中國銀行業怎樣提升國際競爭力（上）

央視國際 (2002年09月18日 14:10)

　　中國經濟時報消息：“要在新的競爭局面中取勝必須具有兩個特性：主動洞悉潛在的變革和對變革反應的能力。了解市場發展的局面只是關鍵的第一步，能夠策略性地建立業務能力，以掌握變革帶來的機會及面對相應的挑戰卻是至要。”波士頓諮詢公司（BCG）大中華區董事副總裁、金融業務負責人彭禮定認為。

　　就中國銀行業強化業務能力，提升國際競爭力問題，BCG給出5方面策略。分別是：強化組織和公司治理結構；發展細分服務能力；建立鞏固的風險管理機制和文化；優化運營效率；通過夥伴合作策略發揮競爭優勢。

　　“當然，強化程度和側重點會因不同銀行而異。”彭禮定説。

　　強化組織和公司治理結構

　　國有銀行商業化的趨勢非常明顯，外資銀行和國內股份制銀行競爭越發激烈，維持現狀已經不再是一個選擇。留給中國銀行業加強自身競爭力的時間相當有限。為強化組織和公司治理結構，有兩項工作必須採取：建立國際水準的公司治理結構；有效地管理人力資源。

　　國際水準的公司治理結構要求具備兩個關鍵要素：董事會積極參與和有明確中心角色的領導架構。

　　由於以往國家或家族所有制的影響，許多中國公司包括國有銀行，尚未形成完善的獨立董事會制度。一般典型的大型公司需要董事會擔當三個角色：為企業提供長遠目標和戰略方向；監督公司績效，包括戰略和其實施；監督公司行政領導的任免，評估管理績效。

　　中國的主要銀行尤其是國有銀行在省級層面上享有相當大的自主權。除名字共通之外，它們往往像獨立公司般自主操作，與其作為一家全國或大地區性支行的身份不大符合。

　　這種情況造成兩個問題：首先，省級國有銀行的決策帶有濃重的省級政府政策而非根據市場作主導，而總行亦無法直接掌握它們的日常業務；其次，各個分支機構的財務績效、服務水平、産品提供和價格差別相當大，嚴重削弱整個品牌的效應。

　　為了參與市場競爭，銀行業必要加強“以總行為中心”的意識，並確立總公司的領導地位。其重要性是保證組織能為一個共同的戰略目標及方案而努力。

　　分行和營業單位應該主動參與上述方案的制訂。另外，保證公司指示的下達和分行的反饋是有效溝通的關鍵。

　　彭禮定認為，人力資源管理策略是中國銀行業最少採納的管理方法之一。

　　他説，員工的士氣、忠誠度和效率往往受到下列因素的制約：以員工資歷（和其他不透明的因素）而不是以能力來確定報酬和事業發展機會的體制；未盡完善的績效管理（績效的評核、獎勵措施、和對員工明確的期望和指標）；5大人力資源管理程序脫節：業務規劃、要求定義、人員招聘、績效管理和員工發展。

　　作為決定性對策的第一步，銀行必須把公司的經營計劃轉化為需要分析。這一步應概括人力資源管理能如何幫助企業實現其總體目標。

　　改善人力資源績效的方法有：

　　——明確制定人力資源的要求。每一機構應制訂對當前和未來員工數量和技能要求的人力資源規劃，規劃必須建立在上述的要求分析基礎之上，並符合公司戰略的要求。它包括員工職位描述、能力的資格和定義。在某些情況下，還包括員工再培訓或裁員計劃。

　　——強化資源招聘和配置。中國已經開始一場銀行業人才爭奪戰。隨著更多的國外銀行擠入競爭行列，爭奪優秀人才也會日益加劇。除了國際聲譽和世界級的培訓，外國銀行還提供更豐厚的薪酬和員工激勵計劃，如員工持股制度等。在一個例子中，上海國外銀行內的本地業務經理的年薪約15萬元人民幣，而國有銀行的總經理才有4萬的年薪。國內銀行必須加強人員招聘和保持的戰略，以保留和爭奪人力資本。但是，這一切只有通過理解和滿足員工的長期需求才能實現，不是一件輕而易舉的事。

　　——實施績效管理。要使員工的行為符合公司戰略和目標，中國銀行業有必要建立有準則的績效考量，制定適當的目標和激勵，並實行完善的反饋制度。

　　——鼓勵員工發展。事業的發展和培訓機會是員工的另外一個主要動力，對確保員工在公司內外變革中充分改善及發揮自己的技能具有決定性意義。員工發展應與績效管理挂鉤，把效績評核的結果轉化為可行並有效的培訓和事業發展措施。

　　發展細分服務能力

　　最近興起的綜合銀行業務和零售銀行業務創造了對新産品和服務的需求。産品革新是贏取市場的前提，但容易被對手所模倣，所以不是一種可持久的優勢。但是，有效地革新、開發和推廣産品的細分服務能力，卻難以抄襲。因此，細分服務能力是現今中國市場中的一個真正競爭優勢的來源。

