主持人：李 楠
嘉賓： 潘福祥 新動力工作室首席顧問
採訪對象：李常強 青島海爾特種冰箱事業部部長
梁海山 海爾集團副總裁
王其林 海爾國際物流中心主任
主持人：歡迎繼續收看《今日證券》 。今天的新動力觀察我們邀請到的是新動力工作室的首席顧問潘福祥先生，你好。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你所需要的産品，那麼7天之後這臺冰箱就可以送到您的家中。” 海爾首席執行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子，來説明海爾正在進行的一場以定單生産為中心的管理革命。就在張瑞敏提出了“定制冰箱”概念不久，海爾就從互聯網上就收到了第一份直接來自消費者的個性化定單。這也是我國第一台通過網上訂購的家電産品。
來到海爾，記者就直奔位於青島經濟技術開發區的青島海爾特種冰箱事業部車間。與眾不同的是，這裡生産線上流動的冰箱、無論從外觀、形狀、大小和內部結構上都存在著很大的差異。
李常強（青島海爾特種冰箱事業部部長）：我們生産線上的冰箱全是用戶定制的，現在用戶自己用B to C系統，自己定制冰箱，你看這臺，這臺用戶要求的顏色是銀白色的，其它是白色的。
“那我們第一台用戶定制的冰箱是什麼樣的。”
李常強（青島海爾特種冰箱事業部部長）：第一台呢？當年有一台237DVC型，原來是右開門，他要求左開門。啤酒架呢？它要求兩個，他喝啤酒比較多，他要求加兩個啤酒架，我們給他加了兩個啤酒架。
公司有關負責人告訴記者，除了冰箱的設計有特殊要求外，用戶的需求數量、交貨期也不盡相同，這對企業恰恰是更難做到的。記者看到，在冰箱生産車間內，擺著一個看板，上面清楚的標示著當天所要生産的定單情況。用戶的需求從幾十台到上百台不等，最少的定單只有4台，而用戶提出的各種特殊要求則更是不同。
主持人：看了剛才這段採訪，我想問一下潘老師，你覺得海爾對於這種個性化生産的評價是什麼？是不是預示著一個新的消費時代已經悄然來臨？
潘福祥：這裡實際貫穿了過去完全不同的理念，消費者或者用戶直接成為市場的中心，成了市場的主宰。因為過去大家都知道是我生産以後賣，而現在我們説消費者不再是商品的被動的接受者，他可以根據自己的個性和愛好，定制自己個性化的産品。所以我們説這是一個新的時代的消費雛形。
海爾率先進入“網上定制”時代，不僅是依靠它科研開發和生産能力為後盾的，更是以它強大的供應鏈和物流管理為基礎的。為此，海爾集團在1999年運用供應鏈思想和現代物流理論對企業進行整合，實施了業務流程再造。
梁海山（海爾集團副總裁）：“我整個物流的運作是為了定單，為了市場用戶。沒有定單信息的驅動，我的物流就不可能進行運作；同時，配合著我們進行了流程再造；另外，就是運用信息化的手段，建立計算機信息網絡；另外，建立國際化的物流中心。”
海爾的物流管理，充分體現了現代物流“一流三網”的特徵：
所謂“一流”，就是以定單信息流為中心；所謂“三網”，即全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。
海爾人説，在國際市場的競爭主要來源於速度，來源於對産品用戶信息需求的把握。
主持人：有人説，在新世紀，誰掌握了物流和配送，誰就掌握了主動。那麼，你認為在一個功能完善的物流系統中，最重要的因素是什麼？
潘福祥：剛才片子中也談到了，一個功能完善的配送實際上包括了“一流三網”，就是定單信息流和全球供應鏈資源網絡和全球用戶資源網絡和計算機信息網絡，在這“一流三網”中我們認為最重要的是定單的信息化，也就是信息實際上成為現代物流的核心。
