主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。
一提起ERP很多人一定都非常熟悉，這是一個令很多企業家和經理人們內心感到非常複雜的字母的組合，那麼企業資源計劃系統在各個企業實施的過程中，會引起很多相關聯的問題，所以它實施的整個過程，也是一個企業內部再改造和思想再改造的過程，有人把ERP的實施做了一個形象的比喻，説這個更像一個排列非常精細的書目，那麼系統一級一級往下分級，可以細緻到機房會有多少台機器，然後地板是什麼樣的成本等等等等。更有人比喻ERP像一個吃錢的黑洞，儘管有人對ERP有這樣或者那樣的議論，但是我們發現很多企業在實施ERP的時候，卻顯得那麼義無反顧，我們今天請到三位嘉賓跟我們談談他們在實施ERP過程中的一些感悟，坐在我身邊的這位大家一定都非常熟悉，他是創維集團的董事長黃宏生先生，歡迎黃宏生先生，黃宏生先生從事的是一個傳統産業，但是你卻一直對新事物保持濃厚的興趣和一種敏感，所以可能在創維實施ERP的過程中，你會有很多感受，待會我們聽聽你對ERP有什麼自己的看法。
主持人：黃宏生先生身邊的這位是我們今天這個談話節目當中一個非常重要的人物，鄭曉立先生。鄭曉立先生是一個海歸派，是黃宏生先生特意從海外挖回來的嗎？
黃宏生：對，專門去搞回來的。
主持人：我記得黃宏生先生對這個人才和企業的結合有一個婚姻的比喻，你們兩個的結合一定非常美滿吧？
黃宏生：大家合作愉快。
鄭曉立：目前為止,尚未發生事故。
主持人：鄭曉立先生身邊的這位是英克科技有限公司的董事長關禹銘先生，關禹銘先生也是長時間在幫助很多企業實施ERP的項目。目前做了多少個了？
關禹銘：目前我們做了400多家企業，同時也是黃總和那個鄭總他們這個麻煩的製造者，因為我們是ERP生産廠家。
主持人：我想問問咱們現場這三位嘉賓，你們最開始接觸到ERP這個概念是什麼時候？
黃宏生：應該是95年就開始有這個了，聽説了這個概念，因為那個時候創維起步時間不長，我就到別的企業去參觀,他們用了一套ERP之前的叫進銷存這樣的系統,對我們來講這個是好東西，但是又很恐懼。之後又聽到有很多公司投了大概幾千萬，像我們這樣規模的公司投了幾千萬在ERP，三年了還不能夠正常運行，所以就更加恐懼了。
主持人: 你是企業，屬於ERP市場上的使用方，他們兩個算是實施者和供應方，你們最開始接觸到ERP是什麼時候？
關禹銘:我最開始接觸這個概念比較早了，因為我是搞軟體的，所以很早就開始接觸這個企業的應用，我們從92年開始，從經銷商開始做，經過了進銷存或者以後叫信息管理系統也好的階段，我覺得中國在ERP真正人才太缺乏了。
主持人：對創維實施ERP自己內心有什麼預期沒有？
鄭曉立：應該説一開始我很有信心，但是做到中間……
主持人：一開始的信心來自於哪兒？
鄭曉立：開始的信心來自於兩方面，一方面是對自己比較有信心，第二方面是對中國不太了解，叫無知無畏，無知者無畏。
關禹銘：來自於這兩個方面。
鄭曉立：做到中期信心比較低落。
主持人：什麼原因造成的？
鄭曉立：碰到很多困難，很多曲折，這個可能關禹銘先生非常理解。
主持人：有共鳴了。
鄭曉立：有共鳴。
鄭曉立：但做到後期慢慢地應該説信心又恢復了。現在可以説信心爆棚了。
主持人：什麼事情讓你信心指數從高點開始往下回落了？
鄭曉立：其中有這樣一個理念，就是做ERP，它一般就是説做管理的時候，它強調一種叫做規範的這種流程式的管理，那麼這個規範在有些人眼裏看來可能是有點死板，但是創維一直比較強調靈活。
黃宏生：也要強調創新。
鄭曉立：這個是有衝突的。就是説你在原來相對來説比較靈活的基礎上，怎麼能夠引入這樣一個規範的機制，同時又不把這個靈活性的這種優勢給它消滅掉。
主持人：而且我覺得對於創維這樣的企業，可能靈活是非常必要的。國內的家電市場變幻太大，風雲變幻。
鄭曉立：但我這個靈活還不是指的那種靈活，有的時候是太靈活，比如説舉個例子講，物料部生産發料，那麼有的時候比較緊急的時候，是不是沒有做任何的障礙，是不是就可以把料先發掉呢？那麼説在這之前，創維這個情況是非常多的。這就導致什麼？財務部門根本沒有辦法工作，料都發了還沒有走賬，他們認為這樣靈活。
主持人：效率高。
鄭曉立：效率高。
主持人：能及時解決問題。
鄭曉立：然後就有人提出來，如果要完全追求效率高，很簡單，我們連財務部都不要，我們連物料部也不要，料就堆到生産線旁邊，該生産的時候就拉上去就可以了，那是最靈活的，也是速度效率最高的。所以説從ERP的角度來説他覺得這個不夠靈活。
主持人：就是當你要改變創維很多員工從前工作習慣的時候，我想他們深層次是不願意改變這個工作習慣的……
鄭曉立：對，因為他們覺得我們創維一直這麼做嘛，已經從很小一個産業現在做到一百個億的産值，那麼説你憑什麼覺得你ERP就比這個好呢？我也説不清楚為什麼比它好。因為過去我沒有在一個一百億産值的廠裏面實現過ERP。
