主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。我想"車到山前必有路，有路必有豐田車"這句廣告語你一定非常熟悉，可是在1958年豐田汽車剛剛進入美國的時候，卻受到了非常大的挑戰，一年豐田汽車在美國的銷量才288輛，20年過去了，豐田在美國的銷量，每年可以達到50萬輛，佔到市場份額的20％，在1985年的時候，這個市場份額又上漲到25％，豐田公司是怎麼實現這一點的呢，原來豐田汽車一進入美國市場，就雇傭了當地一個調查機構，去調查開其他型號或者牌子的車的消費者對汽車都有什麼抱怨，然後針對這些抱怨做一些在豐田車上的改進，比如説它加大了車身，然後增大輪間距，讓人放腳的地方更加寬敞，而且加大馬力，但是降低能耗。它還採取了針對競爭對手的非常有效的市場策略，在20年的時間裏面，豐田汽車在美國實現了非常令人矚目的成就，那麼豐田的案例會帶給我們什麼樣的啟示和收穫呢？我們今天請到了兩位嘉賓，我們一塊來討論一下這個案例。
主持人：坐在我身邊這位，也是我們《商界名家》的老朋友了，北京大學國際經濟與貿易係的副教授薛旭老師，歡迎薛教授。薛老師長期跟蹤我們國內一些企業的發展，並做過非常深入的研究，薛老師身邊的這位是奇正企業諮詢機構的總裁孔繁任先生，歡迎孔先生，孔先生現在還是中國營銷論壇"金鼎獎"的發起者，兩位對營銷都非常熟悉，而且有過深入的研究，對於豐田汽車這樣一個案例，我們應該怎麼樣去看待它？
孔繁任：這使我想起另外一個故事，當時對中國的電視機市場做出判斷的時候，歐美很多國家認為中國人當時，剛改革開放初期，是不可能來消費彩電的，中國人這點兒收入能買個黑白電視機就不錯了，但是日本人研究了以後，他就認為不是這樣的。
主持人：他的研究結果是什麼？
孔繁任：他研究的結果是中國人雖然錢不多，但是中國人買東西的時候，他講究一步到位。既然有彩電出現了，那麼他就不買黑白的，他覺得那樣更節約。因為你淘汰東西會更浪費。
主持人：反正將來也得買彩電。
孔繁任：對，作為我們幹諮詢的來説，我們有一個概念非常清晰，第一消費者的需求肯定是第一位的，那麼我們要麼就改變産品，根據消費者的需求，我們來改變産品。要麼我們就來改變消費者對這個産品的看法，但是不管用哪個方式來做，我們都得知道消費者究竟需要什麼。
主持人：比如説在索尼推出隨身聽的時候，當時世界上甚至沒有一個明確的答案，消費者能不能夠接受這樣一種産品，然後聖田召夫就説，我從來不滿足市場需求，我創造市場需求，這我們又怎麼理解？
薛旭：要講到隨身聽的時候，我就想到一個詞叫創造研究，創造研究從美國開始，但是乘法口訣是日本人比美國人背得溜，你看看這一百年來，日本重大的原創性的發明很少，但是日本在應用創造發明的時候，他用得非常好，於是他就念著乘法口訣，一一得一，一二得二，打開了中國的市場。
主持人：他創造市場。
薛旭：所以從這個角度出發的話，營銷的本質不僅僅要從一種現狀要求出發，更要通過現狀來看到，消費者對於生活，對於生存狀態質量的追求，這樣一種需求，只要能夠反映這種發展趨勢，即使是原創性産品，也有很大的市場空間。
主持人：所以核心的理念或者原則應該是對我們的客戶或者消費者的一種深刻的把握。我們説起來非常容易，但是很多企業在實施這樣的過程的時候，可能會遇到很多現實的障礙，也許這些障礙帶來的風險是它們不能承受的。我們打開今天的案例庫。
主持人：我們今天就請到蓮花集團的董事長李懷清先生，歡迎李先生。我們從短片裏了解到谷朊粉的市場銷路一開始並沒有想象的那麼理想，你當時壓力有多大？
李懷清：這個項目初投的時候，從整個我們分析的情況看，有利於國家，又有利於農民，更有利於企業，應該講那個時間是非常高興的，手舞足蹈。
主持人：用普通的話理解就是天上掉下一個大餡餅，咱們不接都不行。
李懷清：對，簡直是手舞足蹈。