　　彭禮定説，要獲得必不可少的細分服務能力，中國的銀行業首先必須了解它們的客戶，還要善於利用定價策略並確保有效使用營銷渠道服務於它們的客戶。

　　國際經驗比較顯示，銀行80％的收入一般來源於20％的大客戶。

　　據傳媒所示，中國10％的大客戶提供大約60％的銀行利潤。另一端，對於全國最底層的10％或更多的銀行賬戶——許多只有不到100元人民幣的餘額——銀行確實要賠本。這些小賬戶造成銀行高額的成本，而且分流了服務高價值客戶的資源。

　　但從另一方面看，國有銀行履行的社會服務責任會阻礙它們消除這些無利可圖的業務。但是，BCG從客戶經驗發現，通過了解客戶的價值，銀行可以把這些無法為銀行帶來利潤的客戶引向到成本較低廉的渠道或服務。

　　中國的銀行有必要深入了解客戶帶來的收益並相應作出細分，以實現開發更好和更符合利潤效益的産品和服務總體目標，其中客戶細分和客戶關係管理戰略是很有效的分析工具：

　　客戶細分使銀行根據客戶的特點提供相應的産品服務，目的是集中資源，為有利可圖的客戶群提供更優質的服務。它也使銀行為不盈利的客戶群業務提供更合乎經濟效益的服務（如把低價值客戶轉移到電子服務渠道）。

　　客戶關係管理是接下來的工作。

　　中國銀行業目前並未完全了解客戶的需求。中國銀行業有必要改善其客戶關係管理系統，收集綜合的客戶信息，更好了解客戶的所好。

　　有效的客戶關係管理將為中國銀行業提供基礎，用以通過産品組合優化改善客戶群回報率；通過有效的交叉銷售，拓展産品使用程度；通過組織部門間協作提升銷售效率；有選擇地保留高價值客戶。

　　定價策略也是不容忽視的。

　　一系列的價格創新策略可以在諸多業務領域中獲取價值和強化産品或服務。

　　銀行要善於注意到這樣一些行動的意義：協調價格策略與經營策略；根據客戶價值定價；利用價格策略創造效率及管理風險；優化價格服務的價量比；提高價格實現度；調動組織配合價格策略。

　　營銷渠道是銀行和客戶的接口，渠道的效率直接影響客戶滿意程度和客戶未來的價值潛力。

　　BCG認為，影響渠道效率的因素有：

　　優化客戶渠道改善客戶服務，降低成本；通過經營單位和渠道提高交叉銷售；通過交叉銷售第三方産品，創造新收入機會。

　　建立鞏固的風險管理機制和文化

　　彭禮定認為，基於不良貸款問題、日益加強的監管壓力和一些欺詐事件，風險管理是中國銀行業的關鍵問題。

　　BCG為中國銀行業提出了3個當務之急：管理現有的不良貸款；創建綜合的風險管理制度；培養員工對風險回報理解的文化。

　　處理令人吃驚的不良貸款是中國銀行業面臨的巨大挑戰之一。即使資産管理公司已為大型國有銀行處置了一大部分的不良貸款，但1995年後的壞賬也為數不少。股份制銀行的不良貸款情況也好不到哪，而它們沒有政府作後盾。

　　更加嚴格的壞賬準備和資金要求將加緊銀行清理資産負債表的壓力。而國有銀行亦需要強化資産負債表。

　　處置不良貸款有三種選擇：

　　登出。要具有強大的金融實力才能抵受巨大的賬面損失，所以不是上策；

　　外部解決方案。（通過折扣的方式）出售不良貸款給外部的銀行或者政府有關的機構，從資産負債表撇除不良貸款，得以“壯化”財務狀況；

　　資産負債表重組。推遲還款時間表，發行債券或者混合證券，又或將借貸組合證券化。

　　彭禮定説，上述舉措的最後成功取決於整個過程管理高層能否持續支持，明確溝通以激勵士氣，以及評審效績以便找出滯後因素（如利用關鍵效績指標報告）。

　　健全的綜合風險管理制度建立在三個基石之上：方法和工具；組織和流程；系統和基礎設施。這機制幫助銀行應付三類風險：市場風險、經營風險和信貸風險。

　　培養員工對風險回報理解的文化是風險機制能否充分發揮作用的關鍵因素之一。培養員工的風險回報意識的關鍵是創造一種企業文化，在這種文化氛圍中，回避風險和産生收益並不是水火不相容的。銀行必須培養員工兼顧風險和回報的意識，授以工具來協助員工作出風險回報決策，並通過管理和激勵政策加以落實。

　　“所以，實現這個目標不是一朝一夕的事。”彭禮定説。（陳宏偉）

責編：楊潔