 企業嘉賓：聚友集團的董事長陳健
主嘉賓：對外經貿大學中美和中法管理學院的劉寶成院長
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》，很多人都願意購買美寶蓮牌的化粧品，他們願意跟紐約的時尚同步，但實際上很少有人知道，美寶蓮實際上它的東家是來自法國的歐萊雅，很多人都説，歐萊雅這個品牌的全球擴張戰略可以用品牌收購來概括，比如説在過去的十年，歐萊雅一共收購了5個美國的品牌，最成功的一個就是美寶蓮，那麼它收購了美寶蓮之後，把它的總部從美國中部地區搬到了紐約，而且在美寶蓮的品牌下面，標上一行小字叫紐約，這樣就給人一種明顯的印象就是，在紐約這樣一個世界繁華的中心，它一定是站在時尚的前沿，而這款化粧品，也代表了這種前沿的趨勢，所以歐萊雅在收購了美寶蓮之後做了這樣一個動作，美寶蓮停在辦公室裏邊的一些研發的産品也很快地被推向市場。在2001年的時候，美寶蓮全球的銷售額達到了10億美元，其中有56％是來自海外市場。那麼這樣的一種品牌收購，並且重新改造包裝，推向全世界的做法，能夠帶給我們什麼樣的啟示呢？我們和現場的兩位專家一塊來討論一下。坐在我身邊的這位是聚友集團的董事長陳健先生，陳先生長時間從事對外貿易，是這方面的行家裏手，陳先生身邊的這位也是我們《商界名家》的老朋友，對外經貿大學中美和中法管理學院的劉寶成院長。
陳健：我記得我上次到日本去，一個企業家説，日本人現在都把産品做成藝術品，這個話當時我聽了很奇怪，後來我一想實際上就是這個概念，就是把文化融入到這個産品中間去。所以我們今天為什麼很多輕工産品都是意大利的、西班牙的，我當初做企業的時候給我們員工講了一句話，我説意大利人做鞋子是藝術家，台灣人做鞋子是企業家，我説我們要學企業家，不要學藝術家，因為我們是做企業的。但今天十年以後，我發現我的觀點有問題了，在做企業家的同時，你一定要想辦法使你每個産品逐步逐步變成藝術家的東西，你的企業你的産品才可能長久。作為一個投資者，或者作為一個企業家，你去做這個産品，應該説千方百計都想把它做成有品牌的，甚至做成是名牌的，原因是它的生命週期長一些，而另外一個方面資本市場上，那個無形資産的價值也大得多。
主持人：是不是在化粧品行業裏面，品牌是它價值鏈裏面最關鍵的部分？
劉寶成：我覺得歸納一下就是説，最早是一種産品的經濟，那麼由産品經濟過渡到商品經濟，最後就是過渡到品牌的經濟，對於化粧品來講，可以説沒有品牌的化粧品就是垃圾，因為化粧品它本身是一種意識性的消費。
主持人：什麼叫意識性的消費。
劉寶成；意識性的消費也就是説，如果你餓了，你需要吃麵包，這是一種實質性的消費，那麼你現在説我臉上需要抹一個什麼化粧品，需要抹一個什麼唇膏。那純粹是你自己的意識你自己的感受，而並不是説真正的實體上的需要。
主持人：反正我用了品牌比較好的化粧品，我看上去一定比我昨天更漂亮。
劉寶成：是。
主持人：可能化粧品給人更多是一種心理暗示的作用。
劉寶成：因此人們也説，好的品牌的化粧品，它的利潤不亞於毒品。
主持人：怪不得有一個著名的香水叫毒藥？看來有品牌的東西是我們經濟社會發展消費需求不斷提高的時候商家和消費者都很關注的那麼一個環節,而我們在座的這位陳健先生，可能也是因為想到了同樣的道理，所以他也採用了一系列的相類似的辦法。
主持人：我想在這裡不妨請陳先生給大家介紹一下，購買一個品牌可能會降低我們拓展市場的一些成本，但同時這個品牌不是白來的，你現在能不能直接告訴我們，你做完所有的事情以後你一共花了多少錢？
陳健：我現在已經花了差不多幾百萬，上千萬美金了吧，也不少了。
主持人：對你來説，這樣到底是不是划算呢？
陳健：有品牌以後你的毛利會有所提升，因為大家認同你這個品牌以後，寧可多付點錢，你就把這個多付的錢又變成了廣告費了，實際上是這麼一個概念。它使你上規模，相當於一個充分必要條件或者是一個要素。
劉寶成：即使在國內市場，咱們有一個二八規律，就是説你如果有品牌的話，你可能是拿八，別人拿二；你如果沒品牌的話，你自己拿二，別人拿八。那在國際市場上，基本上也是這麼一個模式。
陳健：中國企業到海外去購買品牌，我想應該目的非常清楚，手段也要非常清楚。購買國外的品牌，一個方面首先是要從成本著手，因為在國際上特別像美國這種發達國家，它的整個公司的運營成本是非常高的，比如説它們很多産品可能原來是在歐美國家採購的，你要想辦法把它轉移到中國來採購。另外一方面就是要從規模上入手，因為我們剛剛談的都是二、三線的品牌，它由於各種原因，可能很難把它做得比較大一些，那這樣可能要上規模……
