焦點對話：特變電工 行業航母如何遠航（2004.01.08）

央視國際 2004年01月08日 20:27

　　對話焦點人物，傾聽市場心聲，歡迎收看《中國證券》焦點對話。2003年已經過去，對於新疆板塊上市公司來説，啤酒花事件的陰影還沒有散去，但是在這一板塊當中卻有一家上市公司脫穎而出，股價兩個多月來持續走強，一舉擺脫了長達3年的調整格局，這就是特變電工。與股價強勁走勢相對應的是，在2003年末，特變電工閃電式地收購了國內變壓器行業龍頭企業——瀋陽變壓器廠，從而奠定了公司國內輸變電行業的霸主地位。而一直致力於企業低成本擴張的公司董事長張新，在實現了多年夙願後也顯得躊躇滿志，在瀋陽接受了記者的專訪。

　　

　　記者：我記得這是咱們第二次見面，第一次是在新疆總部，那時候提到瀋陽變壓器廠的時候，我記得您還把它當作一個追逐的目標，如今您已經以一個收購者的姿態出現在這裡，那麼此時此刻你的感受怎樣？

　　張新：應該説是我這些年來最興奮的一件大事，我們特變電工長期以來夢寐以求的能夠做強做大我們的主業，我們這些年來一直長期在同瀋陽變壓器廠就我們強強聯合，合作，融合發展，一直都在商洽之中，今年能夠在非常短期的重組完成，是我最難忘的一件事。

　　記者：經過幾年快速擴張，現在大家對您最擔心的就是，您憑藉什麼樣的能力去駕馭這麼大的一個企業？

　　特變電工現在有全資控股企業17家，在管理的區域幅度，和管理的內涵，應該講和過去發生了一個質的變化，我們這個團隊，我們這個人才戰略的轉變實現，是否能把這個航空母艦帶到太平洋上去劃行，遠航的問題，自身的問題，自身能力學習能力的問題。我覺得這個方面我們還有很大的差距。這也是我最大的困惑。2003年我們正在全力打造我們基礎管理創新年，我們已經請了三星公司，把他們信息化管理系統來全面地和我們公司的實際進行對接起來，我們在公司內部將進行全面的技術，人才，管理，供應，市場鏈，進行全面的內部資源整合。

　　從2001年開始，特變電工相繼收購了德陽電纜廠，新疆電纜廠，衡陽變壓器廠，天津變壓器廠，2003年，特變電工受讓法人股，成為新疆眾和第一大股東，同年7月與魯能泰山合資成立山東電纜廠，打造國內最大的電纜製造企業，同年12月，閃電重組瀋陽變壓器廠，至此張新把特變電工帶到了一個企業前所未有的巔峰。

　　記者：您覺得在一系列重大投資決策過程當中，您是屬於哪種類型的？是保守型的還是激進型的？

　　張新：我還是屬於一個保守型的，好像跟我們事務又做了很多，大家好像都説特變電工一直都在冒險，但我自己認為自己還是保守型的，原因就是我們在每一個項目決策之前，通過大量的行業分析研究，讓每一個項目都成為把自己説服的事，超過一年還沒有達産見效的，超過一年還不能扭虧的，這樣的事情還沒有。

　　自認為是一個精明投資人的張欣，在2000年有線網絡最熱的時候，也跟著發了一次燒，特變電工先後向新疆有線和山西有線各投資1000萬元，但很快發現情況並不如自己想象得那麼好，在有線網絡熱度依舊，很多行業外的資本大量涌入之際，全身而退。

　　記者：這些投資失誤給你的經驗教訓是什麼？

　　張新：自己不熟悉的領域，認為是高科技，或者一些誘惑，怎麼來抵禦這些誘惑，我們搞輸變電的，搞這些領域的，毫不相干，我沒有這樣的人才人力資源保證，我不認識這個事物，就是再好也不是你的，所以給了我一個非常大的啟示。

