本期話題：

　　2002年10月10日一些媒體公佈了中國消費者協會近期對北京市場出售的50個牌號兒童針織內衣進行測試的結果，“恒源祥”公司遭到了突如其來的打擊，有8種兒童內衣樣品甲醛含量超標，其中恒源祥含香型全棉內衣也名列其中，這雖然與恒源祥産品的實際情況不符，但媒體發佈的消息引起了市場強烈反應，“恒源祥”內衣銷售突然陷入困境。恒源祥面對這樣的危機該怎麼辦？

　　主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享。

　　各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》，一提起空城計大家馬上就會聯想到，這是諸葛亮使出的一招退敵兵的妙計，但實際上早在西漢時期,空城計這種計謀就已經被使用過，話説在當年飛將軍李廣率領幾十名騎兵，去追擊匈奴的幾個殘兵敗將，結果追出了幾十里發現，敵軍有一千多名騎兵也正在朝著這個地區趕過來，這時候李廣帶的這些騎兵就開始有些慌張了，不知道怎麼面對這樣突如其來的局面，但是李廣卻非常地鎮靜，他命令自己的部隊繼續向前追趕，為什麼呢？他説如果我們慢下來的話，敵人馬上就會知道我們的實力比他們要弱得多，我們馬上就會被追殺，反過來被人家剿滅，那我們如果繼續往前追擊，敵人就不會知道我們的深淺，可能我們就會化險為夷，結果果然是這樣，在雙方相距兩公里的地方，李廣命令自己的將士，下馬卸鞍，讓馬悠閒地吃草，士兵都躺在地上，匈奴兵為了探聽他們的虛實，還真派了一個人跑到陣前來看一看，李廣飛身上馬把這名匈奴兵射死於當場，一直到天黑，一千多名匈奴兵，都沒敢往前進攻，就以為李廣的身後會有大部隊在埋伏著。結果天黑之後，匈奴兵一看實在沒有辦法相持下去了，終於退兵而去，李廣率領的這幾十名騎兵也安然無恙地返回自己的中軍大營。

　　這個故事説明一個什麼道理呢，今天我們現場請到兩位嘉賓跟我們一起分享。坐在我對面的是國際關係學院的副院長郭惠民教授，歡迎郭教授。

　　郭惠民：您好。

　　主持人：郭教授，據説您是國內最早從事公共關係研究的學者之一，是嗎?

　　郭惠民：對。

　　主持人：那是在哪一年。

　　郭惠民：1985年。

　　主持人：1985年的時候就開始了。

　　主持人：郭先生身邊這位是北京福萊靈克公關諮詢有限公司的董事總經理李宏先生，歡迎李先生，李先生據説您曾經在北京的奧美公關和奧美廣告工作過很長時間是嗎？

　　李宏：對，大概是9年。

　　主持人：9年的時間，後來來到現在這家公司。

　　李宏：對。

　　主持人：所以您對公關的實務方面一定也非常熟悉？

　　李宏：在操作層面碰到事情不少。

　　主持人：公共關係是咱們現代人才發明的一個詞，是現代人才去實踐的有目的性的活動，但是我剛才講的歷史戰例，也包括公關的理念和技巧在裏面。我們共同來分析一下，我們聽聽兩位的高見。

　　李宏：我覺得剛才您講的這個故事很有意思，在面臨非常危急的情況下，李廣他面對數倍于自己的敵兵的時候，那麼他先要判斷一下他所處的環境，然後去做一些思考，然後他能做這個決定，就在那兒紮下營來休息，實際上就是為了給敵軍一個錯覺，就是面臨危機，去做一些很冷靜的分析和準備，這是非常必要的。

　　主持人:郭先生？

　　郭惠民：因為我們平時也是認為在處理危機的時候，經驗的積累實際上起很大的作用，當然一方面是經驗的積累，另外一方面他是需要具有強烈的危機的意識，這樣的話，他在遇到變化非常多的情況下，或者非常複雜的環境下，他能夠臨危不亂，能夠應變得當，反敗為勝。