李懷清：當時估計這個市場別説生産4萬噸，40萬噸、400萬噸也不應該是有問題的。都估計得很樂觀。而實踐到最後調試結束以後，賣不掉了，這時候這個出問題了。
主持人：大家都説李總決策錯誤，當時我就勸他別上這個項目，他非上。是不是這麼説的。
李懷清：對，就是這樣。政府裏也去人調查，這個項目沒成功，工人們都感到你決策失誤了，我們感到都是愁眉苦臉，這時候影響是很大的，假使説就這麼一個企業，好多企業就在這個時候出現大問題了，金融上給你剎車，政府支持力度減小，工人們的情緒降低，好多線都連不到一起了。
主持人：而且陷入惡性循環。
李懷清：到最後一個結論，你這個經營者做出一種錯誤的決策，使企業搞壞了。
主持人：你當時覺得自己這個決策是錯誤的嗎？
李懷清：那不錯誤，我心裏一直是認為這個項目是個非常好的項目。
主持人：據你剛才的説法是400萬噸都能賣得出去，這是誰告訴你的？
李懷清：這也是在我們考察過程當中，也加上無根據的分析。
主持人：做了多少調查？
李懷清：我這個調查時間很長，我派一百個本科生調查了一年。
主持人：結論是？
李懷清：結論是我賣不掉。
李懷清：這時候我簡直是又睡不著覺了，又出現了我搞企業第二次困難最大，壓力最大的時候。
薛旭：從營銷的專業角度考慮，應該説我們前期的市場研究，這麼做可能不行。
薛旭：關鍵是他沒有把現實需求和潛在需求搞清楚，潛在需求是這樣一個概念，你問一個消費者，你想不想用什麼東西？當你簡單地去問他的時候，他通常會説他很需要這個東西，實際上真的把東西送上去，他未必買。我估計前期大家感覺非常好，一個很重要的原因是什麼呢？就是把潛在需求和現實需求在概念上和數量上沒有分清楚。
李懷清：沒有分清楚。
孔繁任：李總我提一個問題，當你在聽彙報的時候，我不知道你腦子裏想過沒有，我如何去做，當市場的需求告訴我們的時候，其實我們更直接地反映説我們如何去賣它，如果當時我們就考慮一下如何去賣它的話，你看這些調查報告的時候，可能會有不一樣的感覺。
李懷清：是的。
主持人：問題在於為什麼好的技術和好的産品，大家都認為它有好的前景，但是一旦到了市場，消費者卻不接受呢？
薛旭：説一個不一定很準確的統計數字，技術創新的五年存活率大概不到20％，大量企業是失敗的。
主持人：新産品呢？
薛旭：新産品實際上也是這樣一個概念，當然新産品因為作為産品推出來的時候，它可能失敗概率小一些，但是也非常大。
主持人：我們再深一步，這個産品不僅是新産品，而且是好産品怎麼辦？
薛旭：事實上也存在這些問題，我舉一個例子，牡丹電視在1993年引進了29寸彩色電視機。
主持人：畫王。
薛旭：畫王。你還記得。
薛旭：這是中國第一個29寸電視機的生産線，在推出來之前，無論是政府還是社會輿論都非常看好。
薛旭：那麼結果怎麼樣呢？一塌糊塗，根本賣不出去。
主持人：什麼原因？
薛旭：當時我記得畫王的批發價是8800塊，零售價是9600塊錢，而松下的29寸電視機，只賣到10400塊錢，對於中國高端消費者來説牡丹的畫王比松下的花王只便宜800塊錢這個事實，中國老百姓不接受，老百姓覺得我買這麼貴的東西，我乾脆多花800塊錢買一個松下的好了，我何必買這麼一個畫王。
薛旭：人們發現一個最基本的問題，不是好的産品，或者好的技術就一定能夠帶來市場，它還包括價格，包括你的銷售渠道，單靠一種技術或産品，希望一下子把市場完全打開這種可能性是越來越小。
孔繁任：我推出新産品新技術的時候，消費者是理念上不接受，咱們不説別的，中國的幾個轎車，桑塔納、捷達、神龍富康，要論性能，桑塔納不是最好的，但是桑塔納賣得好，有人説為什麼，説中國人喜歡流線型，買車得像個車，捷達覺得很委屈説，我的性能最好，但是中國人他就是喜歡外觀，然後是內裝修，然後才是性能，我們説理念上他不接受捷達。我打個比方説不接受捷達，那麼捷達要做營銷它就有一個辦法，就要改變消費者對産品的看法，説發動機是汽車的心臟。
