5月7日，全球IT業金額最大同時也是爭議最多的一宗合併案終於塵埃落定，惠普和康柏合二為一的新惠普登臺亮相。隨後，兩家IT巨頭的合併工作在全球160多個國家地區展開。5月9日，新惠普中國區管理團隊宣告組建完成。喧囂近9個月，惠普和康柏中間的加號總算添定了。但合併之後，新惠普的整合是否會像合併過程一樣曲折？兩家公司的基因誰的作用更強？請看欄目記者的報道。
新惠普：合併之後是轉型
5月9日，新惠普公司區管理團隊集體亮相，總裁孫振耀一向“誰才是真正的藍色巨人是引得媒體議論紛紛。眾所週知，藍色巨人就是指全球第一大工廠企業IBM。不管孫振耀這時是設問還是感嘆，都透著新惠普力圖趕超IBM的用心。確實通過這次與康柏合併，新惠普擁有1.5萬名員工，資産總值達560億美元，年銷售收入超過800億美元。在《財富》雜誌全球企業排樂中列第九位，IT企業中僅次於IBM。而具體市場份額上，新惠普的服務器，外部存儲設備和個人電腦都位居第一。這些數字似乎都在證明，加入了康柏之後，同樣以藍色字母為標識的新惠普也應稱為藍色巨人。
惠普公司和康柏原先兩個公司進入IT的時候都有一個共同的目標，都想成為這個IT行業的老大，這是一定的，通過這種合併，我們距離這個目標和理想更近了。
從第二到第一，數字倒是挺近，但對於惠普來説，兩者之間的差距並不短。全球IT行業這幾年不景氣，單靠賣産品已經不足以維持客戶。IBM是IT企業中對此先知先覺的一位，領先一步開始由産品製造商向服務提供商的轉變，這也是惠普始終還不能超過IBM的原因。不過，惠普也認識到IT的變革。
客戶現在需要更多專業的服務，需要更多個性化的支持服務
這幾年惠普努力使自己從一個打印設備製造商轉變為系統提供商。而康柏這個昔日個人電腦之王，在DELL衝擊下風光不在，也正在尋求改變角色的途徑。
劉九如 這兩家企業從它們的變動來講，最近兩年特別相像，都是希望基於企業服務的概念上來。
轉向服務，對於惠普和康板都不容易，從它們合併之後，只有15%的産品線重合，可以看出，兩家各自的産品線都有很大缺口，而一個産品線不完整的大型企業是很難在服務上與對手競爭的。
同期：胡延平 在服務方面它會面臨兩個方面的挑戰，一個方面是IBM式的服務，就是高度整合的IT服務，另一方面，它的中低端服務，會面臨一些本地化IT服務的挑戰。
所以，康柏惠普合併最基本的要求就是要整合出一條足以與其他企業匹敵的産品線。
孫：像標準化的個人電腦或者服務器（康柏）形成了它一定的優勢，而惠普公司在更多的高端産品形成它的優勢，所以我們這個合併也在這方面能夠有效地把它結合在一起，形成一個完整的産品線。
但合併如果帶來的僅是規模擴張，産品線延伸和成本優勢，那還稱不上成功。
這兩個企業合併以後重要是有沒有新的東西誕生出來，如果融合以後，還是維持原來的業務運作，那這個維持就太難了。
因此對新惠普而言兩家企業走到一處還要達到更高的要求。
胡：對惠普和康柏來講，目前最大的挑戰第一是合併，第二還是轉型，從産品技術型的企業向服務型企業轉移。
據了解，與康柏合併後，新惠普擁有的專業工程師和顧問諮詢人員將達到6.5萬人。儘管如此，其人數規模目前仍沒有超過IBM，而新惠普現階段在服務方面的收入比重只可能達到20%，與IBM40%收入來自服務相比，差距甚遠。新惠普的轉型之路還有些漫長。
惠普現在的風險就在於要有新的東西出來，要有創新，要有服務的創新，服務的創新這裡面要有新的模式出來，它要付出很大的代價。
不管惠普的合併最終結局如何，它對還在靠解決方案加硬體銷售來進行原始積累的中國IT企業來説，都是一個提醒，向服務型企業轉型的階段已經到來，眼前IT業的低迷可能恰恰為它提供了一個低成本的操作空間。
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