種變化，宇通客車的供貨商在半年前就已經有了明顯的感覺。

　　鄭州玉柴營銷有限公司總經理 李強：供貨時間要求更嚴格了，像我們現在是15天必須到貨，提前或者滯後，提前是不允許，不再接收我們的産品，滯後將會對我們企業會有一個罰款的條約。

　　記者：回款方面呢？

　　鄭州玉柴營銷有限公司總經理 李強：回款方面我們一般都是貨到之後過一段時間，然後我們直接過來取款就OK了。

　　記者：這一段時間有多長？

　　鄭州玉柴營銷有限公司總經理 李強：這段時間可能不是很方便透露。

　　解説：廣西玉柴機器股份有限公司是宇通客車的第二大供貨商，他們和宇通客車在供貨和回款方面的變化，是從去年6月份開始的，而宇通客車的流程再造也是從那時開始實質操作的。據記者了解，其它供貨商的情況也是這樣。也正因為如此，宇通客車2004年的資金佔用實現了大幅度的下降。中國證券年報進行時的財務顧問張連起也認為，流程管理的加強，確實對宇通客車現金流量的增加起到了積極的作用。

　　年報進行時財務顧問 張連起：就是它的存貨管理和應收應付款管理，它就是跟上家對它的供應商它推遲付款，對下家催收貨款，這樣的時間差，應收應付（款）增加了4個多億，同時，它壓庫，庫存週轉加快，這樣1億多（元），光簡單的對存貨管理和應收應付款（的管理），就使公司的現金流量出現了明顯的變化，這個態勢非常可觀。

　　主持人：看來宇通客車在2004年實現現金流大幅增加的最重要的原因就是公司在去年下半年開始推行了流程再造，這個詞我想投資者聽起來可能會覺得很陌生，到底宇通客車所推行的流程再造是一個什麼樣的系統工程，而且它對於宇通客車未來的發展，又會有什麼樣的影響呢？我想回答這個問題，要從關注宇通客車業績的變化説起。

　　解説：公開資料顯示，宇通客車自1997年登陸國內A股市場以來的七年中，凈利潤一直都在保持著持續的增長。對於宇通客車未來能否繼續這種增長，投資者不禁會心存疑慮。

　　宇通客車1997年至2004年凈利潤

　　2004年1.44億 2003年1.28億

　　2002年1.04億 2001年0.98億

　　2000年0.79億 1999年0.71億

　　1998年0.53億 1997年 0.43億

　　記者：人們把夫妻之間的感情比作是七年之癢，宇通客車的凈利潤也是實現了七年以來的持續增長，現在你們是不是也面臨著一個七年之癢的問題呢？

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：中國的企業，民營企業的平均壽命只有2.9年，也就是印證了説這個七年之癢的這個問題……那麼宇通客車我相信我們不會面臨這樣的問題，因為一方面是宇通客車本身，另一方面因為宇通客車，集團和宇通客車一起推進這個流程再造，能幫我們解決這個問題。

　　記者：流程再造它對宇通客車的貢獻是怎麼來體現的？

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：大，大到它可以幫助我們建百年宇通，這也就是説我們追求的目標從追求增長和盈利，改成追求持續穩定的盈利性高增長。

　　解説：葉照友告訴記者，宇通客車的流程再造工程實際上在2001年就已經開始準備，去年6月份實質啟動，目前，公司産供銷流程的內部供應鏈已經打通。他們是把流程再造作為一項長久的戰略工程來實施的。為了讓記者更加清晰地了解這一戰略工程，葉照友帶著記者來到宇通客車的流程再造指揮中心。

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：這裡是我們流程再造的一個辦公室，是我們指揮整個流程再造工作的一個控制中心。……這裡是我們建構各個項目，看起來太小了，各個項目的進展流程……這個是從供應系統、銷售系統、還有這個生産系統，就是各個系統。

　　記者：主要是這三大系統？

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：這是目前來説呢，這是目前的主題，也不是未來的主題，未來就延伸到售後服務，延伸到客戶服務。

　　記者：有多少人（在做流程再造）？

　　鄭州宇通企業集團副總裁 葉照友：我們整個體系基本上調動了整個公司所有的人，基本上所有的人，它實際是一個管理轉型，不是一個人所做的事。

　　解説：宇通客車的流程再造，直接促成了公司經營性現金流的大幅增長，而公司更長遠的目標是將通過流程再造，使公司能夠在競爭激烈的客車行業繼續保持持續穩定的增長。

　　主持人：看來這個流程再造為宇通客車在2004年實現公司經營現金流大幅增長是起到了一個巨大的作用，做出了很大的貢獻，而且流程再造也已經成為宇通客車，接下來進一步發展的一個戰略基礎，那麼我們在追究或者説來考察宇通客車在2004年現金大幅增幅的過程中除了流程再造是一個原因之外，還有沒有其它的因素，而且是否可以通過宇通客車來分析出，我國目前客車製造業是不是還存在比較大的機會嗎？今天晚間的《中國證券》數據年報將會對這個問題進行詳細的分析，歡迎你到時收看。

責編：劉科研 　來源：