劉寶成：我覺得買品牌有幾個方面的動機，一種就是所謂過河拆橋，就是我先用你一陣，然後等我過了河以後，我再做我自己的品牌，像這樣的例子也有很多，像ICI它買了這個多樂士，多樂士實際上前身是叫做“瓦勒泰”，那麼它就把“瓦勒泰”買下來，過渡一陣以後，就開發了多樂士，“瓦勒泰”這個名字就消失了，一種就是當場買死。
主持人：什麼意思？
劉寶成：當場買死就是我買了你這個品牌，我就把它扔到垃圾堆裏面去，就等於説買死了一個競爭對手，你就不要在這個市場上再活躍了。
劉寶成：：還有一個就是借雞生蛋，等於説是買了你一個酒瓶子，我裝上我自己的酒，等於説延續它固定的顧客群體。那麼再一種就是發揚光大，雖然是一個當地的品牌，但是最後把它變成一個國際化的品牌，再讓它走出去。
主持人：比如説歐萊雅買了美寶蓮？
劉寶成：沒錯。所以説這要看你的動機到底是哪一個？從商業做法上來講，沒有一個是錯的，也沒有一個是對的，這就看動機屬於其中的哪一個。
主持人：問問陳先生，你的動機是屬於其中的哪一個？你肯定不是過河拆橋型的？
陳健：也不是這個概念，如果按劉老師的劃分，我們現在可能做的基本上是發揚光大的，我還沒有去給別人拆橋的資本呢？我們的出發點是完全來按價值鏈往下游走，我這樣來做出來這個東西。
主持人：原因在哪？
陳健：原因應該來自於生活所逼，企業的壓力所逼。比如説，我們這個企業很像中國改革開放的廣東沿海的企業的縮影，在90年代初我們都是從事三來一補、來料加工的企業。我們想走出國門自己去做，實際上來自於94年初的一次非常嚴重的生存危機，因為一個外商騙了我們大概40多萬美金貨款，最後找了一個不明理由，跟我們補貨款，搞得我們差點關閉。我們有一種非常義憤的心情，就是花了錢，這個錢沒有收回來不説，我們還又花一筆錢去打官司。
主持人：也沒打贏。
陳健：一審二審都贏了，但沒法執行。所以我們當初就很窩火，我們就決定自己去做。
主持人：以後再也不願意面對受制於人的這種情況。
陳健：我當時就有這麼一個觀點，不能光是猶太人在賣東西，中國人在做東西，這是第一個。第二個當時也提出更好的一個觀點，去美國走了幾圈以後，回來發現，其實很多世界上的品牌的老闆可能不一定是它的創業者，它可能是資本在控制。我當時回來就有一種想法，既然中國有很多生産能力，世界這些品牌的所有者能不能中國人來做，我想機會挺大的。
劉寶成：陳總，我問你一個比較簡單的問題，你當初買這個品牌是看中了品牌後面連帶的渠道，還是品牌本身？
陳健：這個問題很精彩，我坦率地講，目前為止，我其實買品牌的醉翁之意不在酒，買品牌目的是買渠道，因為我買的不是很有名的品牌。
劉寶成：醉翁之意在酒瓶。
陳健：因為現在對我們來講，我覺得更重要的是渠道，當你的渠道已經非常通了，你在渠道這個平臺上面再來融進更好的品牌，這無非是增大這個渠道它的附加價值的一個要素，一個內容。比如説我們的綠草品牌，我們拿了以後，我們創了一個比較高檔的品牌叫“麥克芬瑞”。
陳健：這個品牌我們做的全部是高檔傢具，這個傢具在美國絕對不輸于任何意大利傢具，是中國造的，我們現在的價位也賣得不輸于它。我們實際上利用這些渠道，利用這些團隊中間的部分力量，來做另外一個東西。
主持人：比如説美國的消費者在購買了這個品牌的傢具之後，忽然發現它是中國製造的，你覺得會對這個品牌在消費者心目中的印象有所影響嗎？
陳健：過去有，現在越來越小，這個也是我覺得值得我們中國人驕傲的地方。我記得我們剛在美國去開公司的時候，那個時候，我們開始自己創渠道創品牌，我們的路還是很艱難的。我記得我們當初自己要去打一個品牌，光是請模特照張照片要5萬多美金，我一聽嚇一跳，覺得好像很恐怖的一件事情，這張照片值5萬多美金。開始我們在美國開公司的時候，請那種純粹的美國僱員，他們都會給我們提條件高一些的要求。而現在呢，我們理直氣壯地説這是中國製造的東西，我們招美國的僱員已經沒有這種障礙了。這跟中國國力的增強中國産品質量的提高有非常大的關係。
主持人：劉老師覺得中國企業去收購一個國外的品牌應該注意哪些問題呢？
劉寶成：我覺得要仔細地看成本，核算品牌的價值，那接下來再問自己，我有沒有後續的手段跟上。因為品牌它像一個股票市場的晴雨錶一樣，它的價值是不確定的，它的價值支撐點在於消費者對你公司的信心，對你産品的信心，我即使買了一個金品牌，你後面是銀的銅的或者鐵的服務，那麼這個金品牌也慢慢地就沒有了。
