主持人：李 楠
嘉 賓：潘福祥 新動力工作室首席顧問
主持人：關注股市冷暖，探求投資之道，歡迎收看《今日證券》。給信息更權威的分析，給投資更真實的信息。今天是週一，新動力將會為你繼續討論有關物流業方面的話題我們邀請到的嘉賓是新動力工作室的首席顧問潘福祥教授，潘老師，你好。
主持人：年初，各大報紙的一條報道吸引了人們的目光，全球最大的超市連鎖店沃爾瑪2001年實現2200億美元收入，將可能超過世界排名第一的埃克森石油公司，榮登500強榜首。而據有關資料統計，從91年我國第一家超市誕生以來，經過十年的發展，我國商業企業的三甲也已全部被超市企業所佔據。這背後的秘密是什麼呢？就此我們採訪了我國第一家上市的連鎖超市--華聯超市。
華聯超市是我國成立最早的超市之一，2000年10月，公司成功借殼上市，成為我國第一家上市的連鎖超市企業。華聯超市是依靠什麼快速壯大的呢?
華聯超市股份有限公司門店店長助理蔡欣："我們門店近萬種商品，90%商品是物流中心配送的，如果離開了物流中心的配送，我們很難維持目前的狀況。"
公司的人員向我們介紹，公司的門店已經與配送中心全部實現了網上點菜，門店店長只要坐在自己的辦公室，便可以根據自己的銷售情況，向距離幾十甚至幾百公里的配送中心點菜要貨。而配送中心將會根據各門店的要求及時、準確將所需商品送來。
華聯超市股份有限公司董事長華洲："物流好象我們整個公司的心臟，由它把新鮮血液造出來，通過心臟再輸送到全身。所以我想，物流的好壞已經決定了我們企業經營的好壞。"
主持人：潘老師在上一期的節目當中，我們曾經提到了物流被製造企業看成是企業的第三利潤源，但是剛才我們看到華聯超市提到，他們把物流比作是自己的命脈，自己的心臟，你認為這種比喻恰當呢？
潘福祥：對華聯來説是一個非常恰當的比喻。我們説製造業它在降低成本需要擴大銷售，使整合好的物流創造第三利潤源。但是在商業類的企業，特別是超市類的企業，我們知道整個運營裏的各個環境都是通過運營來解決的，比如我們説它的採購，它的倉儲，它的配送，這時候整體上都是通過物流的供應鏈，沒有好的物流，超市的整體運作處在一個很低的效率中。從這角度來講，把超市的物流系統比喻成自己的心臟，也是通過它把血液輸送到各個門店，各個環節中去，我們説非常恰當。
主持人：現在各個連鎖超市，比如説法國的家樂福，美國的沃爾瑪，它們也在搶佔中國的市場，國內很多城市已有了他們的身影，面對這些競爭對手，我國的超市企業是不是已經感覺到了一種壓力呢？
潘福祥：應該説壓力非常大，為什麼？因為我國目前國內的超市發展和國外發達國家比，處在非常大的劣勢中。舉個最簡單例子，拿沃爾瑪來説，沃爾瑪一年的銷售額差不多是2200億元，而我們剛才講到華聯的2001年整體的銷售額是36億人民幣，所以這個相差非常多，差好幾個數量級。既使是整個國際的商業領域，特別是超市這個行業進行比較的時候，我們發現沃爾瑪它也是處在絕對領先的地位，比如整個商品的進貨費用佔整個商品成本的比例，沃爾瑪一般比例在3%，而這行業平均的比例在4.5%~5%，實際上佔整個銷售額的比例沃爾瑪可以控制在2%，而行業的平均水平是5%。另外商品的損耗沃爾瑪也比整個市場水平要低3%，不要小看這幾個百分點，因為它每年是1500億的美元商品的總成本，2000多億的銷售額，這時候幾個百分點算下來比行業的整體水平，它可以節約近百億美元的費用。從這個角度來講，沃爾瑪在整個世界超市格局中，它確實是一個龐然大物，對別人都構成很大的危險，更不要説對我們中國非常弱小的民族超市來説。
主持人：但是值得慶倖的是我們的企業已經意識到這一點，並且逐步開始行動了。
2001年7月，上海超市業爆出新聞：華聯超市與上海最早的超市之一星地超市簽署全面合作協議，由華聯向星地輸出管理，並負責商品的配送。
上海星地連鎖超市高橋店店長張建軍：“我們商場利用華聯超市配送中心的優勢，他們有比較優惠的進價，提供給我們商品，例如雀巢1+2咖啡，原來我們商場要賣33.90元，而現在我們就賣29.70元。”
而幾個月以後，隆冬的北京超市業又傳出一條消息。北京超市發連鎖公司和北京天客隆集團簽定了重組協議，合併後的公司將擁有101家門店，年銷售額將達到26億元，躋身國內連鎖十強。
