 嘉賓：海信集團有限公司的董事長周厚健
中國一拖集團有限公司的董事長兼黨委書記董永安
北京大學光華管理學院的張志學副教授
本期話題：
美國GE公司原首席執行官韋爾奇去一家製造廠考察時發現，僅為監督鍋爐操作就被分出了4個管理層，韋爾奇把它比喻成穿了太多的毛衣。他説穿4件毛衣外出的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。
洛陽一拖生産的拖拉機變速桿最初的設計在開拖拉機的人兩腿中間，但這對於北方農民冬天穿大衣時工作非常不便，銷售人員數次向上級反映希望將變速桿改到側面，時間長達十年卻得不到解決。在這個期間有個叫張萬申的人，從一拖購買拖拉機並進行簡單改進，然後賣出去，自己發了財。洛陽一拖卻連年虧損。
洛陽一拖為什麼把發財的機會讓給別人？
主持人：觀眾朋友們春節好，歡迎收看商界名家，今天我們和大家討論管理變革的第二集《組織變革》，我先給大家介紹一下今天我們請到的三位嘉賓，坐在我身邊的這位是中國一拖集團有限公司的董事長兼黨委書記董永安先生。歡迎董先生。董先生身邊這位大家都很熟悉了，是海信集團有限公司的董事長周厚健先生。歡迎周先生。我對面這位是來自北京大學光華管理學院的張志學副教授張博士，歡迎張博士。在節目一開始先給大家講兩個故事，其中一個故事發生在國外，在韋爾奇擔任通用電氣公司的首席執行官的時候，有一次他到下面去檢查工作，他發現簡單的一個操作鍋爐的程序需要4個管理層來監督，他回到總部以後，總結説，這就像一個人穿了4件毛衣，他到外面即便到了阿拉斯加也不會感受得到外面有多冷，而且他一定步履蹣跚，所以他就開始調整GE內部的組織結構，第二個故事發生在我們中國，我們來看一下我們記者採回來的一個短片。
中國一拖集團有限公司生産的一種小四輪拖拉機在東北市場銷售時，很多客戶曾經反映了這樣一個突出問題。
一拖員工：你看像這個變速桿，變速桿這個用戶提意見已經提了十年以上了。啥問題呢，就是這個變速桿冬天的時候北方天氣比較冷，如果用戶穿著大衣坐在頂上的時候，這個桿，正好大衣擋著這個桿，操作起來比較困難。提了十年這個問題都沒有解決。反映過沒有？反映過呀，怎麼會沒反映過，都是寫成文字性的東西反映。這個技術複雜嗎？技術上很簡單呀，我跟你説一下，你看這個技術上非常簡單。這個就是改進以後的，這樣的話穿上大衣操作起來就根本不存在問題。非常簡單的一個事。營銷整合以後改得就很快，很快就改掉了。像這樣的問題，這個現在三天以內就可以解決。
現在只需要三天就能解決的問題過去為什麼十年遲遲得不到解決呢？這的確令人匪夷所思。
一拖員工：我覺得就是這個反饋的渠道太長，這個鏈條太長，像我們回來就反映給我們的上級，我們的上級呢，他又不能決定這個東西改不改，要改還要通過其他部門，那這樣一個機制就沒有辦法來協調這個事。
看來這個問題和一拖的組織鏈條太長有關。這個鏈條有多長，我們來看一看。客戶反饋的信息從銷售人員始發，途徑銷售中心，銷售副總，集團總經理，研發副總，研發中心，再返回至研發副總，集團總經理，通過集團總經理，指令下達至生産副總，生産規劃，直至抵達生産廠準備納入下一年的生産。這個過程的完成最快也需要一年的時間，如果中間出現一些其他問題，那拖上十年也就不足為奇了。
主持人：好了我們短片看完了，非常抱歉，在這個春節這樣喜氣洋洋的日子來，我們來分析一下，發生在一拖這樣的故事，這個短片我們放給很多同事們看，大家都開玩笑説，説，啊喲，這個一拖可真沒白叫這個名字，這樣一個變速桿的問題一拖就是十年，為什麼會有這樣的情況發生呢，董先生？
