作為中國航空發動機搖籃的瀋陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司，上世紀90年代步入最為困難的階段：企業連續5年虧損，到1997年底累計虧損2.3億元，資産負債率達104％。這一年，企業欠發職工兩個半月工資，靠借款買煤度過冬天。
曾艱苦奮鬥研製出我國第一台渦輪噴氣發動機的黎明航發（集團）公司，面對困難沒有低頭，1999年扭虧為盈後，又經過3年深化改革創新求發展，打造新機制，企業競爭實力不斷增強。
他們走出困境的事實再一次昭示：國有企業只要挺起脊梁，轉換機制，曙光就在前頭。
一份合同備忘錄引出一個道理：思路決定出路
黎明航發（集團）公司是我國大中型航空發動機科研生産基地。自1954年建廠以來，曾為中國航空工業發展做出過不可磨滅的貢獻。
輝煌的歷史屬於過去。上世紀末，企業陷入困境，下屬單位紛紛棄之逃生，一古腦地去搞民品生産。那時，“剜進籃子裏的都是菜”，民品項目多達兩百多個：大到開發摩托車，小到生産大勺、菜刀。
各自為戰的代價導致自相競爭，核心技術優勢無力發揮出來，結果大部分民品遭到市場的冷落。企業連年虧損，導致人心浮動。1991年至1997年的7年間，公司接收應屆大學畢業生870人，卻流失了910人。雪上加霜的現實，使企業在崩潰的邊緣苦苦掙扎。
素有中國航空工業之魂的“黎明”不能垮下去！1998年末，國務院對黎明航發（集團）公司領導班子進行調整，林左鳴出任總經理。在到任那天的職工大會上，40歲的林左鳴話語擲地有聲：“理出一個新思路，營造一個新機制，再創‘黎明’的輝煌。”
第二年初春，為了尋求發展的切入點，他們邀請美國通用動力公司高層人員前來考察，其間簽訂了一份轉包（外委）加工發電燃機“安裝邊”的3年備忘錄。“安裝邊”是燃氣輪機的零件，結構與航空發動機零部件相似。然而，要與通用動力合作，就要投資2300萬元來改造廠房、購置設備。可那時企業還沒走出虧損的陰影。企業領導班子的回答是堅定的：“黎明”産品開發要有所為，有所不為，要幹，就幹別人不能幹的。於是，果斷決策，投資上馬，並響亮地提出以加工“安裝邊”為契機，躋身於世界級供應商的行列。
隨之而來的變化是多方面的。分散的轉包加工點整合起來建成轉包生産線，改革用人與分配製度，推行現代化管理模式，打造與國際接軌的新機制。
機制的創新激發了創新意識。按對方提供的設計要求，“安裝邊”是從大塊材料中摳制出來的，30多公斤原材料才能加工出來一個成品，耗料、耗時、成本大。在徵得對方認同後，他們對“安裝邊”的加工工藝大膽革新，在質量不變的前提下，改為鍛造成型，材料只需近20公斤，成本大幅度降低。從2000年到目前，僅此一項就節省上千萬元。
幾年來，他們在確保完成軍品任務的同時，緊緊圍繞轉包項目謀求發展。集團共投資近兩億元，先後上了三條現代化專業生産線，形成雄厚的機械加工能力，並與通用動力公司建立了長期的合作關係。如今，黎明航發（集團）公司同羅羅、斯耐克瑪等十多家排名世界500強的大企業建立了業務往來；合作內容也由加工零件、組件，開始向轉包技術項目設計延伸。2000年，“黎明”被美國通用動力公司授與“傑出供應商”的稱號。轉包項目不僅鍛鍊了隊伍，為日後“黎明”與國際合作夯實了基礎，也使企業出口創匯大幅增加：1999年創匯200萬美元，到去年已達到1200萬美元，3年平均年增長73％。
實踐讓黎明人懂了一個道理：思想決定著出路。只有在核心技術專長領域中把自己的優勢發揮得淋漓盡致，産品才能立於不敗之地。
“雙百”風波引來一個結果：激活企業的原動力
