 嘉賓：清華大學經濟管理學院陳劍教授
漢普諮詢（中國）有限公司副董事長兼首席顧問張后啟
聯想集團高級副總裁首席信息官王曉岩
本期話題：
據説在美國，有一家企業曾經在本企業內部做過一個調查，為了購買一節價值3美元的電池，這個企業的一套手續下來以後，發現它的成本，管理成本組織成本加起來一共付出了100美元，這是為什麼？
主持人：觀眾朋友們,大家春節好，給大家拜個晚年，新年新氣象，從今天開始,我們《商界名家》欄目將會在接下來的三天裏，給大家推出一個系列節目《管理變革》，今天我們探討第一個話題，流程再造。坐在我身邊的三位是今天我們特別請到的嘉賓，我給大家介紹一下。坐我身邊的這位是聯想集團高級副總裁，首席信息官王曉岩女士，歡迎王女士，你好，王女士身邊的這位是清華大學經濟管理學院的陳劍教授，歡迎陳教授。陳教授身邊的是我們《商界名家》的老朋友了，漢普諮詢中國有限公司副董事長兼首席顧問，張后啟先生，歡迎張博士。三位可能還沉浸在春節的喜慶氛圍當中，但是我們今天要討論一個相對嚴肅的話題。我找到過這樣一個案例，據説在美國，有一家企業曾經在本企業內部做過一個調查，為了購買一節價值3美元的電池，這個企業的一套手續下來以後，發現它的成本，管理成本組織成本一共付出了100美元，這兩個事實數據相比較來説，給人一種非常刺激的直覺。
主持人：王女士，能不能給我們談一談，在聯想這樣一個國內非常著名的IT企業的內部，要買這樣的一節電池，大概得花多少錢？
王曉岩：在聯想，早期的時候，公司規模小，而且我們公司是在改革開放以後，市場經濟的條件下才成立的，所以我估計早期還是比較迅速的，就是説誰想買，然後他就去買，買完之後給上級報銷就行了。
主持人：説買就買了。
王曉岩：説買就買了。但是這時候也很隨意。
主持人：沒有制度化。
王曉岩：沒有什麼制度化的東西。那麼，到了1994年、1995年，這些年公司規模發展壯大了以後，可能不是會像剛才那個例子這麼極端，但是確實流程也很漫長，我們計算了一下，我記得在1999年，我們的一個員工反映，他出了一次國，研發人員出去開會，開國際的會議，回來報銷他一共用了4個半天，結果報銷還沒報成。
主持人：還沒報成？
王曉岩：還沒報成，是這樣一個環節。
主持人：那這個研發人員肯定很生氣。
王曉岩：對，很生氣，所以在半年總結會的時候，他就把這個意見放到網上，貼到網上，我們內部的一個BBS帖子上的。而且好多員工都有共鳴，都覺得這個報銷，採購，領辦公用品很麻煩，買研發的一些輔助材料也很麻煩，都引起了很多共鳴。
張后啟：我們漢普在2001年，公司內部抱怨的一個焦點就是這個報銷，幾百個員工，經常在項目裏面，大家説我這個怎麼辦呢？財務人員天天被顧問罵，説怎麼搞的，數字也對不上了，報銷一報就是一個月，把單據寄回來以後，要一個月才能完成一次。財務人員説我天天加班加點天天去做。結果沒辦法，（所以）到2002年初，（我們就）集中精力解決這樣一個流程的問題。
張后啟：我想在學校也是一樣。
陳劍：報銷的事情反正對老師來説，經常也是比較痛苦的一件事情。手續繁瑣就是它關鍵的問題，在於分工的問題，在於職能劃分的問題，就是説，沒有關注報銷這件事本身的基本流程。
王曉岩：所以我覺得，可能咱們國內的企業沒有算這筆賬，要是算了這筆賬的話，就會發現雖然數字沒有這麼大的差，也就是報銷成本沒有那麼大，但是肯定有很大的成本在報銷流程裏面。
陳劍：我覺得很多企業沒有算。
張后啟：沒有算，時間本身就是一種成本，起碼你做一件事情要去反復協調，要來回反復跑，沒有考慮這種時間成本，而很多企業更多的是關注直接發生的成本，比如説我去採購，一筆業務的採購，可能要出差，可能花多少錢，然後是直接採購這批物品要花多少錢，他往往會忽視其它方面的一些費用。
主持人：陳教授你覺得這樣的事實是什麼原因造成的？這100美元和3美元相差太大了。
