 嘉賓：
美林集團亞太區中國主席劉二飛
漢普管理諮詢公司的副董事長張后啟
企業當事人：
娃哈哈集團的董事長宗慶後
本期話題：
2000年，一向以生産食品飲料著稱的娃哈哈集團，突然宣佈，要向童裝行業發起進攻。娃哈哈集團從食品飲料業到童裝業，從做兒童飲料到做兒童服裝，從為孩子們提供喝的到提供穿的,“娃哈哈”精心設計的“兒童王國”夢想能否出奇制勝，引起人們的普遍關注。
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享。各位好，歡迎收看《商界名家》。
在一個小山村裏，很多人都在炸石頭，把石頭炸了之後，賣到山外蓋房子用。有一個年輕人發現石頭炸完之後模樣奇形怪狀，他不賣給那些蓋房子的人，而是賣給那些專門觀賞石頭的人，結果賺的錢比那些賣給蓋房子的人還多。又有一次人們開始種蘋果樹，可是他不種蘋果樹，他種柳樹，為什麼呢？人人都很奇怪，結果到蘋果成熟的時候，種蘋果的人發現需要柳條筐來裝蘋果，他就把柳條從柳樹上摘下來編成筐賣給那些種蘋果的人。人們都發現這個人很聰明。他掙了錢之後來到城裏，在城裏開了一家服裝店，在他的服裝店對面有另外一家服裝店，這家服裝店做生意可比他厲害，比如説同樣的服裝，他賣八百元，人家就賣七百五十元，他降到七百五十元，人家就降到七百元，他怎麼也競爭不過人家。這時候大家説這個小子到了城裏之後玩不轉了。可仔細一打聽，原來那一家服裝店也是他開的，錢還是到了他的腰包裏。聰明人是這樣做生意的。
我們能從他身上獲得哪些商業智慧，我們聽一聽今天請到演播室的兩位嘉賓的看法，坐在我身邊的這位是美林集團亞太區中國主席劉二飛先生，歡迎劉先生。
主持人：劉先生所在的這家集團是世界上很著名的跨國投資銀行，劉先生身邊的這位是張后啟博士，張博士是漢普管理諮詢公司的副董事長，這家公司好像是在你參與創始的時候只有3萬塊錢，5年之後，公司發展就成為全球最大的華人諮詢企業。
兩位都是高手，我們聽一聽兩位對剛才這個年輕人走過的經商之路的看法、評價。
劉二飛：我聽了這個故事覺得蠻有意思的。
主持人：你是不是已經想給他投資了？
劉二飛：我想要是這個人存在的話，我會給他投資的。
張后啟：值得風險投資。
主持人：你覺得這個人哪兒聰明？
劉二飛：他比較善於捕捉市場機會，而且善於搞差異化經營。一個比較經典的例子就是法國的香檳酒，實際上好多人不太知道香檳酒，它是用一些劣等的葡萄，有些地區的葡萄，做普通的紅葡萄酒和白葡萄酒不過關，做不出來，或者做出來質量很差，它做成香檳加上點氣，反而比一般的葡萄酒價格還高。
張后啟：我感覺就是客戶的定位，在細分市場找客戶的定位，可能區別於其他的在熱點競爭的客戶群裏面，找到一個合理的自己有效的客戶群的定位，在這中間會有一些普遍的意義。
劉二飛：做市場跟做其他事情和做人都差不多。首先你要知道你自己有什麼，然後你要知道人家要什麼。
主持人：很多人都明白自己的核心競爭力在哪兒，也知道自己做什麼最有可能獲得成功，今天我們請到演播室的這位企業家，他就認為自己企業的品牌可以延伸到其他的領域中，自己企業的能力可以得到更大限度地發揮，我們一起打開今天的案例庫。
2002年，一向以生産食品飲料著稱的娃哈哈集團，突然宣佈，要向童裝行業發起進攻。娃哈哈集團從食品飲料業到童裝業，如此大的跨越，成為業界的一大亮點。
