支撐上海經濟半壁江山的上海工業，不僅連續第13年保持生産兩位數增長，廉政建設的成果也同樣喜人。2002年伊始，一份反映上海工業連續3年“4個下降”的調查報告引起各方面關注：從1999年起，在全市工業實現利潤年均增長34.3％、每年完成600多億元固定資産投資的背景下，系統內違法、違紀案件總量卻每年以兩位數的幅度持續下降；涉案金額也大幅下降；逾1300家大中型企業、尤其是國有企業領導幹部違紀、違法案件下降；包括舉報在內的信訪件也以年均10％的速度下降。
“四個下降”緣于上海工業堅決貫徹執行黨中央和上海市委“以制度創新從源頭治理腐敗”的工作思路和“關口前移、規範管理、立足防範”的指導方針。全系統在一個個容易滋生腐敗的關節點上建起了一道道“防火墻”，用制度堵住以權謀私的“空隙”、權錢交易的“漏洞”，讓人受到震懾、制約，想腐敗也難得逞。
每年近400億元的採購定單，沒讓一個管理者倒下
“定單吃人”。3年前，在上海汽車工業（集團）總公司下屬企業的一宗中等規模採購中，就有1名三産經理“栽”在高價採購拿回扣上，被判處死緩。
3年後，上海通用汽車投資15億美元的上海市1號工程，由於實行採購程序監控，不僅降低成本15％，且未發現一起經濟違法犯罪案件。
短短3年間，變化之大，原因就在於上汽集團吸取下屬合資企業上海大眾的“採購過程控制”和上海通用的“全球採購”管理之長，施行了一套全過程採購管理監控制約保障體系。
在供大於求的買方市場條件下，採購一旦缺乏監督、制衡，必然成為一些人趨之若鶩的“分肥場”。上汽集團採購體系的優點是：權力分散和相互制約。它包括一個口子對外的集中採購，比價、比質、比服務的比較採購，競爭性招標採購，全球採購，以及採購的全面預算管理和計算機輔助信息系統等。凡重大採購事項，一律由廠長、經理負責，經過採購、技術質量、財務、審計、監察等部門負責人組成的採購委員會集體討論決定。每進一批貨，都要經過6個不同的部門把關，這就好比要6把鑰匙全部齊備才能打開一把連環鎖鏈。這樣一種全過程監控，使得集中的權力分散化，隱蔽的權力公開化。當採購價格接近邊際成本時，行賄變得無利可圖，採購中的“分肥”空間也不復存在。
上汽集團的領導實話實説：2000年，集團下屬1個企業有1票10萬元的條形碼採購業務，因為相對於動輒千萬上億元的定單而言，這宗業務金額實在太小，也就沒有進入採購程序，由1名普通財務人員經辦。結果，經辦人受賄2萬多元，被公司除名。事實説明，如果遵循好的制度，採購進入受控程序，上百億元的定單可以不出問題；一旦游離受控狀態，哪怕業務再小，腐敗也有露頭的可能。這件事促使上汽集團把採購監控網編織得更加嚴密。近3年來，整個上汽集團的生産成本同比累計下降了26億元，其中絕大部分來自採購降本。在每年近400億元的採購業務中，二級公司經理以上管理人員未出現一例違紀、違法案件。而這，正是上海工業系統推行“陽光采購”的縮影。
要支取2000元現金，總裁也得遵循“四眼原則”
很難相信，在上海儀電控股公司下屬的合資企業福克斯波羅公司，經營著2.5億元資産的副總裁竟然決定不了超過2000元的現金支出。如業務確需，他也得經過3道關口：先寫申請，再報財務總監簽字，最後由中外雙方總經理會簽同意，方能到財務部門提錢。即便是中方和外方的總裁要支出2000元以上的現金，也得遵循“四眼原則”，由對方和財務總監兩人分別簽字，並背書説明消費的時間、地點、人、事。
位置離錢櫃太近，手中用錢的權太大，就容易産生腐敗。要防腐，就得讓錢遠離權力之手。福克斯波羅公司的現金流量控制管理法，正在上海工業企業中被廣泛借鑒、推行。
上海儀電行業曾是全市的“老大難”，而今已成為傳統工業的“排頭兵”，其轉捩點就是在經營機制轉換後，儀電控股（集團）公司逐步創造了覆蓋集團各個層面和每項工作的“三橫十一縱”監控網絡，貫穿其間的264項工作規範，以及內部審計、監察檢查、報告報審、廠務公開等9項制度。這一網絡恰似高懸的“利劍”，實施著全方位、全過程的監督控制，使整個集團每名員工、每筆資金都處於受控和相互制衡的狀態之中。
“該做的事情做了沒有”、“不該做的事情有沒有做”是集團監控的兩大重點。該做的事情做好與做差，賞罰分明，拉開差距；對於不該做的事情，監控機制為每名員工都限定了職權範圍。即使是公司總裁，也無權動用1分錢投資到外地；每一筆超預算50萬元以上的管理費用須經董事會批准、由董事長簽字才能列支。董事長、總裁的日常開支費用，也全部進入預算管理，按季給定支配指標。在如此嚴密的監控下，資金流動一有異常，很快會被發現。一次，集團下屬單位的一家公司有一筆近百萬的資金流出異常，因發現及時，在合同已簽的情況下，仍追回40多萬元，有關責任人被撤職，並在集團內通報批評，警示他人。這就是儀電集團組建後GDP年均增長20％的重要緣由。