陳劍：傳統上我們在管理企業的時候，主要是按照勞動的分工，以職能來劃分各個部門，那麼這種完全按照職能式的分工，使得很多事情就在部門之間排隊，或者扯皮，或者是因為各種各樣的原因，就造成了一個非常小的事情，可能要花很多的力氣，在部門之間互相地踢來踢去。
主持人：不管大家有沒有意識到的一些普遍的情況，應該説像聯想這樣的企業，還是比較善於發現問題和總結經驗的，但是我們很想問一個問題，既然這麼傳統的制度安排，會有如此這般的弊端，為什麼直到最近幾年，大家才開始關注流程再造，之前為什麼沒有注意到這一點，是什麼原因造成的？
陳劍：關鍵是市場的變化，因為傳統的市場比較穩定，那麼流程是固定的，所以它的職能分工效率就高。
主持人：就是説，它可以適應當時的市場需求。
陳劍：對，現在的市場是波動的，是變動的，那麼流程也是在不斷地變動，你要是不以流程為核心，那麼不同的問題，就在不同的部門之間造成的，我們叫交易成本，就非常高。
王曉岩：你看前幾十年的産品多半是供不應求的。
陳劍：只要你能生産出來，就賣得出去。
王曉岩：對，所以它變化小，響應速度不是最關鍵的。而現在，一個是（因為）市場的變化大，另外是（因為）客戶的需求，整個是一個買方市場，客戶的選擇餘地非常大，如果你不能夠快速低成本地響應，你就沒有生存的空間了。這是剛才談的重要的一點，還有一個非常關鍵的是，流程再造和IT（信息）技術有關，如果IT（信息）技術沒有發展到這個階段的時候，實際上是沒有手段支持這個部分的，也就談不上流程再造，因為各個部門的工作職責是相對靜態的，大家之間的溝通多半是通過電話，好（一些）的是用傳真，過去是靠信件去溝通，這樣的話，速度慢的時候，也就體現不出來這種壓力，但是現在，你剛才談到。
主持人：現在就不行了。
王曉岩：現在就不行了。
張后啟：陳教授剛才談的那個效率，實際上是以職能為導向的效率，是操作效率，亞當斯密當時提出了勞動分工，跟後來把管理人員按照勞動分工的這樣一種職能分工（一樣），注重的是一種操作效率，而現在，注重整個企業面向客戶這個流程的效率。
王曉岩：我可以舉一下聯想的例子，聯想在1997年之前，我們一直在搞崗位責任制，實際上就是剛才他談的，按職能分工，比如財務應該有什麼樣的職能，售後服務該有什麼樣的職能，研發該做什麼，每個崗位該做什麼。後來發覺崗位定完之後，部門和部門之間的接口就成問題了。
陳劍：就出現一些卡。
王曉岩：對，模糊地帶。大家互相推諉，或者互相重疊，就（發生）這樣的問題，所以我們試圖想把這個接口的職責説清楚，結果發覺越説越麻煩，最後發覺，現在的企業不能按部門職能來劃分，一定要以客戶需求為拉動，以上遊的供應廠商為鏈結條件，在全公司樹立流程，我們最早樹立的一個流程就是産品的立項，開發，上市，整個流程，我們發覺，其實公司的部門之間是靠一個流程來傳動的，這樣才能有真正的效率，而不是把部門的職責界定得很清楚，因為市場是變化的。
主持人：我們查到哈默博士當時對流程再造有一個非常權威的解釋，他説，流程再造是要通過對企業業務流程的根本性地再思考，和徹底性地再設計，而獲得在成本、質量、服務、速度等等業績方面的富有戲劇性的業績改善，但是現實的問題是，根據我們掌握的資料顯示，國際上施行流程再造的企業，它的成功率大概只有20％，有80％的企業並沒有獲得戲劇性的業績改善，怎麼會出現這種情況呢？
陳劍：二戰以後，美國企業一直非常有優勢，那麼後來隨著日本企業的崛起，給美國企業造成的壓力非常大，所以當哈默提出這樣一套理念以後，許多企業都非常振奮，有許多企業試圖用它解決問題。
主持人：他們看到了希望。
陳劍：認為他們可能會在一夜之間真的就有一個非常戲劇性的變化，那麼大多數，或者大型的企業都開始接受這樣一種力量，但是實施的效果呢，就像你説的，不是非常盡如人意，這裡面，哈默本人也有一些總結，他認為，大家首先對這種理念的理解上可能還有不到位的地方，因為畢竟流程再造是一個新的東西。