　　主持人：説到經驗的積累，對於一個企業而言，它可能沒有更多的機會去接觸到那麼多危機，因為這並不是大家願意面對的，肯定是我們迫不得已,或者是突如其來、出乎意料的事件發生了，才可能面對危機，這就更像我們常言所道的天有不測風雲，人有旦夕禍福。

　　李宏：用我們的話説就是危機對於一個企業來講，或者説對於個人來講,就像付賬或者死亡一樣，是不可避免的。

　　主持人：不可避免的。那麼我們就來看一看，今天這家企業它面臨著一個不可避免，無法回避的危機的時候，它的困惑和它解決的辦法在哪，我們一起來打開今天的賣點案例庫。

　　2002年10月10日中國消費者協會公佈了近期對北京市場出售的50個牌號兒童針織內衣進行測試的結果。這本來是對質量合格企業的一次提升品牌的好機會，也是對質量不合格企業的市場懲罰。但是，在這樣一個大好的機會中，恒源祥公司遭到了突如其來的打擊，一些媒體的報道中，把合格的“恒源祥”錯誤地列在了不合格之中，而且由於恒源祥較有名氣的緣故，消費者更多地記住了恒源祥。

　　恒源祥集團産品總監 何愛芳：肯定很不相信的，很驚訝的，因為我六月份收到的一份檢測報告是合格産品，那麼媒體曝光，錯誤的報道説我們是不合格産品，那時我一下子被打懵了，因為我知道我們的企業的形象比生命還重要。

　　媒體發佈的消息引起了市場強烈反應，“恒源祥”內衣銷售突然陷入困境。

　　恒源祥集團製衣公司總經理 任魯海：在這個事情發生以前，跟去年同期比，我們去年同期十月份的銷售是817萬件，今年十月份是479萬件，基本上打了個對折。而且在十月份這個事情發生以後，有一個禮拜，我們的一分錢的貨都沒有出。

　　雖然此事很快得到了澄清，中消協專門召開了説明會，相關媒體也重發了消息，但是“恒源祥”的銷售還是受到了很大的影響，兒童內衣銷售下滑的趨勢沒有得到扭轉。面對內衣銷售的旺季，目前，“恒源祥”急需解決的問題是：如何消除品牌受損帶來的影響？

　　主持人：好了，短片看完了，現在坐在我們中間這位就是恒源祥集團有限公司的董事長劉瑞旗先生，歡迎劉先生。

　　劉瑞旗：你好。

　　主持人：據説恒源祥商標上那個小囡囡，那個漂亮的小孩是根據您的童年形象設計出來的是嗎？

　　劉瑞旗：當時拿了我一個小時候的照片，給他們去畫一下，畫一個小的商標。那我們就把它稱做有一個悠久的名字，一個年輕的形象，讓它永遠充滿活力吧。

　　主持人：這個悠久的名字，年輕的形象，在充滿活力的過程中，遭遇了一種市場的暗礁，當這種危機出現的時候，恒源祥雖然名列八個品牌之中，但是可能更多人記住的是八個裏面最有名氣的恒源祥，所以估計那個時候你的壓力非常大，是不是?

　　劉瑞旗：發生這個情況以後，因為我們感覺到很突然，突然到什麼情況，就是我們子公司的經理告訴我説，他説現在所有的商場，報紙登過的商場，這個商場就打電話找他，他説報紙登了你們産品不合格，有消費者來鬧，所以你的貨要全部從商場裏面退出來，而且不管你是大的小的內衣，最好你全部退出來。

　　主持人：不管哪個批次。

　　劉瑞旗：省得找麻煩，是這樣的情況，這樣的情況其實對我們真的壓力很大，因為那個時候天氣慢慢冷了嗎，就是上貨的季節到來的意思，這確實是，如果你搞不好，這一個年份，我們所有的內衣生意，就這一個年份的前面所做的工作一下子完了。

　　主持人：據説在公共關係處理危機的理論上，把危機還分成幾個等級？兩位覺得恒源祥面臨的危機是屬於哪個等級的?

