主持人：李 楠
嘉 賓：潘福祥 新動力工作室首席顧問
主持人:關注股市冷暖，探求投資之道，歡迎收看《今日證券》。今天又逢週一，週一新動力，一直在努力。在今天的新動力觀察中，我們將繼續《搶灘物流業》的系列話題。今天這一集，是我們《搶灘物流業》系列話題的最後一集，我們將與您一起探討物流業未來發展的趨勢。有專家説，在21世紀，誰掌握了物流和配送，誰就掌握了主動，就搶佔了新一輪競爭的制高點。那這新一輪的制高點如何搶佔呢？請你留意收看新動力觀察特別節目《搶灘物流業》第五集"物流大趨勢"。邀請的嘉賓是新動力觀察室的首席顧問潘福祥先生，你好！
主持人：有人説，趨勢就意味著機會，誰把握住趨勢，誰就把握了發展的機遇。那未來物流企業的發展方向和發展趨勢是什麼呢？我們要如何把握呢？今天我們的話題就將就此進行討論。
主持人：記得美國物流配送專家詹姆斯 阿爾裏德在其著作《無聲的革命》中寫到，通過物流配送進行競爭的時代已經到來。 我們應該怎麼來理解這句話呢？
潘福祥：前面我們已經探討過，實際上企業的競爭就是誰能夠用最低的價格、低的成本生産出商品提供給消費者，佔領這個市場，來獲取收益。過去我們説第一利潤源的時候，它主要是通過降低原材料的成本，人工的費用，第二利潤源講通過擴大市場銷售，在充分競爭的環境下，誰能夠抓住第三利潤源，也就是説很好的在物流和配送上能夠下功夫，能夠降低成本，提高效率，那麼誰就可以成為這個市場的成功者。
主持人：也就是説我需要它的質量、它的價格各方面都相類似的情況下，誰能在第一時間送到我的手裏，我就會選擇誰？
潘福祥：是的。
主持人：很多人都知道戴爾公司的創業神話。在不到20年的時間內，戴爾公司從白手起家到迅速擴張到250億美圓的規模。即使在美國經濟低迷，在惠普等競爭對手紛紛裁員的情況下，戴爾仍保持著增長。該公司分管物流配送的副總裁迪克 亨特一語道破天機："我們只保存5天的存貨，而我們競爭對手則保存30天、甚至90天，這就是區別。"那潘老師，這種區別到底有多大呢？
潘福祥：應該説時間中的區別並不大，但是最大的區別反映在什麼地方？反映在它的市場佔有率，也就是這個非常短的庫存的時間週期，把老牌IT，象IBM康柏這些公司市場的佔有率從它們手中奪回來，戴爾成為整個市場佔有率第一的品牌，我們説它靠的就是有良好的物流配送和供應鏈的關係。
主持人：我們的物流業現在處於一個什麼樣的水平呢？
潘福祥：應該説如果要按照現在的一個物流來評價，我們國家整體的物流系統發展確實比較低，簡單來分析一下，我們可以從以下幾個方面探討，第一，我們從硬體方面來説，我們在設備方面比較老化，另外一些更好的技術和裝備我們都沒有很好的來使用，比如説倉庫，我們大部分倉庫現在都是平面倉庫，我們整體的裝卸的時候，運用都是一些人工，背、拉、挑、扛這些手段進行運作。另外特別是信息技術這方面比較落後，比如説物流的信息管理技術MIS，電子數據交換系統，以及和貨物跟蹤系統，全球衛星定位，GPS這些先進的物流技術我們現在撐握和使用的還非常少，這樣就使得在物流行業非常快的競爭當中，處在一個劣勢的地位。另一方面，物流行業是一個高投入的産業。現在一般的統計説，建立一個比較現代化的有10萬平米的物流中心，差不多需要的投資資金是1~1.5個億左右，我們國家一個單獨的物流企業很少有企業能夠做到這種投資的強度，這樣就使得它自己的規模比較小，所以體現它的效率也比較低。舉個簡單例子，我們大家知道美國聯邦快遞，它擁有622架貨機，它有45萬輛的運貨車。