主持人：為什麼在現代物流中，信息比商品本身還重要呢？
潘福祥：因為我們知道商品本身它自己能不能順利的銷售出去，是實現自身價值最重要的一個環節。而這商品能不能銷售出去主要上看它是不是市銷對不對路，是不是有一個現實的市場需求，定單最重要的是解決了反映了市場的需求。所以説一個企業它真正做到了以定單的信息為中心，實際上也就是説做了是按市場的需求作企業的趨動力，也作為企業整體運行的各個環節運作的一個源頭。那麼這時候按照定單去進行採購，按照定單去進行生産，同樣按照定單去進行銷售，這樣我們説實際上是企業效力能真正得到提升和實現的一個最重要的保證。
目前，海爾集團平均每個月接到6000多個銷售定單，需要採購物料品種達26萬餘種。海爾人把它稱之為物流之河。而海爾集團的全國42個配送中心、上萬量運輸車輛則在支撐這條物流之河的流動。
梁海山（海爾集團副總裁）：“原來傳統的物流管理是從倉庫到倉庫，一個倉庫到另一個倉庫轉移，現在我們把它比喻成一條河，沒有倉庫這個概念。”
為了減少庫存帶來的資金佔壓，同時更是為了對市場做出快速反應。海爾提出了“0庫存”的口號。海爾從99年整合物流以來，雖然産值以每年200億的速度遞增，但倉庫面積卻減少了50%，庫存資金下降了67%。
海爾國際物流中心，這個貨區面積雖僅有7200平方米的立體庫，但它的吞吐量卻相當於30萬平方米的平面倉庫。
王其林（海爾國際物流中心主任）：“整個物流中心目前是十九個人，但因採用立體化倉儲結構和計算機信息管理，利用率非常高，大概相當於一個30萬平方米的平面倉庫的容量，原來管理這個平面倉庫大約需要一百人左右。”
張瑞敏把海爾的物流比喻成“賣海鮮”，這句話通俗一點説，就是要以時間消滅空間。目前，海爾完成客戶的定制定單一般只需要7到10天，而一般企業則至少需要一個月。
主持人：張瑞敏的這個比喻很有意思。您覺得海爾的核心競爭力主要在哪？
潘福祥：説到核心競爭力一般我們主要是指整個企業在市場競爭過程中能夠保持和擴大自己優勢的這種決定性的能力，青島海爾CEO張瑞敏曾經説過，什麼叫企業的核心競爭力？核心競爭力企業能夠獲得用戶忠誠度的能力。用這點來進行分析，我們説海爾的核心競爭力在什麼地方呢，我們説實際上最重要的核心競爭力就在於它能夠為消費者提供高質量和個性化的産品，並且能夠提供非常週到和快捷的服務，這是它自己的核心競爭力。
主持人：現在有一種説法比較流行，就是認為物流是企業的第三利潤源泉，如果這一説法成立的話，那第一、第二利潤源又是什麼呢？
潘福祥：這種説法最早是日本的一位物流學家提出的，所謂的第一物流我們知道在西方發達國家，經濟發展過程中最初企業是把降低人工和材料的成本當作是擴大利潤的一個最重要的來源，所以這時候把降低人工和材料作為第一利潤源泉。我們知道當人工和材料成本降低到一定幅度以後，這時候可能空間就不大了。這時候發現我要擴大市場銷售，通過擴大市場銷售可以獲取更多的利潤，所以把這種途徑就稱為第二利潤源泉。同樣我們説隨著市場的競爭日益激烈。企業在這個市場能夠佔有的市場份額也是有一定限度的，達到一定限度的時候，不能再擴大利潤的時候，人們發現説我怎麼樣再找新的利潤增長點，這時候發現在我成本中佔據相當高的比例的物流費用如果能有效的把它降低，就等於説提高了我的利潤。所以這時候我們就開始把服務物流稱為第三利潤源泉。
