從1993年起，順德市政府就開始了從國營集體資産中退出。這並不是因為順德市政府有先知先覺，要了解這點，得從順德經濟的起源説起。
在順德市杏壇鎮，康寶廚櫃廠陳列室，我們見到了一份特殊的陳列品。這是一份1987年簽下的協議書。協議的內容是康寶櫥櫃廠的前身，杏壇鐵工廠向原順德縣商業公司貸款30萬元開發新産品。商業貿易公司也因此成為櫥櫃廠的第一大股東。這份協議書向我們透露了順德經濟起源的秘密。順德市許多鄉鎮企業就是在這種政府扶持的背景下發展起來的。
20年前，洗腳上田的順德農民，用錘子敲打出來第一批家電産品，現在這裡成了中國的家電之都，匯集了科龍、格蘭仕、美的、萬家樂等國內一批知名家電品牌，並形成了完整的産業配套體系。
在順德，我們正好趕上四川長虹在廣東落戶，倪潤峰出現在慶典儀式上。他評價，珠江三角洲的位置環境顯耀。“交通十分方便，對東南亞周邊國家的市場進出太方便了”，有運輸便利、配套便利，企業來的多就互為配套。
其實相對國內外其它知名家電品牌，倪潤峰應該算是後來者。就在距廣東長虹不足50米的地方，TCL空調早已安營紮寨。此外，順德松下精工、順德海爾也已捷足先登。科龍、萬家樂等家電企業的改制，正是在這種近乎白熱化競爭的氣氛下進行的。
科龍改制可以説是一波三折，一個最突出的事實是，科龍在最近三年裏連續換了三任董事長。1998年科龍創始人董事長潘寧，把處於巔峰狀態的科龍，交給了王國端。但此時的科龍，體制上的弊端其實已積存了很久，王國端因此在科龍進行了體制的調整。大膽地換下了一批元老，引進了一批職業經理人。但王國端的改革遇到了阻力。
2000年6月，政府一紙任免書，王國端“下課”了。
今天，王國端脫離總裁的繁重的日常工作後，把更多的時間投入到對企業整體發展的決策中及公司的長遠規劃上。
一年零四個月後，科龍股權轉讓給的格林柯爾，公有企業的主人變為民營企業的員工，科龍人到底如何看待這種身份的變化。
員工有了危機感，“擔心面臨著下崗”。比較明顯的就是新老闆一來採取一些措施，進行降低成本、嚴格管理、控制費用，覺得這還是比較有效的。今明年是科龍最關鍵的兩年，如果科龍能上的話，就能夠維持科龍現在的位置，甚至比現在更好。需要高層有一個很正確的策略，也希望我們下層齊心協力共同發展。
2002年元月31號，科龍集團董事長顧雛軍攜新的管理層和媒體見面。
有記者問：請問顧總，科龍是一家很好的公司但是很遺憾的是，它已經在市場上連續兩年虧損了，如果接著連續三年虧損，那麼等待科龍的命運是什麼？可能顧總心裏也很清楚，那麼有什麼打算？
顧雛軍答：您説了一個真話，儘管真話聽起來非常殘酷，但是我非常感謝你。我一直每天在向我們的員工在説、向我們的管理層在説，我們沒有理由今年不盈利。我們必須為盈利創造一個上上下下的團結一致的局面。我上任從1月7號開始一直告誡科龍所有的人，科龍人必須在這一年中做出一個傑出的貢獻，我們必須盈利，我們沒有盈利那我們就肯定只能是被摘牌，這個實際上也是科龍現在的動力。
雖然顧雛軍和他的科龍，現在還前途未卜，但是，他再也不會像他的前幾任一樣，被一紙任免書決定去留。
盧瑞華省長強調，順德的一些企業做得很大，最近也有一些出了一點問題，要調整，要重組。碰到新的問題都是正常的，如果沒有碰到新的問題，那我們社會不會進步的。
就在科龍、萬家樂改制風波還沒有平息的時候，從廣東三水市又爆出新聞，中國碳酸飲料的第一品牌——廣東健力寶集團，被民營的凱迪集團以3.4億元的資金，從三水市政府手中，購得健力寶70％的股權，讓人感到不可思議的是，出現在健力寶股權轉讓簽字儀式上的新東家，竟然是一張27歲的年輕面孔。
幾天后，我們在廣州機場見到了張海。輿論對張海的普遍質疑是3.4億元的收購資金能否真正到位。凱迪集團想經營健力寶品牌，還是想將它暫時倒手轉賣。
