2002年6月14日，北京，人民大會堂內，一汽集團公司總經理竺延風和天汽有限公司董事長張世堂在協議書上正式簽字。由此中國汽車工業史上最大、最具有影響力的一次資産重組拉開了序幕。
兩個月之後，一直以挑剔的目光關注中國汽車製造業的日本豐田公司，主動向一汽伸出橄欖枝。東北亞經濟圈內，不同國度的兩大汽車企業走到了一起，全面的技術合作開始啟動。
又過了一個多月，一汽、天汽、豐田聯合打造的威馳轎車，駛下了生産線。從資産重組到國際間合作，一直到整車下線，在短短的四個月裏，一汽人又一次創造了中國汽車工業史上的輝煌。它是一汽在中國加入世貿組織之後，積極面對挑戰，加快結構調整和技術升級，向國際化邁出的可喜一步。
在一汽，幾乎人人都知道這樣一個故事，説的是獅子和羚羊賽跑，羚羊跑慢了要被獅子吃掉，獅子如果跑慢了，會自己餓死。入世前，國內的汽車工業就像一頭不愁吃喝，在荒野中信步的獅子。如今面對從未有過的大變革，一汽人清醒的認識到，儘管自己的産品與國際水平相比還有差距，技術沒人家強，但是思想觀念不能落後，要樹立追趕的信心，與時俱進，創建適應入世要求的新一汽。一汽，已經加足馬力，要和羚羊賽跑了！
採訪：吉林大學經濟學院教授博士生導師——李曉
那麼，我們現在面臨的一個問題是什麼呢？一、我們面臨入世以後，激烈的國際市場競爭。而且這種競爭，我們過去有人説狼來了，所謂狼就是所謂外國的汽車企業，已經進入到中國來了，這已經是一個不爭的事實。但事實上我們現在面臨的問題，這是什麼呢，一、就是單個的汽車行業規模非常小，製造非常分散，現在大概還有100多個汽車製造廠家。現在這樣分散的規模是無法與外面相抗衡的。再一個問題，我們的技術體系，開發能力比較落後。還有一個問題，我想除了技術以外，就是一個觀念的問題。入世與其説是對中國，我們開放了市場，莫不如説更加開放了中國人的觀念。因為入世以後，外國的企業進來了。中國人，普通的老百姓，普通消費者，他將學會以一個外國人的眼光，以國際化的眼光來重新審視我們自己，這一點是非常重要的。所以説從消費者來講，他的國際化理念也是非常超前的。在這種情況下，需要一個企業在管理上，在市場營銷上，它的這種觀念一定是國際化的，甚至是超越自己技術體系的。只有在這種情況下，那麼，這個企業才能面臨激烈競爭的、開放的國際化浪潮，才能迎頭趕上。
走進一汽寬敞的車間，除了緊張的生産場面外，到處都可以看到這樣的標語。“以用戶為中心”，在這裡不是一句簡單的口號，而是一汽人站在新的角度，審定自我，提出的更具體、更富於人文色彩的戰略性思路。它已深深地印在了一汽人的心中。
模具製造有限公司在被推向市場前是一汽的一家分廠。當時雖然負債上千萬元，但守著總廠，大樹底下好乘涼。走進市場後，職工茫然不知所措。在公司召開的員工代表會上，新上任的褚克辛總經理給大家提了一個很有意思的問題。
採訪：
工人甲：當時褚總給我們開會的時候，問我們工資誰給的。當時我站起來，我是這樣回答的：我説我的工資是企業給的。因為我是這麼想的，自從我中專畢業之後，我就來到了這個企業。我在這個企業已經工作五年了，可以説是以這個企業為家了。
工人乙：我心裏想，一定是我們勞動創造的，所以我就站起來説，是我們自己勞動掙來的。
工人丙：褚總問工資是誰給的，當時回答的有好幾樣，我站起來回答説，工資是褚總給的。
工人丁：那天開會老總問我，工資是誰給開的，我説是黨給的。
這時，總經理褚克辛在投影儀上放出這張圖片。圖上有一輛汽車，一群用戶圍著這輛汽車，旁邊的員工正在數自己的工資。此時，員工們才恍然大悟。
採訪：
一汽模具製造有限公司總經理 褚克辛
過去在計劃經濟時候，我怎麼幹都給我開工資，因為啥，因為我是企業主人。我從一參加工作開始，幾十年我一直當企業主人。但在這種市場經濟狀態下，你可能還是企業的主人，但是你有一個被市場選擇不選擇的問題。你這個企業，如果能夠有能力滿足客戶要求，滿足市場要求，那麼市場就選擇你。你再好的一個企業，你不能滿足客戶的要求，你再有能力，長得再漂亮，也沒人娶你。所以這個工資來源的關係，整清楚了，大家更覺得自己在企業位子的重要，這時候才覺得真正是自己作為企業主人的時候，自己在這裡的價值，那麼他就會發揮更大的作用。