　　李宏：危機它是指一些對企業正常的運轉産生威脅，迫使企業正常運轉中斷，或者對品牌産生很大的影響，或者影響到消費者對於品牌的信心，那麼就恒源祥這件事，我想應該是頭等的一個危機。

　　主持人：通俗點説，這也叫滅頂之災。

　　李宏：對。可以説對企業品牌來講是一個滅頂之災。

　　主持人：面臨這樣嚴酷的局面，恒源祥採取了哪些辦法？當時你是不是一宿一宿睡不著覺？

　　劉瑞旗：其實也不是睡不著覺，就是根本不想睡覺了。因為怎麼回事，當時有人也幫我們出了主意，也想哪個媒體登的，我們找媒體，是不是跟它們也打個官司。

　　主持人：告它一下。

　　劉瑞旗：告它一下，它這個登的裏面有點出入， 但一想也不對，你靠打官司也不行，因為這個一轉載以後，這個報紙“呼呼”轉載幾十家報紙出來，你跟幾十家打官司，沒辦法打的。

　　主持人：這個是不是我們主動放棄了這個公理，兩位嘉賓覺得呢，為什麼當時不去跟媒體打官司？

　　郭惠民：不能這麼理解，為什麼不能跟媒體打官司呢，這種負面的報道一旦出現的情況下，處理的辦法有好幾種，像恒源祥這種不跟它針鋒相對這樣做的，而是通過一個更積極的，更正面的做法來消除負面的影響，應該説對企業的品牌保護是有利的。

　　主持人：如果針鋒相對會怎麼樣呢？

　　郭惠民：如果針鋒相對那就是一場官司打起來，可能時間很長，而且更容易造成很多媒體報道，對企業品牌的損失可能更大。即便我們勝了官司，也得不到實惠，而企業家最關心自己能拿到多少實惠。因為從企業危機處理來説，我們最終要達到的就是使品牌不要受到太多的損失。

　　主持人:你當時做了哪些工作?

　　劉瑞旗：我們各部門馬上召開一個緊急會議，就是動用我們一切可以動用的機器，把它發動起來，你去找，跟什麼地方有關係的都去找。

　　主持人：大家想像一下，恒源祥的總經理辦公室，那幾天的標牌改成作戰指揮部。是不是這樣。

　　劉瑞旗：全部機器發動起來了。

　　劉瑞旗：我這才知道，那次的報道有三個報紙登了以後，到後來轉載的，因為是壞事，轉載的在網上報紙上就幾十家“嘩嘩”全出來了。

　　主持人：到後來你要再扳回來，還有這麼多轉載的嗎？

　　劉瑞旗：這個沒找到。真的沒找到。

　　李宏：基本上，劉總提了一個人們對媒介的消費習慣，人們潛意識裏面對一個新聞消費習慣一個正常的心理反應，所以正好也解釋了您這一條。

　　主持人：以兩位專家的理論和經驗來看，恒源祥當時所做的這些工作正確與否，或者值當嗎？

　　李宏：我覺得是這樣的，基本上劉總在處理這個事情上面，是本能的、非常有悟性的這樣一個企業家，他該做的事情，他基本上很快去調動資源做。

　　主持人：你沒提到理性。

　　李宏：公關上面的危機管理應該列入一個大企業，特別是像你這樣一個大企業，管理策略裏的一部分，那就是説，其實你從危機發生之前，它的準備工作，有哪些可能是讓你企業導致危機的這些情況，預先做一個思考，做一個準備，如果危機發生來之時，你可以很快地應對去做一些反應。