董永安：這個主要就是原來的這個管理體制上存在著一些問題，因為我們是從這個典型的傳統的國有企業演變過來。
主持人：傳統的製造業。
董永安：它的典型特徵就是集權管理。所有的事都要通過這種層層的上報，然後再上層再層層去下達來解決，然後各個部門之間，他有各自的職責，他只對自己的職責負責，他不是對用戶來負責。所以出現了這樣的情況在今天只是其中的一個例子，其實像類似的問題還很多。
主持人：同樣是國企不知道在海信從前有沒有類似的情況出現，周先生？
周厚健：我先分析一下剛才出現這種現象的一個原因吧，我想一個因為前面長期處在一個短缺經濟下，那麼有了商品非常好賣，所以出現了對上面的改進並不及時……這裡面不得不講確實和企業結構設置有關係，層次多，層次複雜，效率低，那麼信息傳遞慢，信息傳遞的失真，對海信來講這樣的事情現在可能不會有，應該講在短缺經濟時期，我想也會有這樣的事情。
張志學：剛才洛拖這個情況典型的是過去我們國有企業它組織結構的設置問題，應當知道洛拖這個設置很有一些像行政機關，是典型的職能化設計，它有沒有優點，有優點，在當時的情況下，當外界市場比較穩定的時候，我按照我的規則來組織企業內部的生産或者生産鏈條一直到銷售，這是有好處的。但是一旦當外面的環境變得不確定了，這一種過分以規則為導向的這樣的組織架構就會出問題，它對客戶的反應是不敏感的。
張志學：我想剛才董總你們這個企業提意見的員工，他講了這麼一個11個步驟，才能到達老總那兒，才能解決，以後他不會提的，為什麼？剛才講到積極性受到挫傷，然後我們心理學做得很有意思的實驗，就是拿老鼠來做實驗，老鼠實驗四週是一個盒子，一個盒子底下是鐵的，底下通上電，通上電的話，四週可以升降，給老鼠弄在這個盒子裏面，然後有微弱電擊，老鼠蹦蹦往下跳出來，跳出來以後，過兩天，這個老鼠休息好了，第二次再做實驗，做實驗這次給盒子的四週壁升高。一升高，你看老鼠又跳，它跳，反復跳跳不出來，因為跳不到那麼高呀，一跳就掉下來，一跳就掉下來，還是讓老鼠休息，再過幾天再來做實驗，第三次，底下四週那個壁，比第一次還低，這一次你將老鼠扔進去以後，你猜怎麼著，老鼠它不跳，為什麼？它傷透心了。
張志學：你這個工人，或者是普通的人員，這個杠桿操作他總得提的，一直沒有反饋。十年沒有反饋，他還提幹什麼，直接影響後面的員工，後面的員工如果有人想提意見，他説不要再提了，我過去提了十年都沒戲，不要再提，所以嚴重挫傷了員工的積極性。
周厚健：應該講從今天整個組織結構的變化趨勢來看，對這種科層制抨擊還是很厲害的。這種對立還是很厲害的。我認為這恰恰是現在經濟發展的速度，經濟發展的現狀決定了，它一定要産生這種對立。現在整個對這個組織結構的調整體現了一個是組織的扁平化，一個是組織的攤位化，一個是無邊界化，一個是按照你的這個核心競爭力，來突出你核心競爭力來考慮你的組織怎麼設置，那麼這些我認為作為今天的企業都應該很好地研究這些問題了，比如説這個科層制往往是下級考慮的是我如何滿足你領導，領導高不高興。實際來講，為什麼説前面十年變速桿不能改，關鍵是沒有人來考慮我如何去滿足用戶，但是更多的考慮的是我如何去滿足領導，如果是領導滿意，這時候對消費者需求的東西就被淡化了。我認為這是根本需要改革的東西。所以我們體會得比較深刻，覺得這種調整是必要的。
主持人：所以説變是我們不得不做的一件事情，而且一定要把它推行下去。那接下來的問題就是不同的企業，不同的背景，不同的環境，它應該怎麼樣去設計自己組織變革之後的模式？比如説你們兩家企業的組織模式應該是不一樣的，您希望一拖將來的模式應該是什麼樣的呢？