4年前，面對資不抵債的黎明航發（集團）公司，剛剛走馬上任的林左鳴這樣説：“黎明不該缺錢呀。”他書寫的一副對聯表明了他內心活動：“財氣隨人氣旺而興，人氣隨人心聚而旺。”人，是企業的根本。激活企業的原動力，沒有創造不出來的財富。
黎明航發（集團）公司是家上萬人的大企業，企業要發展就要政策留人，通過政策激活企業的原動力。於是，針對長期以來難以突破的用人與分配兩個關鍵環節，林左鳴提出建立高級人才評聘制度，即每年評聘高級技術專家和高級技術能手各100名，享受總經理頒發的高級技術津貼，津貼每月1000元至400元不等。如果完成任務，第二年續聘；否則，不得連任。“雙百”做法一齣臺，頓時掀起軒然大波，職工們議論紛紜。
林左鳴立即在廠報上發表公開信，化疑解難。信中説，我到黎明兩個月了，發現不少人希望我是個聖明的政治家，但我鄭重地告訴大家，我是總經理，是一個依法圖利的商人，是圍繞市場經濟規律開展工作的經營者。林左鳴的公開信打開了一扇觀念之窗，引導習慣於計劃經濟的“黎明”職工，開始從市場經濟的角度來審視事物。觀念在撞擊中昇華。
為了進一步激活企業的原動力，企業乘“雙百”長風，掀起了一系列人事分配製度改革。對中上層管理人員採取“以崗定薪，崗動薪動，明碼實價，競聘上崗”，體現了崗位責任、工作效率和勞動報酬的一致性，並導入了競爭機制。3年來，黎明公司先後4次對80個機關職能處、室和基層廠的部分幹部崗位進行了公開選聘，有121人次參加競聘。其中降職使用16名，罷免43人。競聘上崗，定期公示、能上能下、薪隨崗動的機制已在黎明航發集團深入人心。
從中層管理崗位調整下來的王東林，是學發動機振動的，在讀材料物理化學博士。去年競聘為科技處副處長，但今年5月因不擅長做組織工作被調整了下來，現在在技術中心葉片製造技術研究室專門從事研究。王東林把這“一上一下”視為人生一段寶貴的經歷。他説，公司的調整對他來講是揚長避短，更有利於他人盡其才。集團在用工方面一改傳統模式，以生産要素配比為準繩，通過“以産定崗，以崗定員，加強考核，優勝劣汰”，建立按勞分配和按生産要素分配相結合的分配機制。這幾年企業每年末位調整率都在5％至10％之間，危機感與競爭意識激發了工人愛崗敬業的精神。
敢與任何企業競爭：為世界發展貢獻動力
林左鳴常説，好的機制是企業創新發展的前提。“黎明”，就要建立一個敢與任何所有制企業競爭的機制。經過幾年的努力，目前黎明航發集團已由過去為了生存而生産的“吃飯機制”，昇華到為了創新而生産的“發展機制”層面。隨之而來，為世界發展貢獻動力的宏願，也在黎明人心中萌發。他們抓住機遇，瞄準市場，謀求發展。
前幾年，正當人們對燃氣輪機看淡時，黎明航發集團卻從國家對西部大開發的戰略中看到了希望：“西氣東輸”必將有不少天然氣用來發電，必將需要大量的燃氣輪機。於是他們根據自身的優勢，果斷把開發各種型號的燃氣輪機作為企業未來發展的主打項目，加大科研投入。現在黎明航發集團每年科技投入都佔總産值的10％以上。
幾年來，他們以“透平機械製造技術”作為核心技術專長，調整産品結構，集中力量在航空發動機、航空轉包零部件、燃氣輪機、汽車增壓器、熱能設備等7個領域定位發展，研製開發出來的重型、輕型、微型三大系列燃氣渦輪機，均擁有國內自主知識産權。其中，我國第一台擁有自主知識産權的輕型燃機QD128V即將在中原油田試運行；輕型燃機QD70已進入研製的收尾階段；重型燃機R1100已經開始投入研製；微型燃機VD－095將於今年秋季參加珠海航展。
寒夜過後是黎明。經過3年堅韌不拔的努力，黎明航發集團再現雄風：2001年在前兩年扭虧脫困的基礎上全年實現銷售收入13.62億元、利稅2414萬元。（孟喚）
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