主持人：我們注意到海爾集團的物流做得很好，在採訪中我們也還了解到小天鵝、科龍電器與中遠物流合作的第三方物流公司廣州安泰達物流公司也是一個很有特色的公司，請看我們記者的採訪。
幾年前，當國內還沒有一家真正意義上的物流服務商的時候，海爾集團選擇了自營物流，可能也是一種無奈之舉。但隨著中國物流業的發展，很多企業也逐步意識到要降低成本，改善管理，外包物流是一個有效的手段。
徐源（小天鵝集團副總裁）：“從現代企業來看，物流作為一個服務性行業，我們把它剝離出去，這樣我們的主業可以做得更好。”
徐源給我們算了一筆帳。僅洗衣機從無錫到上海的單臺運費，就可以由目前的12元降到5.9元。其綜合效益更是不言而喻。
徐源（小天鵝集團副總裁）：“通過物流，從産品到我們經銷商那裏，這塊計算了一下降低25%。按去年銷量，不包括增量就是八千萬，八千萬節約了25%，就是兩千萬。”
而廣州安泰達物流公司更是對自己的未來充滿了信心。
莊志宏（廣州安泰達物流公司經理）：“我們自己的定位是家電物流，那麼，我們想構築一個開放的家電物流平臺，這個平臺應該是為所有家電企業服務，而不單單是為某幾個客戶服務。”
主持人：究竟什麼是第三方物流，您能不能給我們下一個定義呢？
潘福祥：實際上相對於海爾這種由自己企業獨立來進行的物流建設和服務。也就是我們稱作自由物流之外，我們還有一系列的企業它往往採用的是自己專注自己的核心業務，也就是自己生産和製造由自己來做，這時候它把自己的物流服務按照合同的方式委託給一些專業的物流公司。然後這些生産製造企業它和物流企業之間通過信息系統建立密切的聯絡，使得它整體及物流企業的運作也能保持全程的控制和管理，但是它自己相對來説一般不直接參與物流建設。一般我們把這種做法稱作是第三方物流。
主持人：我國的製造企業到底是像海爾那樣自營物流好？還是像小天鵝那樣建設第三方物流好呢？哪種更好一些？
潘福祥：應該説這兩種物流方式它是和企業的不同發展階段或者説和外部不同的環境需求相配合的，很能説誰優誰劣，但總的來説從國際發達國家的實踐經驗來看，可能第三方物流佔據的比例要大一點，比如我們的一個統計：歐洲76%的物流選用的是第三方物流，在美國選用第三方物流的比例也達到58%，而且這個需求的數量還在不斷的增加。包括以前做自由物流的企業也開始逐漸把自己物流剝離出去，委託給第三方物流去運作。因為第三方物流一個比較大的好處，我們知道他是一個專業化的公司，所以他有一個規模效益。它可以同時為很多企業提供服務，可以提高效率，這時候相對自由物流來講。它可能整體的成本上降低上能夠正好一些，效率能夠更高一些。當然也還有它的一些缺陷，為什麼呢？因為我們知道，它同時為很多企業服務，而很多企業很可能屬於不同的行業，所以它有不同的需求。這時候第三方物流提供的服務很可能是一種比較外在的，很難深入到企業內部去，或者很難符合你的特點。另外可能在整體的運作中，它無法深入到企業對它原有的供應鏈的整體的整合中，所以説也就是説它提供不了個性化的服務。這是它的一些缺陷，所以現在隨著整個這方面的實踐不斷推進以後，開始出現了一些行業性的第三方物流，也就是説我專為某一特定的行業提供第三方物流，又照顧了企業的具體情況，又滿足了效率和規模的需要。
主持人：好。謝謝潘老師給我們進行的分析，通過我們今天的分析，我們對第三利潤源這個概念又有了一個新的認識。歡迎你在下周同一時間繼續關注我們新動力觀察的特別節目，搶灘物流業的第三集--超市命脈。好，感謝您收看我們今天的節目，明天我們同一時間再見。
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