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10月1日 “財經中國”之國企篇 |
| 09月29日 15:14 |
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從2000年一月開始，我們《中國財經報道》欄目曾用10個月的時間把攝象機鏡頭，對準了一個剛剛邁出脫困步伐的國有企業—瀋陽黎明航空發動機集團公司.這家1954年建立，曾是新中國第一台航空發動機誕生地的大型國有企業，從93年開始卻在新時代的變革中陷入了困境，到1997年，虧損總額已達2.3億元。當時的黎明，以“工作沒手套，洗手沒肥皂，發工資沒有號”而聞名瀋陽，人稱“這裡的黎明靜悄悄”。16000多名職工和同樣多的離退休人員面臨舉步維堅的尷尬境地.記者在2000年一月初到這裡時，公司首次剛剛扭虧，實現利潤65萬元.這65萬元對這麼一個大的工廠來説可謂是杯水車薪，但黎明人卻把這看作是和昨天告別的一個里程碑，這也使困惑許久的黎明人對1998年11月5日到任的總經理林左鳴抱以厚望。2000年3月，在全國人民代表大會期間，朱鎔基總理聽取了黎明航發總經理林左鳴關於企業改制和下崗職工安置情況的彙報，並給予了充分的肯定，這給黎明的改革打了一劑強心針。而林左鳴的1341項工作標準，也猶如緊箍咒使已經渙散的黎明人由被動的管理變成了主動執行，有了軌道，黎明也就開始了前行。在國慶50週年前夕，黎明航發集團提前兩個月完成全年任務，衝出了黎明前的黑暗。那麼，時隔一年，黎明會是一個什麼樣子呢，我們《中國財經報道》欄目的記者又一次走進了黎明航發。
我們曾經多次以這樣的方式走進黎明航發，剛剛進入黎明的大門，迎接我們的便是滿眼的綠意和煥然一新的廠區廠貌。掩映在綠草和噴泉中的一幅巨幅畫像更是吸引了我們的目光。
我們曾經拍攝過的可以堪稱破舊的廠房，今天在鏡頭前卻已經成了現代化程度很高生産車間，過時的機器設備已經不見蹤影，取而代之的是與國外先進水平同步的數字化的生産設備，而與這些現代工業寵兒並肩作戰的也再不是哪些滿手油漬的老工人。黎明人的年收入也從三年前的不足4000元增加到現在的將近20000元。
瀋陽黎明公司職工全國勞動模範郭維林告訴我們： “我女兒四年前出國的時候，我們工資發不出來，我女兒月月從美國給我寄來生活費。”
記者問：“現在也不用你的女兒再給你寄生活費了？”
“這個就不用了。我跟女兒解釋好幾回她不相信，後來我就給她寄去我的工資條。我們有工資條，那裏有總收入。我總收入有時候能達到兩千多塊錢呢。所以我女兒看了以後她相信了”.
黎明公司另一名職工也告訴記者：“到別的單位一看全是老式機床，我們全是數控設備，非常有發展前途。”
郭維林説：“我們這條街上象我們這樣的企業沒那麼兩家，確實好。明顯地好。”
從這兩位黎明人的臉上，我們又找到了當年國有企業工人老大哥的自豪。黎明人今天還有一件讓他們自豪的事，就是我們去年10月份到來時剛剛開工的30萬平米職工宿舍樓如今已經竣工，住了幾十年平房的老黎明人已經開始陸續搬進了寬敞明亮的新樓房。我們曾經特別關注過的轉包車間，如今與美國通用電氣公司的合作已從單一的飛機發動機安裝項目的一個品種發展到六項六十多個品種，合作金額也已經從最初的每年196萬美元擴大到今年的1200萬美元。
如今的黎明人誰都不敢懈怠，因為在黎明，不單是領導崗位，就連每個工人崗位都是竟聘上崗，並且是每年一聘.過去的“少數人選人，在少數人中選人”和人浮於事的局面早已不在，組織配置和市場配置有機結合，使每個人都能夠找到合適的位置.經過短短的三年，黎明公司已從負債2.3億元成為年産值10億元的優秀國有企業，並被美國通用電器公司評選為世界優秀航空零部件生産供應商；這在中國也是唯一一家.如今的黎明已從當年的“孔雀東南飛”變成了一棵吸引鳳凰的梧桐樹，僅1999年和2000年兩年就有610名大學畢業生來廠工作。今天黎明還邁出了高薪聘請高級管理人員和高級技術人員的步伐。
記者在採訪“黎明”國際商務管理處姚偉時，他説：“如果你是人才，那麼年薪可以拿10萬。”
在我們採訪時，已經有四名準備來拿黎明10萬年薪的高級項目經理正在接受公司的考核。而黎明的這些變化，都是從一個人來到黎明開始的，他就是1998年底上任的總經理林左鳴。今天的黎明的確變了，而且是大變樣，但黎明人由此又多了一種擔憂：他們擔心的是林左鳴會不會離開黎明，因為2001年七月份，他已經被正式任命為中國航空第一集團副總經理。我們到黎明採訪的當天沒有見到林左鳴，因為他正在北京參加中航一集團的黨組會議。
我們多次到瀋陽採訪發現總經理林左鳴有一個習慣，每次往返于北京和瀋陽之間他總是願意坐火車，他説晚上上火車，睡一覺，第二天什麼也不耽誤。和我們去年見到他時相比，今天的林左鳴多了一些輕鬆感。
他告訴記者：“我老家漳州的，去過嗎？”
林左鳴生長在福建，在成都航空企業工作了十七個年頭。談起來黎明工作，他説自己是在毫不知情的情況下被中航一集團從西南派到了東北。而在此之前，作為同行，他對瀋陽黎明的困境早有耳聞。