而我們國家比如三大航空公司的東方航空公司擁有的飛機是75輛，而其中獲利只有3架。這時候就是説我們的物流配送能力，差別還是比較大的。當然我們説硬體差距固然很大，但最重要的是我們軟體的差距，軟硬差距主要是在我們的理念上，我們的物流企業一般很少樹立真正以客戶為中心的這種理念。而我們物流企業它真正給客戶提供服務了，往往很難做到全程性的服務，所以現在體現出我們的物流企業大部分收入它來自於什麼？它來自於運輸的收入。而我們説現代物流企業一般運輸收入它基本不超過30%，它的物流附加服務收入，再包括，另外有時候它是根據題目好的物流倉庫存的方案，幫你設計物流整體的流程，這時候實際上在國外的物流企業中是全程性的服務，最高的部分是在這，所以綜合起來我們説硬體和軟體上還是有差距。
主持人：實際上可能軟體上的因素更重要一些，隨著這種服務意識的加強，才能夠改善硬體上的一些建設。從國際物流業發展的經驗來看，適合我國物流企業的盈利模式有哪幾種呢？
潘福祥：我們實際上在前面的節目也分別作了一些介紹，比如説我們認為最有發展前景的是第三方物流的發展；另外結合我們國家現在整體物流行業都比較少的情況，可以做一些專業的物流，比如説特定某一行業，或者説特定的服務性公司，可以提供專業化比較有針對性的服務，另外由於我們的物流企業普遍規模還比較小，我們可以試著做一些物流企業的聯盟，包括物流企業之間，倉儲的、運輸的、配送的。大家優勢資源互補，或者説物流企業和生産企業、銷售企業進行一種聯盟，這樣也有利於提高效率。
主持人：我們的物流企業怎麼做才能縮小與國際物流企業間的差距呢？
潘福祥：我們説在幾個方面，企業的規模要更經濟；另外一個管理上需要信息化，另外系統上要實現網絡化，經營要實現全球化，服務要實現一體化，做到這些，整體行業的物流水平就可以得到提高。
主持人：有這樣一種説法，21世紀，物流企業的競爭已進入外部一體化階段，那這個外部一體化是一個什麼概念。
潘福祥：我們説它實際是跟內部一體化相對應的，就是説一個企業的運營是從採購、運營到配送一個整體的供應鏈，外部一體化不是一個單個企業，而是各個企業或者企業聯盟之間，如何實現它的物流配送、生産、銷售、各個環節無縫的連接，都聯合起來了，自然實現了資源的整合，就能夠整體上提高效率。
主持人：我國國內的物流企業是不是也朝這個方向在努力呢？
潘福祥：應該説儘管我國整體現在處在一個低的物流發展階段，但是很多企業已經在這方面做一些努力，比如説北亞集團600705，最近連續公告，説要大力度的投資進入物流行業，現在它和黃浦集團、長江實業集團，在整個的鐵路的集裝箱運輸上要進行大規模的合作，另外它要考慮和美國的通用電器集團在整體的鐵路運輸上進行綜合物流體系的建設上要進行合作，同時在構築自己的綜合物流體系上，它特別看中的是建立一台良好的運輸網絡的服務品牌。如果説更多的企業認識到這個問題，延著這個方向去發展，那麼對於我們國家未來整體物流發展水平，特別適應WTO以後，我們説應該是非常可喜的。
主持人：好的，謝謝潘教授給我們進行的分析。我們新動力觀察《搶灘物流業》的系列話題，今天已全部結束。通過這幾期節目，我們希望能向您全面揭示上市公司中物流及相關企業投資物流産業的價值所在，探尋這些公司所面臨的機遇與挑戰。對於《搶灘物流業》的系列話題，如果您還有什麼建議或問題，請您來信、或發E-mail與我們欄目組聯絡。
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