　　劉瑞旗：在公司日常過程中，你經常做點好事，把好事做盡了，所以你有的時候發生一點壞的事，發生一點，人家可能還會原諒你一下。你一直打擦邊球，一直沒幹好事，我們平常説，盡想打擦邊球，那麼你做的那些壞事……

　　主持人：肯定要爆炒。

　　劉瑞旗：我們常説的“常在河邊走，哪有不濕鞋”，肯定是要下水的。

　　主持人：劉先生的意思是先預支一部分費用，在市場上，在消費者的心裏，回頭可以彌補這方面的影響。

　　郭惠民：對，公共關係實際上是一種長期的投資，它不是靠臨時去應付，怎麼去找一些關係解決問題。

　　主持人：就是您覺得預支也是可行的一個辦法？

　　郭惠民：是，因為公共關係它特別講究長期的。

　　郭惠民：再怎麼防備，總有防不勝防，但是有準備和沒準備，在處理危機的時候還是能體現出怎麼樣能夠有效遏制危機，能夠把危機影響消除在最小的範圍之內。如果這樣的話對你品牌的損失，就可以適當地予以控制。

　　主持人：恒源祥面臨的這種危機，其實是很多企業在不經意間，在它沒有準備的時候可能都會遇到的，會不會還有一種更好的思路，讓危機更多地被人利用，而不是被動地去面對這種危機呢？我們稍後回來聽聽兩位嘉賓會有什麼這方面的建議。我們馬上回來。

　　主持人：歡迎回來，你現在收看到的是《商界名家》特別節目《賣點》，我們這期談的是恒源祥在面臨著一種突如其來的危機的時候，它採取一種常規性的解決辦法，並沒有讓自己股東們得到百分之百滿意的效果，會有更好的建議來解決他們這一類的問題嗎，我們聽聽兩位嘉賓的看法。

　　郭惠民：任何的危機它裏面都蘊涵著解決危機，或者來獲得重生的一種機會，但是往往是在危機發生，剛剛發生的時候，時間越短這種機會越多。

　　李宏：強生公司1982年9月份發生了泰諾膠囊在裏面被人置放了“氫化物”，這是個非常有名的案例，它講的是1982年9月份，在芝加哥郊區由於一些人在服用了泰諾以後，就相繼發生了死亡，有一個原因就是他們都吃了同一個批號的泰諾膠囊，經過調查，被認定是有人放了氫化物。

　　李宏：它基本上從兩個思路去解決這個問題，一個是跟媒介保持非常暢通的有效的溝通，還有一個是跟消費者保持非常暢通有效的溝通。從9月28日出第一件事，到10月8日它推出泰諾的片劑，同時採用全新的安全防污染的這種包裝，它很快地決定了在美國31個州做這個産品回收，是上億美元的損失，但是因為這是關係到人的安全和健康，所以毫無疑問它在事先準備好了這一套危機系統，很快能夠投入運轉，所以在危機發生這麼短的時間裏面，就可以及時地去溝通，去推出新的産品，這樣把這個危機其實化解成一個商機。

　　主持人：像剛才我們嘉賓講的強生公司的例子我們劉總聽起來有什麼感受沒有？

　　劉瑞旗：當然有感受了,我們這麼快速的處理，表面上看，速度很快，其實我們處理解決什麼，商場的危機解決了，競銷商的危機解決了，而真正在消費者心目中的危機還沒徹底解決，那我覺得這塊兒我們的動作太慢，還得要加快來把它轉換成我們的商機，最明顯的,我看現在我們內衣的銷售量好像還沒有反彈過來的意思，我覺得這可能是我們的弱點。