關禹銘：真正考驗你的是在後頭，以我們的經驗，將來你實施到營銷線上的時候，甚至你實施到將來按訂單生産的時候，按那個客戶個人定單，將來我説我訂一個46寸的，我要這個顏色的，我需要15天到貨，我的付款方式是什麼。當對我有這樣服務的時候，你的ERP實施那個時候經歷的這個過程，要比你實施生産要痛苦得多。而且在那個時候，當全線的ERP集中在一起的時候，我相信有些角色不是鄭曉立先生能夠扮演的。
主持人：就是在摸著石頭過河的過程中，我們積累了一定的經驗，也讓大家逐漸習慣了以規範的操作流程來管理企業和經營。那麼還有一類情況是企業一開始接觸ERP的時候，它的期望值非常高，它就很想讓ERP的實施給企業帶來翻天覆地的變化，脫胎換骨的，結果它期望越高，失望越大。
關禹銘：就是説在中國到底什麼樣的企業適合實施ERP，我覺得現在大家把失敗歸結于説不能接受這個觀念，不對，最重要的是在實施過程中,我們的領導對這個事情不僅期望值高,而且沿著一條 錯誤的路越走越深，我們現在的經驗告訴我們，如果企業以前沒有一些信息化的基礎工作，哪怕是一些失敗的教訓，你最好不要上ERP，不論你企業多大你都不要上。
黃宏生：不過這裡面我有一個深刻體會。我因為做ERP，一聽説要花幾千萬，而且是無底洞，企業都嚇壞了，所以我研究了很多企業的情況，後來我發現，就是ERP好比你在冰天雪地裏要去游泳。
主持人：冬泳。
黃宏生：冬泳。一定是在身體狀態良好，財務狀況良好，企業處於上升的時期，你去實施ERP，整個公司上下一鼓作氣，就是要做得更好，我覺得這個才是成功的基礎。
主持人：那麼多企業在實施ERP之後，比如説東莞的一家電子企業實施了ERP，結果最後是關門大吉了，你還堅持這樣的觀點嗎？
關禹銘：我這方面體會非常多，因為作（為）ERP廠家我今天也坦誠地承認，就是作為一個廠家我們有成功地案例，坦率地講我們也有失敗的案例，有些跟廠家無關，確實是我們的責任。比如説當用戶根本不具備這種環境的時候，比如説像黃宏生，他企業還沒用進銷存的時候我就跟他講，你上個一千萬的ERP，上了ERP所有問題都解決了，也許我們自己把這個作用誇大得太大了，把它變成一個光環了，無論事業成功、企業成功與失敗，都跟ERP有關係，其實我認為它在企業發展過程中，它起的作用沒那麼大。
主持人：但是很多企業都有這樣的急於獲得競爭優勢的心理，又加上ERP這個提供方對ERP不是特別準確的描述，這樣信息不對稱的情況下，就會造成很多實施過程中不必要的麻煩，你剛才提到了兩個企業成功實施ERP的條件，據説還有第三個？
關禹銘：另外一塊，我覺得就是後ERP和先ERP的觀念問題，我們今天不想做理論研究，我只是想舉一個例子，如果有一個用戶跟我講，説你這個軟體企業也應該用ERP，我們的確也應該用信息化，用ERP來武裝我們自己的生産。但是如果有人告訴我説，微軟用的是我的那套系統，你是否也用那個模式，用我這個系統，那我的回答是NO。為什麼？因為第一，我不是微軟；第二，如果我跟微軟一樣，那我的核心競爭力是什麼呢？我認為後ERP概念裏面有一個很重要的特色，就是怎麼在實施ERP的同時，你怎麼樣又不會同質化，那個質是質量的質，是真正體現你核心競爭力。
鄭曉立：這一點我跟關禹銘先生意見有點不太一樣。正相反我覺得選軟體的時候，這個參考是非常重要的。就是這個軟體有沒有在跟我規模相當、是同一個行業的企業裏面曾經成功實施過，如果它有這麼一個參考那麼我的信心可以説增加一倍。
黃宏生：所以關禹銘先生要打入電子行業還是有點難度。
鄭曉立：我們為什麼選擇思愛普軟體呢？因為思愛普軟體在中國的彩電行業裏，或者電子製造業裏的有些企業裏面實施過，效果還可以。
核心競爭力什麼意思，就是你要依靠這個競爭力能夠戰勝競爭對手，那如果説在你這個行業裏面，沒有任何一個人在用ERP，那麼ERP有可能成為你的競爭優勢之一。目前我覺得在中國，ERP已經不是形成競爭優勢的一個東西，而是成為一個合格競爭者的一個基本條件。
主持人：是一個資格認證。
鄭曉立：對，資格認證。如果你沒有這個東西的話，特別是在製造企業來説，你可能就要被淘汰了，不是説你取得競爭優勢了。
黃宏生：不過我有一個補充就是説流程可能在實施ERP的公司裏面是大同小異的，但是其實這個企業裏面真正與眾不同的地方是它的産品力，那麼這個産品力呢，實際上ERP是對它有幫助的，我們的體會就是這樣，就是我們以前投放、設計出來這個産品以後，那麼這個成本老搞不準，下不了決心投産還是不投産，那麼現在ERP了以後呢，成本即刻就出來了，然後呢比較一下有進步了就投放，沒有進步要再改，反而提升了這種産品開發的速度。
關禹銘：我經常跟客戶講，你實施不好，什麼問題？都是我的問題，這是我以前承諾的，現在我也不敢跟所有客戶那麼説了，因為賠死我了。
主持人：咱們用一句話來總結就是ERP只是管理的一個工具，但絕對不是管理本身。所以我們必須有這樣的認識。
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