網絡泡沫破滅之後，越來越多的企業開始認識到，企業信息化的核心是內部管理的信息化，於是內部信息化的基礎建設就越來越被人們重視。ERP的引入也就成為企業信息化向縱深、向求實發展的一個必然的結果。但是如何來引用ERP？ERP在國內實施成功率為什麼這麼低，國內中小企業在迎接這一信息化過程中還存在哪些障礙，今天的節目我們一起來了解。
ERP作為一個現代化的科學的，並且被發達國家的企業所證明的一套科學管理方法， 無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中應用發展，為市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。
同期：作為ERP，它把一些管理制度、流程成本的基本要求、報警線全部打到工作的實際界面中，使很多常規要規定的企業現在管理的手段和流程都被固化到系統中，而減少了單純的人為干擾或者人為的一些工作景象。
比如説庫存佔用的降低，資金週轉率的提高，還有計劃的準確率，應收款回收速度加快等等都取得了非常明顯的效益。
從製造環節的信息化，到財務電算化，到今天的企業管理信息化，政府的又一次號召極大地刺激了中國的ERP服務市場。所有的ERP服務商或者打算成為ERP服務商的企業為之歡欣鼓舞，但同時我們也看到目前由於供應商過分誇大它的作用，而造成實施中的失敗。
同期：ERP它首先不是一個軟體，它不是安裝上就能解決的，它一定是一個企業流程逐漸完善的過程，它是一個企業管理方法，企業如果單把企業變革認為是一個軟體導入或者是廠商把企業變革吹噓成一個能用軟體導入解決的。我想這兩個觀點都是造成失敗的首先原因。
類似情況在一個ERP高速發展的市場易於出現，如90年代初的歐美和90年代中的東南亞。大量的ERP項目同時出現，使得顧問公司人員，特別是既懂行業知識，又熟識ERP系統的人員大量缺乏，濫竽充數的現象由此而生。中國是下一個ERP高速發展的潛在市場，這就為主動或被動的南郭先生們，提供了一個舞臺。
很多廠商對市場的開發存在破壞性開發的現象就是説沒有把用戶的需求調查清楚，急於求成，急於拿單子，急於把這個項目做下來，好多細節的地方好多應該進一步下的功夫沒有做到。第二個原因就是很多從國外移植過來的ERP産品，它和本土企業在管理模式、管理思想上、商業邏輯上各方面存在不匹配的現象。
在我國，現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是如果企業上下層沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，也勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個階段性的工程，客戶必須自己參與實施的全過程。
同期：如果這個領導並不把這個事件，把上ERP系統當做一個管理的變革、管理的提升來看，而只是簡單地認為是買一套軟體系統的話，可能失敗的機率就比較大。
就是不存在高水平的信息化和低水平的管理。而只有當企業的管理髮展到一定程度的時候，才能夠應用信息技術來提升他的管理，就是管理和信息化是相輔相成的的東西。
成功的企業從實施ERP中收到了顯著的效益，而更多沒有實施成功的企業卻進一步認識到企業如果要進一步提高自身競爭力和生産力，必然會引發對傳統企業的觀念、人力、管理、組織機構等的重新定位。
劉力：信息化的過程就是企業統一化的過程，就是使你整個企業就像在魚缸裏面，這個就會對你現有的利益，過去的一些關係，無論是你，還是你的輔助，還是你的管理層，要對那些灰色的東西，過去不能公開的東西，要進行完全透明化的管理。
如果我們將ERP抽象為企業管理現代化建設的代名詞，那麼它將是一場不折不扣的持久戰，企業的管理進步，並非一日之功，而中國管理軟體廠商更需要在企業發展動態中把準管理軟體升級的節奏，依靠自己的技術産品和服務幫助企業用戶實現內部信息化的改造。
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