在廣州健力寶大廈，張海接受了我們的採訪。
張海説，實際上我們是一個很標準的股份制結構的投資公司，我個人是一個操盤者，同時我本人也是其中的一個比較大的股東。
就在張海接受採訪的時候，體操王子、健力寶形象代表李寧出現在門外。從表情上看，他顯得有些焦急。“很抱歉，因為李經偉正好身體不適，所以我一下子沒有準備採訪，這一次轉讓我覺得其實是一個非常好的開始。”，他告訴記者，對健力寶需要大家正面理解和了解它，因為在中國企業轉制過程當中，總會有很多的不良因素。但是有時候很多人是不真正了解健力寶，總是有一些誤解誤猜。“李寧一直是健力寶的形象代言人”我們説。這個還談不上，但是時代不一樣，市場變化不一樣，所需要的形象和它的企業的內涵也會在改變。像我們這一代的人在某個程度來講，也是屬於淘汰的。
在佛山，我們找到了代表政府與張海簽約的三水市市長，他擔任三水市長還不到一年時間。
李市長告訴我們：“我是不太願意去處理健力寶的，可以講我們推遲做的話，假設今年不做推遲做的話，我相信會對這個企業造成的傷害會更大會更加不利於這個企業的發展。所以在這種角度下，我是冒，不單是我自己，是冒了蠻大的一個風險來處理健力寶。”
此時，健力寶集團董事長、創始人李經緯因病住院，無法接受我們的採訪，但此前，他曾對媒體説過，健力寶改制，是因為出現了三個“老化”：班子老化、觀念老化和機制老化。
王小丫：陳老師，我剛才看到了郭蘇軍他花了5.6個億把科龍買了，張海他很年輕，才27歲，花了3個多億把健力寶給買了。而現在我們也看到很多民營資本可以説浮出水面，媒體也對這一點非常關注，都在提這樣的問題，這錢從哪來，這個人人品怎麼樣，本事如何？
陳淮：我們不是檢察院查案，也不是道德學家來拷問一個人的靈魂、操守這樣的問題。如果説他這個來源上明和不明，我想是一個法律層面，或者稅務局去查他，哪怕你來得很明，你上所得稅了嗎，這是另外一個問題。特別在這樣的家電行業的競爭性領域或者飲料一般競爭性領域，國有經濟怎麼有進有退呢？國有經濟要退，就得有別的資本進來取代，這個取代的力量的誕生和發展和壯大，實際上是我們調整國有經濟戰略佈局一個必要的組成部分，沒有取代，我就退不出來，對不對，我想這是一個顯而易見的道理。就是説我們在未來十五計劃中，國有經濟的規模還會擴大，但是他所佔比重會縮小，而且還要發揮主導作用。比重縮小的一個經濟成分又要發揮主導作用，就要收縮戰線，收縮過程中，這個産權讓給誰呢？就需要有不斷壯大發展的民營或者私人資本，我們指得私人資本是廣義的，包括外資，我們都管它叫私人資本。我在順德或者在三水的感受我是特別強的，因為它競爭強了以後，這種民營資本它經營能夠貼身，就是我的，它才能夠真正參與市場競爭，才能夠把競爭能量發揮出來，那麼我就無所謂了，我就儘量從公家把很多東西掏現到我個人來，這就是順德很多公有企業出現的問題。
注意，在改革過程中，還有很多創新的辦法，比如融資持股，以及其它的一些産權制度改革過程中，我們承認原來的技術要素或者管理要素是一種人力資本，注意這個人力資本不是企業給高管人員發高工資，而承認他有分紅權利，前一陣子新浪網關於王志東事件炒得很熱，其中就有一個，他沒出一分錢，但他是股東，而且大股東。
就説如果你這樣改制，那就什麼問題都解決了我們可能比如説有一種病，這種病最好的治療辦法就是做一個手術。大家公認治這種病動這個手術是最好的辦法，但是並不等於説這個手術給每個人動了以後，每個人就能夠從此就能夠非常恢復健康，有的因為身體已經非常虛弱了，動了手術他也活不成，這可能性也是存在，再高明的外科大夫也不能説他刀下每一個人都會妙手回春，我想這個道理是一樣的。