他説：“領導都定了，定了你還得去呀，後來我説那行吧。”
記者問：“那就是説您來的時候也是硬著頭皮來的。”
林左鳴答：“是，當時硬著頭皮來的，當時沒個底啊。所以我來的時候有點悲壯。”
林左鳴説，他當時決定來黎明時，他的朋友送給了他一把手槍模型和一匹駿馬模型，意喻著他單槍匹馬闖黎明。而林左鳴自己也不知道他將接手一個怎樣的企業，面臨一個怎樣的未來。
他還説：“當時我説我試用三年，行的話我就繼續幹下去，因為做企業的領導不要老變動。不行的話就再找其他人，也不要光考慮我的安排，不行到哪個學校當個老師也行，挺悲壯。”
當時的黎明在瀋陽以特困出名，負債纍纍，工人幾乎沒有按時拿到過工資，財務處的小黑板上經常寫著幾個字：工資正在途中。林左鳴來到黎明後，首先把黎明的帳戶從近200個減到四十幾個，在黎明人都為錢而發愁的時候，，他卻告訴黎明人，黎明什麼都缺，但最缺的卻不是錢。在一片混亂的黎明公司，林左鳴提出了標準化管理的概念，1341項的工作標準，分配、用人的公開、公平的透明原則，加上黎明人的行為規範以及強有力的處罰措施，硬是讓黎明人把被動的管理變成了自己的行為準則。而一項改革分配製度的“雙百工程”，既給評聘出的各一百名“高級技術專家”和“高級技術能手”每月發放200元到800元的津貼，這在當時月平均工資只有378元的瀋陽黎明，無異於石破天驚。黎明人從不習慣到自覺遵守換來的是囊中不再羞澀，林左鳴這個外來和尚的經，使四十多年的老廠裏那些盤根錯節的關係沒有了任何措詞。
林左鳴説： “實際上國有企業改革的最大障礙就在分配製度和用人制度。所以説國有企業機制的轉換，最重要的，也是最難的環節，也是分配製度和用人制度。如果説國有企業在分配製度和用人制度上能夠突破，那麼向新機制轉換的一個最重要環節已經實現了。”
他還解釋説，如果説工人的計件工資是“現貨交易”，那麼對優秀人才給予高分配，高待遇則是“期貨交易”，通過“期貨交易”對人才進行投資，作到“養兵千日”而不是“國危思良將”。曾用一千多項規章制度改造了黎明的林左鳴曾被人稱為“鐵腕”，但在我們的採訪中，他給我們的感覺更多地象一名儒將。然而在確定企業的重大決策和執行嚴格的管理制度時，林左鳴卻有著格外的決斷力，他説，他討厭那種議會式的吵吵鬧鬧，並説：“不是所有工人都明白企業該怎麼搞，那麼要企業家幹什麼？企業經營決策就和戰爭一樣。政治是有社會、公理的平衡，大家都會表態，都可以舉手發言，都可以説，投一票，但是打仗的時候得聽將軍的，不能士兵集體討論，這仗該怎麼打，打不打，那肯定完了。”
三十幾歲就擔任萬人大廠廠長的林左鳴坦言，無論企業做大到什麼程度，他做企業家卻從來沒有滿足的時候。
他還表示：“對我來説，企業家從來沒有滿足的時候，他沒有滿足，我經常講美國巴頓將軍是非常適合做企業家的，企業家必須是這種性格和心態，就是始終不停地想打仗.實際上對企業家來講就是不停地給自己定更高的目標不斷地擴張，不斷地發展，無休止地往下走。”
當初，林左鳴是抱著不成功便成仁的心態來到瀋陽的，如今，企業終於有了轉機，但他作為一個一萬五千人的國營大廠的總經理，和所有的私企小老闆一樣，也經常要為得到一份定單，一項業務而費盡心力。
他説：“繼續搞好關係，帶點禮品，喝酒、吃飯去，搞完善。只要這一年走過去，到明年、後年，他們會主動給你增加業務，你放心，沒問題。”
林左鳴認為，現在我們國有企業，特別是裝備製造業已經處在非常落後的狀態，這個狀況不迅速改變，不迎頭趕上，我們國家要實現富強是不可能的。
記者問：“到您的辦公室裏非常顯眼的就是這個：壯志熱血酬國企，赤膽忠心興中華。這就是您自己的話？”
林左鳴答：“這是我自己題寫的，用語激勵自己的一句話。説實在話我堅持在國企裏幹，也看到了，我們這個民族不可能沒有能夠頂起國家脊梁的重大工業。所以我呢，也就下決心獻身企業，獻身國企。國有企業肯定能搞好，而且也只能搞好，不能搞不好。千方百計，不惜一切代價必須搞好。而且不僅僅是搞好，它搞好的意義在於，不是説為了國有企業職工能夠生活上好一點，收入高一點，這個定位，吃飯機制的定位，定位太低了。它搞好的概念就是，我必須把我的産品打向世界市場，必須在世界上有一席之地，必須作到甚至有一些産品世界上只有我們中國做得最好，要做到這個程度，中國才有安全感。航空代表了這個時代的高科技，代表了人類千百萬年的夢想，所以我覺得呢，航空確實是能夠報國，能夠振興民族。我覺得投身這個行業，投身這個事業是非常光榮的。”
今天的黎明，已經成為國産戰鬥機航空發動機的主要供應商。對於黎明人都擔心他們的林總會很快離開黎明的説法，林左鳴説，短期內還不會，不過他説，黎明現在已基本有了自己的運行軌道。和很多大型國企一樣，黎明走出了困境，但改革的路依然很長，我們更希望沒有林左鳴的黎明能夠同樣走好。（楊天智 欒帆 陳君亮 孫惠君 劉賢霞）
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責編:劉瓊 來源:央視國際網絡
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