主持人：北京和上海的超市所報出的兩條新聞是很值得我們注意的。潘老師，是什麼促使超市間搞起了如此大規模的合併重組呢？
潘福祥：關鍵要追求一個規模的效應，因為我們知道超市和百貨之間最大的區別是它是為百姓提供大量的廉價商品，整體上它的利潤率實際上非常低，所以超市實際上是微利的。按照國外一般的營業情況統計，超市的凈利潤基本只有1%，所以這個時候，它只有做大規模，加速週轉，才能夠創造一個好的利潤。從這個角度來講，任何一個超市都是想方設法來使自己的消費提高。但是我想招式和規模很小的時候，麻雀雖小，五臟俱全，它自己的信息系統，它自己的配送中心，它自己的整體倉儲，這些整體的能力它得不到有效發揮的時候，它的費用就很高，這樣在競爭中它一定處在一個劣勢。而超市實行有效的聯合，特別是資源可以得到共享，對於它降低成本是很好的一種選擇。
主持人：隨著營業網點的增加和商品品種的豐富，此時方便快捷的物流配送已成為超市攻城掠地、無往不勝的銳利武器。而信息系統則成為這個系統的核心。
華聯超市股份有限公司董事長華洲："過去我們來講，我們的信息系統是一個集約系統，一個傳輸系統。我現在要把這個系統提升為一個可以分析的、主導我們商業的一個系統，就是把我們數據進行分析，來指導我們項目該怎麼做。"
主持人：潘老師，華聯把自己的信息系統看作主導商業的一個系統，您怎麼理解這句話。
潘福祥：實際上充分説明信息系統在整個物流系統中非常重要，是信息的溝通和傳遞，是整個超市運營能否取得好的效益的最重要原因，所以我們稱它是命脈，主要是因為這個。比如説華聯超市它在全國有800家店，另外它主要遍佈浙江、江蘇、上海等10幾個城市，這時候大量的信息溝通，如果不能通過良好的計算機系統非常迅速便捷的實現，那麼這時候要想提高效益，只能是一句空談。舉個最簡單的例子來説，大家知道沃爾瑪在全球有4249家店，這4000多家分店，它要對一種商品進行盤點，在4000多家進行盤點一次，需要多長時間呢？只需要1小時，這就是信息的力量，信息也就成為整個超市運作最重要的制勝法寶。
主持人：在採訪中，我們還了解到，華聯不僅做到了信息的內部共享，而且與供應商也建立了信息的鏈結。將原來的"連鎖超市自己補貨"轉變為"供應商自動補貨。"
華聯超市股份有限公司董事長華洲："我們一千多家供應商已經和物流全部聯網，供應商可以隨時隨地，在它的工廠裏，看到我們這個物流它有多少的庫存，我給它設定一個界限，庫存到這麼低了，你給我送貨。"
天津貓不聞速凍食品公司上海分公司經理魏永明："我們與華聯超市實現了信息互聯以後，供應商與華聯超市實現了信息溝通與共享。我們供應商覺得方便了，原來很繁瑣的運作環節，現在比較簡單了；第二，了解，通過網上，可以了解庫存、商品動態，這樣就可以避免盲目生産和産品脫銷。"
在這套電子數據交換系統中，記者看到貓不聞餃子每天在華聯超市的銷量、庫存量及每天需要的補貨量一目了然。
主持人：潘老師，看了剛才的採訪，你覺得華聯超市有沒有什麼值得國內其它超市企業借鑒的地方呢？
潘福祥：我們説這應該是一個非常值得關注的事情，按照通常的理解，我們知道超市與供應商是兩個完全獨立的概念，超市的經營和供應商的生産也是完全獨立的行為。但是現在我們説華聯建立一個這麼大的信息技術支持，開始把銷售與供應商信息實現了共享，另外這種聯通可以使它們在一個平臺上實現資源的重新整合，也就是説把過去主體不需要運作的行為放到一個平臺上以後，它可以實現效率的提高。另外也把供應商拿到自己的一個完整的供應環節，在這時候相當於它把過去外部資源內部化了，納入了自己的管理範疇，這樣它可以使自己的運營效率得到提高，成本可以大大降低，對超市，對供應方都實現了雙利。
主持人：聽了潘老師的分析，使我感覺到現代物流業的燃起，使原本供應鏈的規則發生了根本性的變化，可以説信息化的物流已經成為超市生存的命脈了。感謝您的分析。也希望觀眾朋友下週一繼續關注新動力觀察的特別節目，《搶灘物流業》第四集--物流大動脈。
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