　　憑藉冷靜的頭腦，由張新掌舵的特變電工一直在順境中健康發展壯大，企業的總資産也從1997年上市時的不到10億元擴大到了現在的60億元。而張新本人也在2003年1月份適時完成了對特變電工的管理層收購，他通過持有特變電工第一大股東天山投資33.82%的股份，間接持有上市公司1000萬法人股。此外張新和公司一部分高管還註冊成立了上海宏聯公司，並使之成為特變電工的第二大股東。公司治理結構由此發生了重大變化，那麼這對特變電工今後的發展到底會産生怎樣的影響呢？

　　記者：完成了MBO，企業的利益第一次與個人利益相結合，這在多大程度上加強了你對企業的信心？

　　張新：我覺得我們這個團隊，十五年來的發展並不是奔著這個MBO來做的，有了這個MBO，我覺得是為更多的後來人創造了一種發展的環境，和發展的平臺

　　記者：在實施了MBO以後，您是否會經常計算，自己個人的市值能有多少，身價有多少？

　　張新：這個問題我從來都沒有算過，所以剛才你問我數據，其他公司有多少資産，銷售額有多少，利潤率有多少，每股收益有多少，我都是非常清楚的，惟有這個問題，我是不清楚的，我沒有算過它，

　　記者：為什麼不去想呢，是已經沒有意義了嗎？

　　張新：因為這只是一個符號的問題，你個人根本不需要這種資産的支配，因為你支配的資産要遠遠地不知道是你個人支配資産的幾十倍，上萬倍之多，你用不著考慮這個問題。

　　記者：您經常關心公司股票走勢嗎？

　　張新：我對這個關注是不多的，因為我們這個證券市場，我認為還沒有走到一個理性的一個環境上來，我們很多還不是一個投資價值時期，我們現在的股票價格，和企業實際兩者還不能完全劃等號，所以説不關注也是假的，但是我覺得又不能左右它，只能是順其市場的行為

　　就在結束對張新的採訪後，記者又找到了本次被特變電工收購的瀋陽變壓器廠的負責人王昌旭，他與張新相處雖然只有短短兩個多月，但是憑藉頻繁的工作接觸，他對於張新有著很深的印象。出於一個職業經理人的敏銳和坦率，他向記者表示，特變電工快速擴張過程中有些問題也值得注意。

　　王昌旭（原瀋陽變壓器廠總經理）：特變電工在這幾年在急劇地擴張，那特變電工原來的那只核心隊伍，現在已經都被派往全國各地他重組以後的企業擔任領導職務了，這些人不是百分之百稱職的，而且我是這麼認為，要做大到一定程度的時候，他必須要按規律辦事情，比如説一把手，全部從新疆派出來，其實我認為不一定，他應該是全社會招聘職業經理，這個職業經理對新疆特變電工的企業文化對他進行簡單培訓以後，他就會很有戰鬥力。經營企業的職業經理，應該是全面的，是平等的，要給整個社會上的能人創造機會。

　　2003年瀋陽變壓器廠虧損超過1億元，2004年張新給沈變定下的經營目標是贏利4300萬元。這讓王昌旭興奮不已。他告訴記者，作為職業經理人他多年來最大的願望就是沈變扭虧，沒有想到，曾為行業老大的沈變如今反被特變電工這個當初只能算孫子輩的企業救活了。對於沈變的扭虧，王昌旭顯得信心十足，因為他相信張新的管理思想和能力。

　　王昌旭：我也真的是通過實際事情的了解，我對他有信心。現在我們變壓器的主要原材料電磁線，銅線，在急劇地漲價，他要求底下去做套期保值，維護住企業的目標成本，底下人不明白，説不清楚，説我的套期保值在期貨裏掙到錢了，我的哪一筆買賣掙了兩百萬，他當時就發火了，套期保值它是一種投資行為，你是簡單地把銅一賣，你是在投機，誰讓你去投機了？就是這個基本概念，我就體會他和我們原來就不一樣。正因為有他這麼一個人把握著一個大船總的方向，我相信不會出差錯。

　　專注自己熟悉的領域，堅持做實業，這是張新的企業經營之道。張新給特變電工制定的5年經營目標是營業收入達到100億元，利稅10億元，成為輸變電行業世界級的大型企業。目標不低，我們也將拭目以待，期待著張新能夠繼續帶領特變電工一路走好。