嘉賓觀點：
夏業良：不贊同末位淘汰是一個好的方法，懷疑它的科學性和公正性。
高建華：末位淘汰是一個企業發展必須的制度。
主持人：請12位觀察員表態，那麼最後的結果是7票比5票，支持末位淘汰的多一點。高先生，您認為在什麼樣的企業當中要適合運用末位淘汰的體制。
高建華：有幾個條件，第一、這個企業要足夠大，也就是説你的人數要足夠多，因為既然是末位淘汰就是一個很小的比例，但如果説你這個企業一共就幾十個人，那可能被淘汰就是很大的一個人群，通常是當你這個企業發展到一定程度以後，它人數比較多了，這是一個前提條件；第二、在企業已經進入一個比較正常或者叫穩定的狀態，它已經有了統一的衡量標準。
夏業良：這個要分開來看，因為一個績效考評體系，如果它是有效的，它可能就不需要採用末位淘汰制，因為它可以判別出誰做得好，誰做得不好，而末位淘汰制在我看來，是沒有辦法，自己都覺得績效考評沒有得出一個具有説服力的這樣一種結論，只好採取這樣一種方式，類似於抓鬮的方式，就是你績效落在最後了，不管你的努力程度如何。
高建華：我想可能這裡面有一些誤解，首先末位淘汰是經過科學的分析之後，那一批最不適合企業發展的人，那這些人從他的績效到他的表現，都是最差的一批人，而絕對不是抓鬮，因為抓鬮就跟賭博一樣，那也可能把好人都給放進去。
主持人：怎麼樣科學地考評他們？
高建華：首先，科學地考評一個人的話，有幾個環節，第一，你招這個人的時候就有崗位責任書，然後到每年都會做這個考評，這個考評就是根據你所要求要做的事情，然後看你實際做的結果，這是一個對比。另外還有一些考評，是在工作之外的，是屬於你的技能、能力，比如説團隊合作，比如説你的判斷能力，比如説你這個人技術上，或者是對産品的知識的了解上，然後考評完了，就決定你是得幾分。
主持人：夏先生覺得這樣做末位淘汰是不是就可以了呢？
夏業良：因為他本身説的這些東西很難界定，怎麼樣是公正？怎麼樣是客觀和科學？你的主管判斷下屬就那麼準確嗎？而且有的時候，人們努力程度，你從外觀很難看得出來，你只從他的業績來判斷説，他不夠努力，實際上他已經竭盡全力了。
高建華：一個管理者主要的工作就是管人，而不是管事，看我所帶的這個隊伍是不是高效？是不是高質量，因為這是衡量標準不一樣，因此就會把50％以上的時間，是花在人的身上，當然一個人管人的話，我們通常會控制在10到15個人，也就是説你管人太多了，就做不到剛才你所説的每個人都了解，那你肯定做不來了。
夏業良：很難達到這個目標，因為如果你領導的團隊剛好這些人都是水平比較差的，那麼最後你和另外一個團隊的負責人來比，你們兩個個人的能力，你的能力比他強，但是你的團隊不如他的團隊，最後你的團隊業績比另外一個團隊低，那麼按道理，你的團隊中有幾個人被淘汰了，你也應該被淘汰，因為是你領導的團隊，那麼你怎麼評判這樣的一個結果？
高建華：這個顯然是有一些邏輯上的問題，首先衡量一個經理，又是幾個方面，第一又是業績，還有態度，還有過程，通常在公司裏提拔得快的，都不是業績最出色的那個人，但是其它兩個方面做得很好，也就是説，他跟公司的價值觀念更一致，我們説德才兼備，就是在才上，不一定在公司數第一，但是在德上一定是最好的。
夏業良：這樣我們就更迷惑了，因為末位淘汰制給人感覺是從績效考評，那麼這樣的話，把道德的層面都帶進去的話，存在一種價值判斷，有誰有資格判斷，這個人道德就一定比那個人道德水平高，所以這個東西很難判斷。
高建華：我們這兒説的“德”是價值觀念，價值觀念就跟企業評價一個人好跟壞，有的人説評價是吃苦耐勞，有的就説我就看他做的結果怎麼樣，那有的企業説我既看結果也看過程，這就是企業的價值觀念，這個價值觀念就是我們所説的“德”。