　　主持人：傷筋動骨100天。

　　劉瑞旗：如果我直觀地去講我的産品怎麼樣怎麼樣，我想可能會引起消費者的反感。

　　主持人：你別狡辯了。

　　劉瑞旗：這是我對這個的研究，為什麼？消費者他心裏已經知道的東西，哪怕是錯的,你要是改變它，這個成本是很高的，那可能我用這種成本是不划算的。

　　郭惠民：我覺得還是要從你的産品的消費對象這方面去考慮，多做一點溝通工作。

　　主持人:剛才我們談到的是其中一種思路,甲醛的含量是有國家標準的，也就説允許有一定範圍內的甲醛含量，現在能不能按照李總的建議，把甲醛的含量最終降到最低，給人一種這樣的印象，也許可以彌補你在消費者心中那種形象上的缺憾？

　　劉瑞旗：我相信這個問題完全可以解決，沒問題的，我們很有信心，所以以後你們穿上肯定沒問題，甲醛零。

　　郭惠民：這是兩方面的，一方面就是長期地工作，這是至死不渝，始終要去做的。

　　李宏：始終要去做的。

　　郭惠民：但另一方面針對這個問題，它本身就要解決消費者對你的信任感。

　　李宏：還有一個非常經典的案例就是英特爾公司，就是專門做奔騰芯片的處理器的這樣一個企業，實際上很多人看過他的總裁叫安第葛洛夫寫的一本書，那裏面詳細地描述了他解決1997年奔騰芯片出的這個瑕疵，它當時出錯的機會，經過一個所謂電腦愛好者的測算是12萬8千分之一的出錯機會，那麼這個人在網上發佈他的發現以後，引起很多恐慌，包括一些PC的生産廠商，像戴爾，像康柏，像IBM都分別提出要退貨，那麼在這種情況下，對安第葛洛夫來講，他怎麼會去迅速地做一個10億，將近10億美元這樣一個産品的回收。是非常需要有魄力的。

　　主持人：我問一下劉總好不好，如果是你遇到這種情況你會怎麼辦？有12萬8千分之一的概率你的産品會出錯，你會怎麼辦，損失是多少？

　　李宏：損失大概就是數億美元吧，將近10億。

　　劉瑞旗：我們的産品跟他們不一樣。

　　主持人：假設一下。

　　劉瑞旗：如果發生這樣的情況，一般常規來説我們要把它收回，也是花代價把它收回。

　　主持人：這個代價你承受得了嗎？

　　劉瑞旗：因為無論你承受得了，承受不了，我相信只有真心這麼去做的話，你才有可能讓自己的企業有新的生命。

　　主持人：結果怎麼樣？

　　李宏：結果當然就是從英特爾來講，事實就是英特爾現在在市場上是一個深受用戶喜愛的一個品牌，而且它品牌資産的積累，你也可以看出來，在過去幾年有很大很大的進步。

　　郭惠民：危機它終究就要過去的。人們能夠記住的是你在危機過程中做了什麼，這才是主要的。

　　李宏：我講的不是説非得去在成本上面要加什麼東西, 我只是説在傳播方面,怎麼去跟媒體打交道，怎麼去跟那些檢測的發起者溝通。

　　郭:有一家很大的國際上非常有名的石油公司，它的一個油輪，在加拿大觸礁，造成了海面的污染，那麼它出現這個問題，因為它是在一個非常僻靜的一個港灣發生這個問題的，它就以為能夠僥倖躲過媒介的注意，消費者的注意。 它也不積極主動地跟政府，跟媒體，跟有關的部門進行溝通，而且仗著我是世界上大公司我怕什麼，那麼這種態度遭致了媒體的批評，遭致了政府部門的干預，遭致了環保團體的反對，這樣對它企業形象造成很大的傷害。

　　李宏：拿恒源祥這個企業本身來談，我覺得有幾個地方是它可以考慮一下的，可以做一些危機預警的準備，比如它從紡毛，到染，然後到製成品，成衣，然後到包裝，到銷售，各個環節裏面，看哪些方面最容易有問題，問題可能是很多層面的，有破壞的，有人為的，有疏忽造成的，然後有這種媒介誤導的，也是其中之一，關於産品質量問題，那你還是基本上可以形成一套（預警系統）。