陳健：我們前不久準備去買美國的一個品牌，談了很長時間，最後決定還是放棄，這個品牌它是適合於美國黑人的範疇，它在非黑人裏邊還算是比較知名的，而銷售量也不錯的，利潤率也很高的。但是我們研究了半天，最後我們決定放棄，我們感覺拿到它以後，我們的支撐體系可能有些問題，包括我們的設計師，包括我們自己有些信念。我們還是喜歡做適合大眾的消費趨勢的東西，黑人裏邊高端市場的這一塊，我們覺得還是放棄好，還是有不同的東西……
主持人：就是不適合我們？
陳健：對。
主持人：一個是我們可能跟它的理念不一樣，一個是我們的能力未必能夠支撐這個品牌接下來的發展，那就是我們不想買死，但把它做死了。這樣肯定我們前期的投入都收不回來了？
陳健：安樂死。
主持人：安樂死。
劉寶成：陳總説的非常對，就是品牌它一定是和一個消費群體連起來的，那麼這個消費群體的價值觀念，他們的消費習慣，還有他們的一些文化習俗，我們必須得把握起來，你才能夠真正地維護這個品牌的價值。
我聽説過很多具體的案例，由於語言或者文化的不了解，搞出了很多觸犯當地民眾風俗習慣的這一類的很有意思的笑話，引起了這個企業很大的損失。比如説一款啤酒，廣告是連愛爾蘭人都愛喝，這個愛爾蘭人帶著一個綠色的帽子，結果這個啤酒的廣告在香港地區就很不受歡迎，誰都不願意去聯想到喝啤酒的人帶的那頂綠色的帽子。
比如説廣州的五羊牌的自行車，因為廣州五羊確實是山羊“GOAT”，那麼賣到英國去，英國的俚語裏邊“GOAT”是個老色鬼的意思，而且你出口的是女車，這個就不是很合適。
陳健：我們也走過很多彎路的，比如説那個時候國內不是有一個磁療的東西很時髦嗎，我們當時也想把這個東西搬到美國去，實際上根本完全不行的，最後接受它的只是很少的亞裔，或者韓國、日本人接受，美國人根本不接受這個東西。
主持人：你覺得是什麼原因造成的？
陳健：美國人不信那個玩意呀，我們覺得好像外國人很熱愛中國文化，其實你去看，美國很多人連他們的州都沒有出過的，但是我們受的教育好像美國人肯定是在全世界都旅遊過的那種感覺呀，這是一個道理，他接受中國文化的市場還是很少的。
主持人：市場的特徵不同，要用不同的經營的辦法去應對。
主持人：中國企業面對同樣的事情的時候會有不同的選擇，比如説我們發現有兩個比較大的陣營，一方以格蘭仕為代表，它堅守中國製造成本低的這條戰略，一定要守住自己的陣地，把所有外國知名品牌的生産線都拉到中國來，它説這個是正確的，最能發揮我的特長。另外一方以海爾為代表，一定要堅定地走出去，在美國設廠，但事實是我們並沒有發現海爾在美國的工廠賺了大錢，它説不賺錢也得走出去，這代表了一種戰略的方向，戰略的選擇，看來陳先生更趨向於海爾這條道路是嗎？
陳健：我覺得倒不一定非要到美國去設廠，早期的，美國的大企業都叫啞鈴型的企業，中國的企業是橄欖球型的企業，因為中國勞動力比較多。我想中國的企業最好能夠發展成柱型的企業，比較均勻一點。所以海爾的戰略我是比較認同的，只不過我認為，現在信息流發達、物流發達，這已經非常好了，所以我覺得倒不一定非要到美國設廠。
主持人：柱型是不是也意味著沒什麼特點，這個企業直截面積，截面都一樣。
劉寶成：我覺得每個形象的比喻都不一定是確切的，但是我覺得可口可樂的做法，還是值得大家借鑒，現在管理界都是叫作可口可樂名言，就是全球思維和區域型的矛盾。我覺得就是説在我們決定進入哪一個市場，要走到美國去，還是説要走到意大利去之前，我們打開一個全球的經濟版圖，看看我們要走出去，哪一個更符合我們的目標，我覺得即使不賺錢也要走出去，這種話聽起來很豪邁，但是不實惠也不行，我覺得還是要務實，企業一定要務實，你把事情先做起來，然後以長遠的眼光再做好具體的每一個小細節。而且要持之以恒，認定的就堅持。
陳健：比如説，香港最近有很多的企業家，原來都是做這種傳統産業或者做名牌産品的，比如説謝瑞麟倒閉了。我昨天我和他們聊，香港的房地産害了他們，他們賺了錢以後，把自己從小煉雜技的那個基本功搞丟了，這個活兒沒了。所以的話，我想做這件事情企業應該把它當成終身的事業來做，你要不斷地把它持之以恒，否則到時候很可惜的。
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