覆蓋經營活動每個環節的財務預算制度，使“小金庫”斷流
上海建材集團下屬建築新材料公司，2001年初上報了實現年利潤280萬的預算計劃。按以往標準，這是個不錯的數字。然而，當建材行業進入上海工業全面推行的財務預算機制，預算利潤都必須放到這樣的一架天平上來衡量：天平的一邊是公司被授權經營多少國有資産，另一邊是這些國有資産應該産出多少效益回報。這一機制還與經營者的命運挂鉤：回報多者勝出；回報較少者出局。
上海建材集團立即組織精算師深入這家企業，與企業經營者一起，對一個個産品的市場前景進行分析，對一筆筆經營費用和一項項成本損益認真測算，反反復復，5上5下，預算利潤增至800多萬元。年終，這家公司果真實現利潤840萬元。今年的預算利潤則上升到1200萬元。
變“毛估估”的“橡皮泥預算”為切合實際的“鋼性預算”，以覆蓋企業經營活動每個環節的財務預算，鎖定企業的各項經營任務，這既是上海工業系統考核經營者的重要指標，也是對企業實施有效監督的切實手段，迄今這種方式已在全市八成工業企業推行。它不僅逼著企業精打細算、增收節支，更重要的是鏟了賬外賬的“源”，斷了小金庫的“流”。
上海市工業紀委的幹部介紹説，如果一家企業每年完成幾百萬元的利潤就算達標，而它實際實現的利潤達到近千萬元，那麼，只要將財務成本打得虛高，多出的“超額”利潤去向可能五花八門，但有一點可以確定：那就是為各種形式的腐敗提供財源。上海市工業黨委曾對前幾年一些經營者的腐敗案件進行剖析發現，這些案件大多出自私設“小金庫”、為個人謀利的亂投資、亂擔保。反腐敗，既要抓教育，築起“道德防線”；更要以制度約束權力，以制度的穩定性克服人為因素的隨意性。而嚴格的預算制度正是其中重要的一種。
上海電氣（集團）總公司是全面推行預算管理的先進企業。集團專門請來麥肯錫諮詢公司“診治開方”：將推行全面預算管理作為發揮總公司管戰略、管資産、管主要經營者3大功能的重頭戲來抓，每年要用半年時間來反復修正、磨合，力求預算準確，控制有效。公司還運用先進的科技手段，建立覆蓋子公司的財務信息網絡。在集團內，無論是現金流量、資産負債、經營損益等經濟運行信息，還是諸如土地批租、産權抵押、擔保拆借、銀行開戶等重大財務事項信息，均在財務信息網絡系統內一覽無余，為企業和集團的財務總監實現動態適時的監控提供依據。一有預算外的異常資金流動，系統就會報警。借此，電氣集團僅去年清理出“小金庫”429個，追回資金1579萬元。
工程甲乙雙方簽訂《廉潔協議書》，受賄、行賄都要受罰
在上海工業各個重點工程工地，建設單位幾乎都要與中標的施工單位簽訂一份《廉潔協議書》或類似的合同。這份協議書與工程主合同具有同等法律效力。由上海華誼集團在建設重點工程中首創的《廉潔協議書》規定，建設單位人員若向施工單位索賄，施工單位應該舉報。若舉報屬實，施工單位優先享有承接後續工程的投標權。倘若施工單位向建設單位行賄，一經發現，不僅要終止承包合同和雙方今後的業務關係，且要追究工程總造價1－15％的違約金。
“工程上馬，幹部下馬。”曾幾何時，這成了經濟生活中的常見現象。面對全市每年600多億元的固定資産投資項目和成千上萬個技術改造項目，如何防止工程成豆腐渣，管理者陷入經濟犯罪的泥塘成為人渣？上海工業系統的經驗是嚴格實施過程監控，嚴肅執行招投標制度，對整個工程建設流程進行效能監察，在工程開工前即進行程序制約、屬級制約和懲戒制約的過濾，封殺各種不廉潔問題的萌芽。《廉潔協議書》即是其中一招。
在上海工業各建設工地，開工之初，紀委、監察室就指派專人參加工程指揮部的各種重要會議，參與各個50萬元以上項目的招投標、承發包活動，直接進行深度監察。而這些坐鎮工地的監察幹部同樣處於受控狀態，上級紀檢部門不定期聯手工程專家，在工程建設中途進行檢查，制止、糾正不合製度的行為。督察之下，華誼集團的一個工程中就有200多人次上交禮金，價值近20萬元；而一個工程隊在完工撤走後，還被審計、追回高估冒算金額6萬元；一個工程隊向建設單位集體行賄，雖然金額很小，也受到通報批評和嚴重警告，險些丟了“飯碗”。
近日傳來的最新統計數據表明：上海市工業系統今年上半年實現利潤227.82億元，工業GDP增長11.3％，而違法違紀的立案僅72起，同比下降11個百分點以上；傳輸民聲、反映民情的舉報信訪件的降幅更在20％以上。事實給人以啟示：通過制度創新可以逐步剷除滋生腐敗現象的土壤；腐敗毒瘤終是可以清除的！（新華社記者 吳復民 徐壽松）
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