據娃哈哈集團自己的市場分析説：中國0-14歲的少年兒童有2.87億，佔總人口的22.5%。而我國童裝的年産量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件，因此，在我國童裝將擁有一個龐大的市場空間。
於是，憑著在食品飲料行業的一路順風，娃哈哈決定投資一億元，全力打造健康、快樂的中國童裝第一品牌。
娃哈哈集團從一個校辦小工廠起家，經過十幾年的發展它的産品從“娃哈哈果奶”到“純凈水”，生産的食品飲料遍佈全國，佔領了國內同行業近18%的份額，位居全國食品飲料行業前列。
從做兒童飲料到做兒童服裝，從為孩子們提供喝的到提供穿的,“娃哈哈”精心設計的“兒童王國”夢想能否出奇制勝，引起人們的普遍關注。
主持人：好了，短片我們已經看得很明白了，現在坐在我們中間的這位就是娃哈哈集團的董事長宗慶後先生，歡迎宗先生。
宗先生，很多在短片中出現的我們隨機採訪的觀眾，都對娃哈哈進入童裝行業，抱有謹慎的樂觀，乃至懷疑的態度。我們首先問一個問題就是，為什麼要去進軍童裝，是不是像有些人説的那樣，水行業，娃哈哈已經做到老大了，再做也沒什麼意思了，咱們找一個全新的領域，再嘗一嘗做老大的滋味。
宗慶後：作為娃哈哈來講，應該是處於這個行業的領導地位，領導品牌的，這幾年，我感覺整個國內飲料市場的增長，可能跟不上我們企業産量的增長。
主持人：比如説咱們把娃哈哈比喻成人，這個孩子在不斷地成長，可是蛋糕的增長速度沒有這個孩子胃口增長的速度那麼快，所以得找別的東西去吃了。
宗慶後：另外一個，我感覺世界上一些大的企業，它是搞了多元化經營以後，規模才會更大，畢竟你是一個行業的，總歸還是受到一點局限。娃哈哈成立15年以來，經營比較好，經濟實力上也比較雄厚。娃哈哈在剛開始的時候，它的發展戰略上本身有兩種思路，一個是我們要從食品、保健品，一直到藥品這個方向發展。第二個就是做兒童産品，因為我們剛開始是做兒童營養液起家的。
宗慶後：做兒童系列，整個娃哈哈的品牌對兒童來講應該也是比較好。
主持人：兒童大世界。
宗慶後：現在感覺就是在飲料行業，做大以後，娃哈哈應該自己有實力，也有能力進行多元化經營，開闢新的領域。
劉二飛：假定你是要做産品的延伸，跨行業經營，我覺得從食品到童裝，從飲料到童裝跨度太大，只能説過去無論在中國，還是世界，國內國外沒有成功的先例，而且這個跨度大，無論從銷售渠道，到設計到整個消費者的心態不完全一樣。食品和服裝還是有很大差異的。
張后啟：我可能要潑點冷水，我覺得這種跨行業發展，很多企業在上規模以後，實際上有兩種選擇，一種是從産品多元化，然後增加不同的産品，在産品線上延伸，價值面上延伸，還有一種就是跨行業發展。國際上來講，跨行業確實成功的不是很多，國內也有很多企業在做這種嘗試。大家講TCL，在做這方面幾個産業上也還算不錯。但是很少有這種跨行業發展成功的。
劉二飛：娃哈哈這個品牌是宗總多少年培養出來的這麼一個非常有含金量的品牌。有一個萬一失敗的話，對品牌會有很大的影響。90年代的時候，我記得荷蘭一家公司到上海去跟大白兔去談合資，基本談得差不多了。
主持人：大白兔奶糖。
劉二飛：但是最後一個問題談不成，大白兔奶糖説，你可以用糖果這方面我跟你合資，但是我想要用大白兔奶糖去做大白兔的服裝，大白兔的兒童服裝，大白兔的兒童遊藝室，大白兔的玩具，這個可能國外的理念不太一樣，我們有一個品牌之後，馬上就想延伸到很多領域裏面去。那麼在國外比較成型的經驗，他們對自己多少年積累的品牌是非常非常看中的，不會輕易地去延伸到跟自己不大相關的行業裏面去。