董永安：因為這個話題得分開講，因為企業處於不同的階段採用的模式是不同的。可能周總海信這個企業它處於一個發展，良性循環的階段。
主持人：你是不是很羨慕周總。
董永安：是，我覺得確確實實非常羨慕，我也很佩服周總。
周厚健：我們現在也有很多難處。
董永安：就是他是處於良性循環階段，他的設計的模式就不一樣，那麼我們是處於一個生存邊緣這麼一個階段，那麼我首先，是要把計劃經濟條件下，形成這種集權管理要給它打破，所以我重點的是要強調，要分權，要適當地去分權，按照産品，不同産品的運作規律，來就是按照模擬事業部的形式，叫它每一個産品系列按照這個産供銷一條龍，他自己做出決定，按照市場這種反映。
主持人：周總那兒是事業部形式的嗎？
周厚健：我們是子公司形式的，母子公司形式的，海信經歷過原有結構這種管理模式，這種組織模式。那麼四通在1997年以前，經歷了原有結構，經歷了事業部這個模式，1997年以後，我們就開始轉為母子公司這種模式。那麼我們還是認為如果母子公司這種模式，能把權利充分放下去，它實際是減小了這種層級管理的這種層次，而且它能使子公司的決策者最大限度貼近市場，就是最後它對整個決策效率會大大提高。而且它受到的機制更多的是市場機制的作用，它受到的作用力更多是市場機制的作用，而較少是權利機制的作用，這樣的話，我們認為這種結構的效率，對提高效率是有助的。
主持人：我們在談到這個組織變革和扁平化的這種大趨勢的時候，其實更多的理論我們觀眾可以在很多很多汗牛充棟的書籍當中找到，但是問題在於大家看了同樣的書，理論在同樣的理念，但在執行的時候，卻不能夠得到一樣的結果，就比如説我們以前學寫散文的時候，老師告訴我們，散文是這個形散而神不散，但是往往在組織變革的時候，有些變化看上去是形式上的，而內部的管理水平，或者人員的思想並沒有隨之而變，結果這樣的變化就變成竹籃打水。
張志學：前幾天我在一個企業培訓的時候，我就發現這個有意思。我説我們現在做一個團隊活動，我們現在到這個賓館裏面，賓館裏面有20間房子，20間房子每個房子是4到6個人，但是你發現因為這個企業是傳統的企業，他人喜歡扎堆，幾個人一進來以後，你發現每個房子是十幾個人，結果有的房子是空的，有的房子人特別多，所以這就是什麼，你觀念跟不上，你那組織架構，你那個硬體再好是沒有用的，所以必須要改變人的觀點。
周厚健：我認為中國很多企業的管理人員呢，過分的注重自己的權利有多大，我認為這個對現在這種組織改革的方向應該講他是有很嚴重的對立，很嚴重的衝突，你比如説剛才説的這個團隊化的組織結構，這種組織結構的特點是什麼呢，特點是他的目的很明確，這個組織內部的決策的分工也很明確，但是它的權利並不明確，我進到這個組織來，我首先不是想的我有多大的權利，我有多大責任，而首先研究的是我的目標是什麼，我怎麼來利用這些人力資源來把目標實現，我認為這是最根本的東西，所以我想對於中國的這種文化，或者中國企業的這種文化，首先想到我有多大的權利，在今後的企業組織結構的調整當中，最後將受到非常大的衝擊。
張志學：周總講的一點非常對，這是我們在講到這個企業變革的軟硬體知識的一個重要的方面，就是過去為什麼很多企業對內部的員工的管理層的工作設計現在變得模糊起來，不再那麼清楚了，為什麼不再那麼清楚了呢，過去你説，很清楚，我進來以後我知道這一片是我幹的，其它我不幹，那個時候外界環境是確定的，現在你説這一片是我幹的，那一片是別人幹的，結果呢，外界環境一下子變了，變了以後這個時候如果是你幹你的，我幹我的，中間工作有縫隙了，這個縫隙誰幹，如果是沒有人幹的話，那麼這個企業就垮掉了，該提供的服務提供不出來，該開發的産品開發不出來，所以這個時候我們特別強調文化的重要性是在哪呢，每一個人真得是將組織的目標當成一個……