形象生動的教育，使員工們的認識發生了很大變化。幫助用戶成功，共同打造未來，成為公司上下的一致目標。推開了這扇窗戶，便是另一番天地，企業從原來的等、靠、要，變得活兒是一個緊接一個，想不幹都不行了。利潤，自然也像翻跟頭兒似的上漲。用戶第一的觀念的確立，是一汽走向市場經濟的第一步。
紅旗轎車發動機更換一次機油要6升，然而機油桶的容量為4升，市場供應的機油大都是3升一桶。於是麻煩來了，用戶保養車輛買一桶不夠，買兩桶還剩大半桶。站在企業的立場，多賣一桶就能多得一些利潤。但站在用戶的角度，剩餘的大半桶油則成了雞肋，棄之可惜，留下無用。發現這個問題後，一汽轎車有限公司馬上組織技術人員改進設計，同時對為其配套的生産廠家提出改進要求，從發動機機油箱底殼一直到專用機油桶，統統改為6升容量。用戶滿意了，企業也贏得了更廣泛的市場信譽。
瞄準國際知名品牌，與“狼”共舞，與羚羊賽跑，是一汽人在觀念創新中樹立起來的自信與勇氣！
90年代末，美國三大汽車公司相繼完成了對零部件供應商的鑒別、淘汰，供貨單位壓縮了一半以上，基本構成了提供完整系統總成的零部件供應系統。而此時的一汽上百億元的外供量，像塊誘人的大蛋糕，被內部46個單位，3000多家配套企業七零八落的分掉。嚴峻的現實擺在了一汽採購部的面前。
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供應商：在工藝上來講，在設備上來講，它就是百分之二。實際消耗當中，方才我給你舉的例子，它從內環走和從外環走，它倆的直徑是不一樣的，這邊走的是它的曲折半徑，肯定是大的，那麼它可能到實際當中，産生了百分之五到百分之六，我們家裏現在是把它控制在百分之五。
供應商：你要理論上計算消耗定額，這就不合適了，我們就做不下來了，我們就要賠本了。一汽採購部趙曉林：規定的材料利用率在百分之九十八，對不對，但是你現在給我們報價，是按照百分之九十五報的，就是你這塊有個百分之三。
供應商：理論和實際的差異，這個工藝上必須來這樣保障它，它肯定是在這兒，如果這單根線，就這麼長，它是多少就多少。這段你在圖紙上審核的時候，這一段必須就是一百就是一百，這段沒有工藝的長度。一汽採購部趙曉林：所以我今天來就是要核實這個問題，因為你給我們報的材料，它的利用率都是按百分之九十五，我們今天到現場的目的，就是要核實一下。
供應商：按照這個核算是對的，按照理論上圖紙核算是對的。但是實際上，工藝上出現了這種差異，這種差異，你必須得給我們考慮進去，不考慮進去，我不能把這百分之三，自己白白拿掉，賠本了，企業沒有發展了，我的價格就不合理了，賠錢了。
她叫趙曉林，是一汽集團採購部價格科的科長，參加了同幾百家協作配套廠家的價格談判工作。就像菜市場中買菜一樣討價還價，有時爭得面紅耳赤，百分之十的利潤被她砍掉。供應商們背後送她外號“趙一刀”，但卻不能不佩服她估算成本的能力。
採訪：一汽採購部 趙曉林
量一下子，看看和這個報價相不相符。量一下，對，量一下，看看和這個報價出入大不大。符合，可以是吧，符合圖紙要求。
供應商：每次來你們都從上到下，給我們查得很認真，我們希望給我們點寬鬆的條件，剛才説到那個插心線，那個插心線有的工廠價格確實很低，所以你讓我們買那種便宜的，我們也不能去做。
一汽採購部 趙曉林：我們汽車廠也不是説把價格壓得越低越好，就是在保證質量的前提下，讓價格合理。
供應商：但是每次過來你們都是壓得又短又短，甚至我們的工藝條件都不可能再做了，甚至不能再做了，我怎麼去完成。
成本是企業生存永恒的主題，而構成成本的諸多因素中，價格是起著牽動作用的關鍵環節。一汽，就像高速行進的車頭，能挂上它的每一節車廂，要與之匹配，要有適應它的科技、質量保障。
按照這樣的標準，一汽對上千家零部件供應商重新審核，進行整頓、剔除和資源優化，建立起了“精益採購網絡”中國一汽版。
如果説“趙一刀”砍掉的是供應商到手的肥肉，那一汽卻砍出了一個暢通有效、初具國際水準的採購體系。
觀念是生産力，也是競爭的動力。幾年來，一汽，不斷地對生産、科研、管理等各個環節進行國際化標準的疏理、整合，確立了適應大市場運作的規劃、採購、銷售、金融、物流等體系。
變化，靜悄悄的發生。
去過一汽的人都感嘆地説：“一汽變了，機構變瘦了，幹部變得年輕了，全都變活了！”
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