主持人：最重要的。
孔繁任：發動機好才好，這是一個，消費者理念上不接受，那麼我們營銷上讓消費者轉變這種理念。
主持人：我們剛才談的都是蓮花味精的谷朊粉産品一個月以前遇到的情況，但是我們記者又了解到一個新的情況，就是在去年的12月份，李先生到歐洲去考察，當時是生産味精的設備出了問題，想要去找維修的辦法，結果突然發現你的競爭對手比國內這麼多廠家都了解你的谷朊粉生産線，他們都很擔心你的産品一旦打到歐洲，會讓他們的市場份額大大地減少。
李懷清：歐洲的小麥，基本上跟我們價格一致，但是他的加工費用比我們高，可以肯定我們的成本比它低。
主持人：現在是不是谷朊粉一下子把銷路打開了。
李懷清：一下子打開了。
主持人：賣到歐洲去了。
主持人： 這樣一個戲劇性的變化，非常符合我們從前説的"山窮水覆疑無路，柳暗花明又一村"，一種偶然的機會，帶來了谷朊粉今天的這種結果。
薛旭：那麼為什麼會出現谷朊粉在銷售當中的這個波折呢，我覺得跟另外一個設計不到位有很大的關係，就是銷售模式設計不到位，孫子兵法有一句話説得非常好，"顧善勝者，求之於勢，不責於人"。當我們産品銷售不出去的時候，或者當我們某一個戰爭打敗的時候，其實主要原因並不在於士兵，而在於什麼，在於我們前期戰役的設計或者銷售模式的設計，是不是能夠有效地啟發消費者，産生對産品的購買要求，這是需要一套完整的設計的。
主持人：在谷朊粉銷路突然打開之後，我們聽説蓮花集團還要再上兩條谷朊粉的生産線？
李懷清：正在籌備。
主持人：你不擔心有一天回頭再判斷這次決策的時候，又有人來指責你嗎？
李懷清：那不會了，我估計在10年以內，我這4條線很可能會成為我這個企業新的啟動點。
薛旭：目前我們銷售情況可能很好，那麼未來幾年是不是也會這樣，未來幾年市場需求是不是也會這樣。如果市場需求出現大的滑坡，那麼就可能危及到你現在新上的生産線，新形成生産能力的銷售狀況。
孔繁任：現在有人説打仗，不是打的，是拿計算機算的，新型戰鬥機升空一次，十萬美金，咱們有多少錢去打這個市場。
主持人：根據蓮花的實際情況，應該採取哪些具體的措施可能會更加推動新産品跟市場的接觸？
薛旭：在20年之前，應該説是以生産為導向的時代，或者以産品為導向的時代，人們通常習慣先把産品開發出來，然後再去銷售，如果銷售有困難再來改進這個産品，那麼現在的科技投資很大了，這樣一種改動，從成本上，從時間上給企業造成太多浪費。所以措施之一就是要營銷前置，營銷要前移，我舉一個最基本的例子，就是波音777飛機的開發，波音公司過去也是這樣，飛機先設計好，然後到市場上你們看行不行，不行我再回來改。
薛旭：那麼波音從777這個産品開始，它充分利用了信息技術，第一個在産品沒有做出來之前，先在電腦上虛擬做出來，第二個更加重要的是，它把營銷前移，那麼在産品創意剛剛提出來的時候，就邀請全世界最主要的航空公司的銷售主管或者採購主管參與到波音777項目組裏擔任工程師，一起來開發。
孔繁任：我們剛才開玩笑説，讓老百姓都吃麵筋，我覺得那不是我們的事情，我們的工作量太大了，而是讓所有生産面筋的廠家都用咱們的谷朊粉這是關鍵。
孔繁任：在我們的實際銷售過程當中，我想我又舉個例子給你聽，就是利樂公司，利樂包把全中國所有生産利樂包的企業全部變成他的打工仔，他非常簡單，他來找你説，你去生産利樂包如何如何好，我幫你來開發産品，然後你當地有什麼，有野山梨，就做野山梨汁，你當地蘋果多，就做蘋果汁，我免費送你，産品開發了，然後市場調研也幫你做，營銷計劃也幫你做，但是你一做上去以後，你會發現，我們互相打架，互相打價格戰，那是我們打，都得買利樂包的流水線，都得買利樂包的包裝紙。
薛旭：好的營銷是一個雙贏的營銷。
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