陳劍：當然也還有它本身的，就是BPR（流程再造）本身存在的一些缺陷，BPR（流程再造）更多是一種管理的理念，它很多地方的操作性並不是那麼好，所以在實施的時候，就需要很大的藝術性或者相當的策略性，或者實施的一些技術性的問題。
主持人：有這個環境依賴性。
張后啟：很多諮詢公司就設計出來了，BPR（流程再造）怎麼做，企業怎麼去實施，但是這裡面也有很多人沒有搞懂。
陳劍：對。另外這種相當於一個管理的方案，它很難按部就班地像數學公式一樣，哎，1＋1就是2。
主持人：標準化的流程。所以顯示出來的成功率實際上並不是人們想象的那麼高。
張后啟：對。
主持人：就是在這個戲劇性的改變上，我想可能大家的爭議比較大，因為戲劇性嘛，大家總覺得是出乎意料的，那才叫戲劇性，不然不戲劇。
王曉岩：我想補充一點的含義，就是大家不要把BPR（流程再造）看成是一個特別神奇的，特別靈丹妙藥性的東西。
王曉岩：可以做這樣一個比喻，其實企業的業務流程再造，是解決這個企業的管理和效率的問題，對於企業的管理和效率的改進，
就像一個人有了慢性病，用中藥療法一樣，你不能指望它一天就能奏效，但是一定要堅持，在於持續的過程，所以我們的實踐體會是，流程再造，首先要把你的業務，它現在是怎麼做的，把它梳理清楚，描述清楚。描述完了以後，你再看問題在哪兒，可能你會發現一大堆的問題，但是在這些問題裏最突出的問題是什麼？企業當務之急最重要的問題是什麼？用我們的話説，就是木桶盛水取決於短板在哪。
王曉岩：對，木桶盛水多少取決於它的最短板，所以你首先要發現那個最短板。最短板解決了，你會發現新的短板，然後經過這樣幾個循環的過程，持續的過程，就會完成業務的不斷優化，所以更準確地説，業務流程的梳理和業務流程優化的過程，很難完全從根本上做到。
張后啟：其實就是説，BPR（流程再造）後面到了90年代的後期，實際上有很大的改變，要想讓業務流程重組或者流程再造，達到這樣一個預期目標，那麼越來越多的人認識到了。沒有IT（信息）系統和ERP（流程再造）這樣的系統，對手工流程的一種創新，來支撐一種高效率的（辦公），包括我們在前面所談的員工的這種（報銷），這種流程的改造，現在手工就是那種流程，那麼如果沒有這樣的IT系統支撐，就達不到這樣一個業績，這樣一種效率，就沒有這種費用的戲劇性的改變。
主持人：是不是沒有IT信息技術，就不能做流程再造？
陳劍：其實也不是，不完全需要用IT信息技術的，比如説像生産過程中，我們要快速響應市場，比如説織毛衣，做毛衣，傳統上織毛衣就是要各種顏色的線買好，然後再去織出各種花樣。
主持人：這個不用給王總解釋，她一定懂，您懂嗎，王總？
王曉岩：我小時候織毛衣速度還挺快的。
陳劍：但是現在的問題是，市場上花色的變化，流行色變化得非常快，你很難預測今年是紅色流行還是綠色流行，那麼有很多，特別是一些國際上領先的企業，像貝納通就是先把毛衣織出來。
主持人：什麼顏色的？
陳劍：沒有顏色。
主持人：白色的。
陳劍：然後根據市場的需要，把它印成各種各樣的顏色，從局部的角度來説，它肯定是不划算的，從工藝的角度來説也是沒有道理的，但是從全局的角度講，它的速度很快，對市場的響應速度很快。
主持人：在這個地方我們一定要問問王女士。我記得有一篇報道指出，聯想在成立之初，正好有一個學者去做考察和研究，因為聯想當時還算是一個新的機構，運用新的組織模式。他回來報告裏寫的是，聯想的內部是驚人的混亂，但是聯想卻在創造驚人的效益，您説那個時候，聯想要做BPR（流程再造），它可行嗎？
王曉岩：我想那個時候，您説的情況是在90年代之前，就是80年代聯想剛創業的頭幾年，因為大多數創業型的企業，都有這樣的特點，就是主要領導人的精力都用在開拓市場方面，用我們柳總（柳傳志）的話説，因為你要“搶棒子”。
王曉岩：原始積累，你要是沒有開拓市場，你就得不到生存的空間，但當你搶到大量的棒子的時候，如果你沒有在管理上下功夫，沒有夯實企業內部建設的基礎，這些棒子就都會爛掉了，所以柳傳志説，管理就是理棒子，這個棒子北京叫老玉米了，這是一個形象的比喻。