主持人：我相信劉先生這番話，肯定宗先生經常能夠聽得到，比如我們能夠從公開的媒體報道上看到，説宗先生有自己的一套思路，在中國的市場上打一套秘宗拳，説中國適用，那就是對的。
宗慶後：我感覺整個童裝來講，我們國內沒有領導品牌，沒有比較大的牌子，沒有比較規模大的企業。
主持人：您研究過它為什麼沒有領導品牌呢？
宗慶後：因為確實比較難做。
宗慶後：越是難做沒有人做的領域，我認為我們去做的話，也就能領先了。
主持人：你的優勢在哪兒，你怎麼就覺得在這個行業裏你有優勢？
宗慶後：我從一開始小學校辦企業辦起來，我就一直跟孩子打交道。你像我第一個産品，兒童營養液，就是當時一個小孩子，獨生子女不願意吃飯，營養不良，儘管是有錢，他不願意吃，偏食，所以當時請了專家開發出使人開胃的兒童營養液，一下子賣俏了，奠定了我原始積累的基礎，現在我發現小孩子買不到漂亮服裝，所以這也是一個很大的潛在需求。所以我想我進入這個領域又可能會領先。
張后啟：娃哈哈要是在目前這樣的飲品市場其實還有很大的空間，娃哈哈從果奶開始做起來的，娃哈哈培養了這樣一個奶製品市場，但是把孩子培養喝奶的習慣以後，現在他們上小學，上初中了，那後面的喝誰的，這時候有光明了，有伊利了，有蒙牛了。
主持人：沒有娃哈哈了。
張后啟：當時大家感覺難以理解的，因為在這個行業沒有做透，沒有做大，你前面把市場培育起來了，但後面沒有把它跟下去，當然娃哈哈我走了另外一條路，我做了産品多元化，我再擴張到茶飲料，非常可樂，還有一些純凈水。
主持人：綠茶什麼的。
張后啟：在整個乳業的發展來講，這個空間在中國目前來講……
主持人：仍然很大。
張后啟：非常大的，每年50％的這個速度在增長。如果説娃哈哈就順著這個方向去發展，我覺得還有巨大的空間可以去做，並不是説這個行業已經做得飽和了，或者增長的空間已經很小了。
劉二飛：我插一句話，你的飲料佔了將近20％的市場，你的食品沒有佔那麼多，飲料跟食品這是最相關的，你為什麼不把食品這個産品線再擴充一下？
宗慶後：你對食品飲料行業不太了解，因為一般人感覺食品飲料行業還是……
主持人：在一塊相關的。
宗慶後：不是，沒有科技含量的，好像很簡單，門檻很低，實際上食品飲料科技含量也很高，你搞食品的話肯定比服裝要投資更大。做起來更困難，但是食品肯定也會做，還要做下去。
宗慶後：多元化經營實際上有爭論的。
主持人：一直在爭論。
宗慶後：有的説你多元化經營的話，東方不亮西方亮。有的説你搞了多元化以後，主業發展風險更大，可能會把你的主業帶垮。我想這個多元化經營該不該搞，關鍵要看你有沒有實力搞，有沒有能力搞，有沒有需要搞。第二看你搞的東西跟你的主業關聯性大不大。
宗慶後：應該説娃哈哈並沒有説放棄食品飲料行業的發展。這方面我還繼續要發展。包括就是他剛才説的奶，中國的小孩子不願意喝牛奶。
主持人：對，沒有習慣。
宗慶後：我們當時開發的時候給它加了點果汁，變成果汁牛奶了，所以這樣打開市場了，現在我們後面也在發展牛奶。現在有能力的情況之下，我又開闢了一個領域，把企業規模做得更大。
主持人：那您的能力，或者您的時間，精力會被分散？