夏業良：再一個就講到邏輯問題的話，我相信，如果我們邏輯嚴密的話，不會犯這樣的錯誤，如果你這個企業有這樣一個客觀的評判標準，那麼這個標準是不是有一個守則，就是可以公佈的文件或者員工手冊，如果一切解釋權在你自己，在管理層，你怎麼樣解釋都可以，你總是贏家。
高建華：管理的原則，是我告訴你應該怎麼做，然後看你做得怎麼樣，最後來評估你，事先不告訴你怎麼做，最後我説你做得不對，那根本不是管理者，那肯定是一個不懂得管理的人才會這麼想問題，任何一個管理者都是有尺子，這個尺子必須是事先告訴別人。
夏業良：當你處在公司不同的位置的時候，會不會有不同的反應，如果你是一個底層工作人員，可能會有一些不同的反應，當你作為一個普通員工的時候，你希望自己能夠有更大的自由空間，管你的人是越少越好。但你當了官以後，你就希望你能夠管理的人越多越好，那麼這樣的話，就是説當你處在一個劣勢的時候，你希望這個規則不要那麼嚴酷，要有自己生存的機會。
高建華：末位淘汰在這個企業裏邊基本上是屬於這樣一種情況，它為了整個集體的健康，要把不適合這個企業的一些人，當然是極少數人要淘汰掉，讓留下來的人，能夠顯得更公平、更健康，所以基本上來説，它是把最不適合企業發展的或者跟企業不吻合的那批人淘汰掉。
高建華：企業不期望員工在這裡奉獻，那不公平，最後，任何一個人離開公司的時候，我不欠公司，公司也不欠我，這是市場經濟的一個很基本的原則，我在這兒為公司創造價值，公司為了我創造的價值，給我一個合理的回報。
主持人：在現實生活中，見過很多末位淘汰，導致的結果是：比如説一個科室裏要實行末位淘汰了，然後大家拼命地想辦法，讓別人比我更差。末位淘汰會不會導致，團隊精神的匱乏解散渙散？夏先生怎麼理解？
夏業良：如果你是以績效為主要評判標準的話，那麼就存在這樣一個問題，大家都不願意成為最後的那個末位，那麼在那個情況下，盡可能減少失誤和對方去競爭，當發現對方有失誤的時候，你可能不願意告訴他。
高建華：有一個基本的假設，第一，假定人性善，還是假定人性惡，我所在的公司是假定人性善，這是我從進這家公司第一天接受的教育，到今天為止也還是這樣，公司上下所有的人都是對待人是假定人性善。也就是説，你只有對那些在這兒不能達到公司業績的人採取了一些措施，對其他人才是公平的。
夏業良：他把這個公司內部這些東西想得太理想化，淘汰的都是一些態度又差，工作業績又差，又不好好幹的這樣的人，留下來的都是相對比較好的。我們希望是這樣，能夠做到這樣的話當然很好，任何一個企業內部都存在一些弊端和缺陷，就是世界500強企業它也是在不斷地改造自己的內部結構，這個是一個動態的過程。
高建華：沒有哪個公司每年都固定淘汰5％的，這個假設，我不知道從哪來的？
夏業良：我現在可以告訴你，聯想每半年淘汰一次，你在網絡上檢索一下，有這個信息。
高建華：這些跨國公司或者周圍的人，沒有哪個説有半年，或者一年必須淘汰的，我都沒有聽説過。如果你一年淘汰一次的話，這個頻繁度，淘汰的比例不宜過大。另外一個，頻繁度絕對不能太高，你太高了就人人自危了。
主持人：剛才談的都是對企業的影響，團隊精神，創造的財富，有沒有考慮對員工的影響，就是你在末位淘汰這個人的時候，會給這個人造成什麼樣的傷害？
夏業良：對於僱員個人來説，如果他確實是努力的，而且他沒有感覺到是自己的過失造成業績水平差的話，他是感到有一點不公平，或者説他感覺到自己沒有受到一個公正的對待。他被裁掉以後，他當然也會找到一些更好的發展機會，但是對他心靈上的打擊，還是蠻大的，但他一直對自己言行都要求得很好，而且也確實在努力做，但是始終沒有能夠達到業績標準，這可以從其它方面去了解，影響他的因素是什麼？因為我們知道業績可能有的時候不取決於個人的努力程度，可能是外部環境還有他的工作種類，是不是適合他，還有技術要求有沒有對他進行培訓。這些方面，可能都會是一些影響因素，還有包括外界的一些壓力，外界的一些影響。