周厚健：最根本的東西。
張志學：最根本的東西，只要組織目標在那，那麼我知道外界環境變了，這個事以前不是我做的，沒有規定我做，我也要做。
主持人：打個比方這個相當於什麼？
張志學：這個相當於你蓋房子一樣，蓋房子你用這個石塊去蓋房子，石塊和石塊由於都不規則，對於相當於我們組織內部每個人的工作一樣，都是不規則的話，這個時候石塊和石塊中間産生了縫隙怎麼辦呢，你還用石頭去填嗎，用石頭填就相當於我沒有制度來做規範，用流程來做規範，那不行，你只能用什麼，你給水泥和的稀一點從上往下一澆，一澆的話那麼哪個地方有空，水泥就流到哪去了，自動給工作縫隙填補起來了，所以我説文化呀，它的文化好在哪呢，如果有一個很好的一個文化，這個員工真正的去高度認同自己的組織目標，而且是積極主動的，像水一樣，像流水一樣，水泥一樣去填補工作當中出現的空白。這個……
周厚健：這個地方我舉一個例子講。這個我講的手術臺文化。
主持人：手術臺。
周厚健：手術臺文化，或者叫手術臺流程，應該講，在手術臺上這個所有的工作人員他的目標非常清楚就是要把這個病人救好，救活，這個時候的話，沒有人來界定手術大夫，你是個什麼權利，麻醉大夫你是什麼權利，護士長你什麼權利，沒有人來界定，但他們的角色都很清楚，誰幹什麼都很清楚，那麼這個時候呢，這個手術大夫一伸手，那麼手術護士就應該知道往裏放什麼，對吧，所以它沒有界定説此刻你應該放鑷子，彼刻你應該放鉗子，沒有，那麼惟一一個就是這個團體的目標，只要對這個團體的目標實現有利，我都要去準時去做，準確地去做，因此我講的話，如果一個企業的文化，一個企業的流程，一個企業的組織結構，能夠按照手術臺這種機制來調整的話，那麼這個企業將是個戰無不勝的。
張志學：而且手術臺當中，當然不能説主治大夫了，就是有一個角色突然一下子暈倒了，你可以看，沒大影響，其他人就主動去填補這個人的工作縫隙。
董永安：這個剛才張博士跟周總説的，這個組織結構設計是一個非常複雜的問題，就是説，儘管我們要有職能，要有職責，大家要把它分清楚，但是到底是對接了，還是搭接了這個是一個非常困難的事情，搭接呢必然造成的是工作的這個職責重疊。
主持人：有衝突。
董永安：但是對接必然要造成有縫隙，所以為什麼要強調企業文化，強調員工的這種積極性呀，創造性呀，實際上包括我們現在叫什麼，叫大局意識，實際上所謂大局意識就是體現在這個出現了對縫的問題。
周厚健：組織目標上。
主持人：組織目標。
張志學：這個過去我們講的同心同德就是這個道理。
周厚健：對，對，一點不錯。
董永安：所以剛才這個周總説了個叫手術臺文化，我現在在想一個，最近有時候看足球，這個足球文化，這個足球呢，它有定位，但是大家為了進球。
張志學：要合作。
董永安：要他合作，不一定是死守在你是這個後衛，你是中鋒，你還是……
主持人：你是左後衛，右後衛。
董永安：後衛也可以進球，但是互相之間也是在傳遞，當然水平高的球隊可能這種互相合作呀，還有他的基礎那可能就更高一籌。
周厚健：應該講這兩個文化吧，應該講“同出一轍”，但是同出哪一轍呢，都是目標。
主持人：但是實際上一個組織可能不僅僅包含企業的概念，組織裏邊的形式，可能表現形式非常多，很多網友在網上給我們提問，他提的問題跟我們今天討論的內容非常接近但卻有側重點，我們待會兒接著討論。