宗慶後：這肯定是要分散點精力，但是現在跟15年前肯定也不一樣，一大批的博士碩士本科生，都挑起大梁來，並不是我一個人做了，那時候我3個人起家，肯定我一個人做了，那現在一大幫人，一大批人在做了。
主持人：您覺得您還是能應付得過來？
宗慶後：應該説沒什麼太大的問題。
主持人：你有沒有到消費者當中去調查過，人們一提到娃哈哈的時候，最先聯想到的是飲品還是其他什麼，就是娃哈哈它是什麼？
宗慶後：應該説最有影響的是娃哈哈果奶，娃哈哈瓶裝水。
主持人：所以我們短片裏會有一些消費者説，娃哈哈童裝，他很詫異，你怎麼調整他心中的這個感覺？
宗慶後：也有很多的消費者，很多經銷商早就呼籲我們做童裝。
宗慶後：他認為你這個牌子做童裝肯定行。你説童裝是跨行業，當然看起來是跨行業，但是，我覺得我們進入童裝還是比較容易的。為什麼呢？在生産技術方面，我們中國服裝的行業還是比較發達的，所有的世界上的這些服裝。
主持人：都是中國製造。
宗慶後：對。再加上我做服裝並不是原來做飲料這批人，也並不是進入一個陌生的行業，無非我這個總經理可能要進入一個陌生行業，但是下面這批人並不是一個陌生的行業。
張后啟: 剛才講一個是品牌的思考，第二個公司這樣一個運作和管理，就是做飲料行業跟服裝行業跨度是相當大的。
主持人：他説他做服裝這批人不完全是原來做飲品的。本來就懂做服裝是這個意思嗎？
宗慶後：對。
主持人：這個足夠嗎？
劉二飛：我覺得這裡面有國外的經驗，和中國具體國情相結合的問題。按照我來演播室之前，我有個根深蒂固的想法，因為我是在國外做的時間比較多，所以有一種根深蒂固的想法就是，跨行業經營不好。但是跨行業經營國外也有成功的經驗，成功經驗往往就是，在這個市場是處女市場，是一個新興的市場，舉個例子來講，全世界最大的移動電話公司叫沃達豐，原來就是做小電器的這麼一個公司，80年代末就進入了移動電話，當時它所面臨的競爭對手，因為一個是新興的行業，所有的競爭對手都是當時那些壟斷性的電話公司，根本沒有競爭力，它們一進來之後，自己在英國建立起來了一個網絡之後，在全世界進行收購，現在是全世界市值最高的移動電話公司，大概有一千多億美金的市值。
劉二飛：對童裝市場究竟在什麼位置是宗總研究比較透的，這個市場競爭究竟有多大，是敵強我弱呢，還是敵人都是分散在各個角落裏面我們不堪一擊，只要我們大集團軍進來，大資金，高品牌，好設計，專業化的團隊管理一下就能打垮一片，那麼是不是這個樣子，只有宗總對這個行業研究得通，他説完之後，我現在思想不是那麼黑白分明的那種感覺了。
主持人：我們做這期節目的時候，我們的記者特地到商店和消費者當中做了一些調查，爸爸媽媽們一般認為童裝比如像麗嬰房、阿卡邦、米奇妙、史奴比、派克藍帝這些牌子是他們比較認可的好牌子，好像沒有提到娃哈哈。競爭是很激烈的。
宗慶後：應該説你剛才提的這些牌子在我們眼裏看來現在規模還不是太大。
主持人：還沒放在眼裏。
宗慶後：因為以前做童裝的牌子很少，這些牌子都是國外的牌子。國內做的幾個牌子後來都失敗了。但是他們一般有幾百家專賣店，也花了幾年，十幾年的工夫。
主持人：不像你，一天就開了800家。
宗慶後：總的來講我認為還形不成規模。
主持人：可能場上的幾位嘉賓和宗先生的看法有那麼一點不一樣的地方，不過沒有關係，我們還是想聽一聽兩位嘉賓對宗先生接下來要怎麼經營自己的娃哈哈童裝提出哪些自己的建議好不好，我們稍後回來。