謝：我想起在順德一個廠長跟我説一句話，他就説過去，沒改制以前，我是一個人管這個廠，大家都歸我管，但是改制以後，很多人持股，員工吃股，改革以後，不光他管，他説有100個人在管這個企業，因為每個人在跟自己利益有關係，我覺得可以套用原來電視連續劇裏的一句話，叫改制不是萬能的，但是不改制也是萬萬不能的，對某些企業來説。
我想作為我們當前改革面臨問題來説，應該説雖然不是十分嚴密，我覺得是對的。
在順德的科龍、美的、萬家樂這三家上市公司中，美的是最早實行改制的企業。
美的位於順德市北窖鎮，過去同樣是政府控股的集體企業。1997年，美的經營遇到了嚴重困難，北窖鎮政府決定對美的實行改制。容桂鎮鎮委書記鄧偉根為“美的”的處理設計了一個方案：成立一個控股公司，把多餘的一些東西放控股裏頭，讓它度過難關後，通過它的發展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。這種模式證實了這一條路當時選擇對了，如果當時不這樣處理的話，美的肯定會死掉。
現在美的不僅沒有死掉，反而發展成一家大型企業集團。2001年，美的的銷售額從1997年的7億多元人民幣，上升到100多億元。出口額達到2億多美元，比上一年增長60％多。
80年代中後期，北窖出現了三個著名的電風扇生産廠家：裕華、蜆華和美的。當時全球生産的電風扇中，每四台就有一台出自這裡。
在這些電風扇企業中，裕華曾是中國第一個年銷售額超過億元的鄉鎮企業，但眼前的裕華卻完全沒有了往日的風采。
蜆華曾經是北窖的第二大電風扇廠，現在主要靠出口維持生産。走進蜆華，我們看見這裡的産品還是電風扇。
黎偉文副廠長介紹，出口不到20塊美金但是到美國以後就能賣到50塊美金的一台風扇，他們大體上只賺一塊美金左右。
美的集團公司副總裁張河川説，“在這十年中間，看看珠江三角這些企業的興衰，的確有研究。91、 92年北窖鎮最好的企業就是裕華、蜆華和美的，現在裕華沒有的，蜆華還是那個樣子，我們卻成長起來了。”這個問題曾經引起過他的思考，為什麼中國的企業的壽命會如此之短，在中國目前的市場經濟環境下，中國的企業如何在解決好生存的問題上，去解決一個發展的問題。
在順德，格蘭仕是轉製成功的另外一個版本。但卻經歷了一個較為曲折的過程。
格蘭仕集團董事長梁昭賢説，剛開始，政府希望要控股，要佔大部分的股份。到第二次調整時，希望經營者要持有大股。持大股一段時間又感覺到好像政府所持的股份又少了，要求我們把一部分股份退回給政府。在這個時期也有一次兩次這樣的反復，但是最終政府都百分之百退出。政府控股51％、55％的大股，隨著我們的改革的路子越走越清晰，越走越看到改革的前途是光明的，就下決心全面地一次轉。現在，格蘭仕生産的微波爐，佔全世界的三分之一，和科龍、美的不同的是，格蘭仕自覺地選擇了做全世界微波爐加工生産基地。副總裁俞堯昌打比方説，“我們就是相當於一個美食城，有過橋米線、拉麵、川菜、魯菜的等等，來者不拒，你可以帶菜過來，也可以不帶菜過來，可以帶灶具過來，也可以不帶灶具過來，這種概念是一個全部開放的。”
我們看見，格蘭仕的“加工美食城”，在日夜不停地運轉著。格蘭仕有19條微波爐生産線，這些生産線有美國的、英國的、日本的和法國的。這就是説，格蘭仕的大部分的生産能力，是在為不同國家的不同品牌做加工。19條生産線，每天生産微波爐31500台，其中出口18000台。
支撐著這19條生産線的是大量來自全國各地的廉價勞動力。每天晚上零點，是工人們夜宵的時間。宵夜也是他們難得的放鬆時間。 從1995年起，格蘭仕的員工，從800人，猛增到15000人。産權改革最終是達成産權清晰和産權的多樣化目標，儘管在順德的一些大企業，主要表現為民營資本進入集體企業，但産權改革並不僅僅意味著僅僅是民營資本的介入，它其實是指資本結構的清晰和多元化。（謝艾林）
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