主持人：歡迎繼續收看《商界名家》，我們來看看這個網友提出的問題，他説企業的組織在變，其實另外一種組織形式就是家庭，它的結構也在變，原來呢我們可能是四世同堂，現在更多的是三口之家，甚至有丁克家族形式出現，是不是這也是一種組織變革的一種形式？
董永安：其實我在這個企業內部，舉我們這個分的時候我最經常舉的例子就是這個大家庭，這個大家庭幾代同堂，然後呢，為了維持這個秩序，先是從這個四世同堂從這個老爺爺，老奶奶開始掌權，然後把權再交給長子，長子再交給長孫，他為了他的有序呀，但是這個裏邊呢，除了這個長子長孫的壓力大之外，其他的人壓力都不大，都在搞自己的私房錢，這就是我們看到的各個大家庭的這種變化。那麼在這個50年代初期，或者解放初期的話，如果説這種大家庭，大家還認為是一種和睦或者家庭的興旺的表現的話，其實這個社會發展到今天，大家觀念已經早就轉了，如果誰家還有幾代同堂，在一起居住的話，大家一定會笑他是老封建，大家現在不管是什麼家庭，哪怕就是一個兒子，一個閨女，最好結婚了分開住，到了星期天了大家互相來往，看看有什麼問題了，或者有病了或者有些事需要幫助大家互相來往來往走走。
主持人：咱們來類比一下，也是環境的變化，比如説生活節奏加快，每個人的工作壓力變大，然後想要自由生活的人更多了，所以就有這個脫離父母而存在的這種獨立的小家庭的存在。
張志學：其實這個和組織是很相似的一個，你剛才講的很對，就是現在大家工作很忙，而且要求自己有自身的這個個人空間，所以大家有大家庭變成小家庭其實過去農村的時候，或者小城市幾代同堂的時候，那些有主見的年輕人是拼命的希望我趕快有個家呀，我在這個家裏面就相當於董總下面的那個“虛擬事業部”，我當頭了，在家裏面，否則對三個人我當頭，一旦到了大家庭我對我的父母，必恭必敬的，什麼意思呀，就是這一種變遷的氣勢，説明尊重員工或者管理層的個性越來越重要了，發揮他們個人積極性也越來越重要了。
主持人：這就是説，企業文化會做出相應的調整。
張志學：對。你看過去這個四世同堂的時候老大住這一間，老二住這一間，大家雖然在一個裏邊，但是大家彼此不相往來，尤其知道他父親有一個私房錢，大家都“心照不宣”地要爭。大家看成彼此不相往來。
主持人：我説這個《大宅門》裏邊描述的情況，兄弟之間，互相爭鬥。
張志學：對。是這樣的。相互的在爭鬥，但是現在雖然每一個人，在城市裏面各個不同的地方，可是到了節日的時候呢，反而相互彼此問候，父母如果過生日的時候，相互協調怎麼操辦，所以這就是，雖然家庭小了，協調增加多了，就是這個道理。
周厚健：所以這個問題呢，作為大家庭來講，為什麼出現那麼些矛盾呢，就是太多的人想控制了。對吧？
主持人：嗯。
周厚健：太多的人想控制了，實際上，這個“科層制”為什麼説它效率低，為什麼説多重指揮，同樣的道理是太多的人想控制了，在這個層次上，在這個部門下，我就要控制這個層次，控制這個部門，或者控制這個部門的職能，所以我認為呢，對“科層制”這個調整呢，未必是把層次都砍沒有了，今天我們不可能拋棄這個“科層制”，關鍵是怎麼樣把這個層次減小，怎麼樣去把這個權利的界定，就把這個控制欲的界定，或者把控制權利給它界定，你比如説海信，海信的話，這個在我們也是有器材部了，有人力資源部、市場部、質量部了等等這一些，那麼最後我們考慮到，為了解決原來這一種組織設施的低效率，這一種的多重指揮，最後我們採取什麼方式，就鑒定這些部門的管理職能，我們認為這些部門沒有組織權，沒有指揮權，那麼他應該有別的權利。
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