高建華：如果是按照剛才這個概念的話，這個人不會被淘汰。第一，態度很努力；第二，也按照公司的規章制度了。三個因素裏邊有兩個都滿足了，你只是説業績，也許是天災人禍，也許各種市場原因競爭激烈，沒有説誰是長勝將軍，總有完不成任務的時候。
夏業良：每個企業它都有自己的一個評估體系，評估體系比較能夠做到相對來説比較客觀和靈活，而末位淘汰制是一種比較嚴酷的，不講情理的，有的時候它不是非常科學，但是它已經這樣實行了，不管其它因素了。但是高先生解釋了很多以後，加入了很多人情的成份，加入了很多靈活的成份，這根本不像是典型的末位淘汰制，而且它的周期也很長，有兩三年。那麼我跟別人討論這個問題的時候，就感覺到，考察一個人兩三年還是比較可行的，如果半年或者一年，有的時候局限性是不是太大了一點，假如周期拉得更長，兩三年之上，那就不叫末位淘汰制了。
高建華：末位淘汰就是公司大排隊，最後那幾個我們就稱為末位，如果是5％，説這5％就屬於被淘汰的，這是嚴格的定義，那時間只能説末位淘汰的周期是多長，你這一個波是多長，我覺得這個並不是説時間一長了就不叫，時間一短了就叫，因為員工評估一年才做一次。
主持人：我們暫時離開一下大公司、跨國企業這種理想化的狀態，兩位能不能告訴我，末位淘汰是不是一個可以被廣泛推廣的制度？
夏業良：不適合推廣，首先它缺乏科學性和公正性，沒有説哪一個企業它獲得了很大的成功，它就主要歸益於是實行了末位淘汰制。
夏業良：它本身的界定都是很模糊的，但是他們叫得很明確，就叫末位淘汰。考評的一個標準或者指標，有的時候在這個界限還不明確的時候來推行的話，可能會使內部關係更加混亂，它的前提是沒有客觀的標準，也就是説沒有尺子。
高建華：很多跨國公司，員工一進來，就有崗位責任書會告訴你，我們衡量人的標準，最後會分為五級。
夏業良：那他可以不在乎員工的感受，也不在乎這個制度是不是公正或者科學，員工只要服從了上級的決定，或者管理層認為是正確的就可以了。
錢相才：首先，我支持夏老師的觀點，末位淘汰制在當今的現實生活中，還不太可行，末位淘汰制設了很多的前提條件，不是真正的末位淘汰，它是一個非常流程的屬於生産線一樣的一個制度；第二，員工對一個企業應該有一個奉獻精神，高先生説沒有奉獻精神，我覺得這不太符合人情味的，特別是在你説一個職工幹了兩三年、幾個月，如果幹了十幾年的奉獻，你把他淘汰了，如果沒有很好的補救措施，那這個員工甚至會影響公司的一個大局。
周娜：第一，從社會角度來講，末位淘汰有必要進行推行，那就是説這個制度也是一種優勝劣汰；另外一個對社會每個層面的人來講，是優勝劣汰，對於企業來講，它也需要一個血液的循環，一個更新，比如説對一些大公司來講，那麼老員工也可能會面臨着被末位淘汰掉，你過去是優秀的，但不代表你一直都會是優秀的，也要不斷地成長。作為企業來講，它也要不斷地成長。很多的私營企業在中國大的經濟背景之下，它有可能會盲目地去跟從，或者説是一種摩登比較，那它也要去試一下這種制度。
主持人：我們在這裡討論末位淘汰的問題，有置疑也有捍衛。像高先生，他把末位淘汰，説得比較溫情，比較有人情味，但是我相信，任何一個末位淘汰的舉措，降臨到每個人頭上的時候，那個結局還是非常殘酷的。那麼我們能給你一些什麼樣的提示呢？我想對於一個決策者來講，在進行末位淘汰或者準備推行末位淘汰的時候，應該慎重地考慮對每個員工的考評，那麼對一個普通人來講，我們只能爭取不要被排在末位，希望大家都不要被排在末位，儘量努力做好自己的工作。
主持人手記：末位淘汰折磨着誰？
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