主持人：聯想是在哪一年開始理棒子的？
王曉岩：我們應該説是在90年代就開始非常重視這些事情了，柳總（柳傳志）在90年初就談到了管理的三要素，叫建班子，定戰略，帶隊伍，那帶隊伍裏頭非常重要的一點，就是規範流程，這是我們一個基礎性的工作。
王曉岩：所以我們從供應鏈管理的角度，去優化我們的流程，我們從産品開發的角度，去優化我們的流程，再造我們的流程，因為我們原來沒有經歷過産品這樣一個角色，然後從産品設計這個角度，通過設計流程去優化。聯想在 90年代後期的高速發展，一定是得益於我們在這個階段對管理的重視，如果我們還是停留在您説的，聯想早期這種驚人的混亂，驚人的效益的狀態的話，那肯定不會有今天的聯想。
主持人：但是聯想呢，應該説，很多人也認為這是一個很特殊的案例，IT企業，一個蓬勃發展的市場，對於中國更多的傳統製造業或者服務業的企業、中小企業來説，他們跟BPR（流程再造）的親密接觸的機會有多大呢？
張后啟：我們做過一家企業，總共有25個人。
主持人：是嗎？
張后啟：這個企業的老總是從國外回來的。
主持人：也來做流程再造？
張后啟：他是美國的一個博士，回國來創業了，做的是一個寬帶企業，他有技術，然後就做了一個産品，然後産品在國內生産，然後就推向市場。在公司成立的第一天開始，他就買了一套ERP（企業內部資源管理系統），有一套系統，但是ERP（企業內部資源管理系統）的關鍵是，我們這個企業開始成立了，我到底要做哪些事，要什麼樣的流程，設什麼樣的組織架構，他從一開始就把它規範，把它全部體系化了，然後把ERP（企業內部資源管理系統）同時上。
張后啟：所以他説，我的企業從一開始起步就是規範地去走，這是一個很小的企業了。
主持人：我們談話的內容還都是在經濟領域，或者在企業範圍內，我們有一個網上的朋友提出了他自己的一些見解，我們待會來討論一下，他説生活當中的很多事例，似乎也跟流程再造有關，我們一起來看一下這個網上的建議。
主持人：歡迎繼續收看《商界名家》，關於企業流程再造的話題。其實企業的流程再造是我們今天討論的主要內容，但是有一位網友説，流程再造似乎並不局限于企業範圍內，比如説他提到一個生活中的例子，他到醫院去看病，他掛號排隊，看醫生排隊，劃價排隊，交費排隊，取藥排隊，這是不是也存在一個流程的問題？
王曉岩：確實。
陳劍：實際上醫院也是一種服務性的企業。
主持人：還沒有脫離企業。
王曉岩：現在大家都知道電子政務，是整個國家和社會的一個熱點，其實電子政務的第一點首先還是一個流程問題，有了流程的優化才行，比如説企業，你要註冊公司，你得找到工商局，要做進出口，你得找到海關，稅務，你又得和稅務局去打交道，實際上如果一個社會的電子政務做得比較好了，其實可能就通過網上或者是在一個地點，把所有這些流程就都能做下來了，但這些過程一定要先有業務流程的優化、再做這樣的工作。
主持人：哦，我們現在在很多城市都可以看到有“一廳式”的辦公地點。
陳劍：對。
主持人：裏邊有（工商登記，稅務等等）這些方面的審批，到一個地方就可以辦理了，是不是也是出於這方面的考慮？
王曉岩：其實這就是一個流程再造的一個例子了。
主持人：又找到一個案例。
張后啟：所以在今天，電子政務熱起來的時候，實際上很多人並沒有意識到電子政務的本質就是流程的重組，再造。
陳劍：實際上是再造政府的業務流程。
主持人：我們生活中有沒有這樣的例子，比如説我們回家每天穿衣做飯，有沒有也牽扯到流程再造這些思想的，我們能不能學習一些，來提高我們生活的效率？
張后啟：比如每個人做菜，在做任何一道菜的時候就是一個流程，做“宮爆雞丁”的時候，你肯定是先把油燒熱了，把花生米炸熟了，然後再放出來，然後再放油，先把油放進去，再放雞丁，雞丁進去再放花生米，然後再放調料，最後出鍋之前可能再放各種味精，這樣就是一個流程。
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