　　劉瑞旗：那你這樣説我這個成本不得了。我們現在生産過程都是很認真，我們IS9000，一萬四綠色環境標誌全都有了，都做到這樣，你再做什麼，怎麼做呢，當然你説産品百分之百的合格很難做到的。但是你肯定會有漏網了，哪個職工打瞌睡了，或者他不高興了，做點小動作你怎麼辦？這都是很難的事，我覺得這確實是很難的事。

　　郭惠民：危機的管理，當然最佳的一個境界，最高的一個境界就是危機不發生，這是最好的。免得後面再去處理等等，但是不可能。

　　劉瑞旗：你只要在這個市場上，危機肯定時時存在。

　　主持人：治療為主，重在預防。

　　郭惠民：所以，我們也知道，現實社會中間變化那麼多，零風險是不存在的，肯定會有風險，企業總是要去防範風險。

　　劉瑞旗：你應該有一個預警系統，你有的時候，有一種危機出現，它是秘密出現的。比如講，現在我的員工，或者我的中層幹部，他想離開我的時候，他怎麼會讓你知道呢？

　　主持人：你有辦法知道嗎？

　　劉瑞旗：這很難的。他想走，他怎麼會告訴你，他不可能告訴你，對不對。

　　主持人：他實際上有辦法知道嗎？

　　劉瑞旗：這本身到你走的時候，也是一種危機，對企業來説。

　　主持人：我們聽聽專家的意見。

　　李宏：不會具體到哪個人走他都知道，但是基本上講，我們分成一種可預見的危機和一種不可預見的危機，有些要花很多時間去醞釀，比如像勞資關係問題，你可以看很多問題是因為欠的債太多，拖延的時間太長，所以累積爆發。

　　主持人：集中爆發。

　　郭惠民：對於我們的很多的企業來講，都應該來制定這種危機管理的計劃，實際上在改革開放初期的很多外資進入中國市場的時候，它就非常重視建立這樣一套預警系統，比方説一些合資的飯店，在剛建立的時候，它就要想象到，比如説我的飯店著火了怎麼辦，這個飯店裏面有人跳樓自殺了怎麼辦？

　　主持人：還能想到這個問題？

　　郭惠民：這些都有可能引發媒體報道的這些因素它都考慮得到，那麼這樣的話，它有一整套應對的辦法，使得它在遇到危機的時候臨危不亂，能夠有效地化被動為主動，控制危機的局面，使之順利地渡過危機。

　　主持人：連跳樓都能想得到。

　　主持人：好，歡迎回到《賣點》，我們來看看網上的朋友們是怎麼給恒源祥提出自己的建議的。説恒源祥可以把這個受損的産品的品牌與企業的品牌相隔離，專門進行修補，比如説恒源祥這次受到牽連的是兒童內衣，那能不能把這個兒童內衣和你給成人做的這些絨線羊毛衫做一個嚴格的區分，當時這個情況出現的時候，你成人的這些成衣的製品有沒有受到銷量的影響？

　　劉瑞旗：也受到影響。

　　主持人：那你有沒有覺得這個建議怎麼樣，能不能這樣分開？這叫丟車保帥？

　　劉瑞旗：這很難的，

　　主持人：很難。

　　劉瑞旗：很難的，對，因為他了解的不單純是某一個産品，因為我們是同樣一個品牌，他會把你不好的東西會延展開來的。

　　主持人：反正都叫恒源祥？

　　劉瑞旗：對。

　　李宏：所以最關鍵劉總講，就是説它恒源祥，它的企業品牌和它的産品品牌是一致的，它只是産品的款式是不一樣，所以可能我想這個消費者他提這個建議的時候，可能沒有搞清楚這些基本的情況。

　　主持人：一榮俱榮，一損俱損。

　　郭惠民：對，品牌戰略上面恒源祥是單一品牌的，比較難做這個。