主持人：歡迎繼續收看《商界名家》，今天我們談一談娃哈哈這樣一個在飲品行業首屈一指的品牌，如果進軍童裝市場的問題，我們兩位嘉賓跟宗先生的看法不太一致，但是我們仍然想聽聽，如果娃哈哈堅持走這樣的道路的話，它應該注意哪些問題？我們請兩位嘉賓提一些自己的建議好不好？
張后啟：假設我的想法，如果坐在宗總這個位置上講……
主持人：您雖然是諮詢公司的老總，今天讓您免費提一個建議？
張后啟：我想我是會全力以赴地把這個行業，比如飲品這個行業，我知道有很多産品在多元化發展方面還有很大的空間。不同的産業找不同的專業化的團隊，然後你只是在這上面進行資本的管理，投資的管理，這樣的一種想法。
宗慶後：現在企業名氣比較大，效益也比較好，所以你一招手，人家就過來了，應該是有這個優勢，你一招手這邊就報名了，一招手專賣店的錢就拿過來了。所以你有這個優勢。
劉二飛：你讓他們賺到錢了，就更應該珍惜了，這次招手人家不賺錢了，下次再招手人家不來了。
宗慶後：對，不能夠讓人家賺錢我也絕對不搞。
劉二飛：我借著這個機會我想給宗總也提一點建議，既然已經進入了童裝市場，這仗就一定要打贏，仗已經打起來了，不能撤退。
主持人：宗先生給我們留下的印像是，這個仗打不贏是不行的？
劉二飛：對，一定要打贏的，但是打不贏的仗不要打。
劉二飛：什麼時候是意識到這仗打不贏了，咱們就及時收兵，再轉回主戰場，這仗打不贏還有別的，留得青山在，不怕沒柴燒。
主持人：你提的是這種建議。
張后啟：偷襲，到前面去打這個戰場。
宗慶後：就是現在還沒有戰爭，不像我的飲料，實際上我競爭對手很多。
主持人：那是打出來的。
宗慶後：不是，我現在競爭對手很多很強，雖然是幾大類，就是跟幾個大對手在競爭，比如説我們的非常可樂跟百事可樂、可口可樂在競爭，我的罐裝飲料是和康師傅、統一在競爭，這些都是大對手，所以我就習慣了這幾條戰線跟人家競爭了，那麼現在童裝行業進入以後，我感覺還沒有大對手。
主持人：都是一些雜牌軍。這正規軍一進來，把他們都打得落花流水。
宗慶後：我現在也不能説是正規軍，就是我剛進童裝市場，但是我現在感覺上還沒有什麼大的對手，因為市場空間很大，大家都能發展的時候，還沒到大家都去搶份額的時候。
主持人：今天咱們談的非常熱烈，關於娃哈哈應該不應該做童裝，童裝應該怎麼做，每位嘉賓都有自己的看法，當然宗先生這種自信是一以貫之的，網上的朋友也在給娃哈哈提出自己的建議，咱們待會兒看看網上的朋友是怎樣提出自己的看法的？
主持人：有一位網友説，娃哈哈為了推廣自己的童裝品牌形象，能不能夠在媒體上播放一部關於娃哈哈品牌的長篇的動畫片，可能是受了海爾兄弟的啟示，
主持人：讓孩子們覺得的它是自己的好朋友。
宗慶後：對，我們已經在考慮。謝謝他。
主持人：娃哈哈能有今天的成功結果，是來之不易，然而童裝市場，比如宗先生自己認為看得很清楚，但很多人仍然認為錯綜複雜，像張先生説水太深，但是也許在中國這樣一個市場上，不同的看法，最終都有能夠找到證明自己的證據。
宗慶後：我感覺可能都是對的，你比方説我們搞企業的，企業管理的很多經驗，這麼多年總結下來應該都是對的，關鍵是用在什麼時候，用在什麼地點。
主持人：給誰用。
劉二飛：西方有句話，魔鬼在細節之中。
主持人：魔鬼都是假的。
劉二飛：但操作起來細節，關鍵操作得好，把細節中的魔鬼都抓出來你就能贏，仗要靠人去打。
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