 嘉賓：
中國連鎖經營協會現代零售技術研究中心主任張智強
帕勒諮詢公司的董事羅清啟
企業當事人：
北京翠微集團的副總經理張麗君
本期話題：
在過去很長一段時間裏，家電銷售在百貨大廈裏一直佔有很高的份額。但是，時隔不久，國美電器、大中電器等家電連鎖經營企業開始快速發展，較低的價格吸引了越來越多的消費者，使得百貨商場的家電銷售節節下滑，經營困難。在業界還因此引發了一場“百貨商場是否繼續經營大家電”的討論。翠微集團的家電銷售額所佔比例已下降到12%，而商品毛利也從幾年前的6%下降到3%，基本上處於保本經營的狀態。 面對困境，翠微如何？
主持人：
有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享。各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》。前幾天我的幾個朋友去一個川菜酒樓吃飯，吃完飯回來，他們給我講了一個川菜酒樓經營的故事，讓我感到非常新穎。川菜大家一定都吃過，非常有特點，號稱是“一菜一格，百菜百味”，名列八大菜係之首。在上個世紀的中後期，川菜打遍中國的大江南北，深受我們老百姓的喜愛。到了九十年代的時候，經營危機出現了。也許是大家適應了川菜口味，想換一換了等等，有很多原因吧，反正大批經營川菜酒樓的這些企業不斷地倒閉。這個時候成都一家報紙甚至打出了“保衛川菜”這樣的口號。這個川菜到底怎麼了？這麼好的東西，為什麼不能被全國的百姓接受呢？這個時候有一個叫何農的人，打響了保衛川菜的第一槍。他以前是一個研究川劇的學者，在成都開了一個叫“巴國布衣”的川菜酒樓。首先要做的是什麼呢？研究這個菜怎麼做。他率領廚師到川東地區，走遍大街小巷，甚至到農民家裏去找一些最土最俗的味道非常可口的川菜。回來以後，經過他們進一步的科學的提煉，培養自己精品菜的種類。菜品配好了，下一步就該裝修了。他的酒樓裏面裝修得並不豪華，但是卻非常有特點。他這個酒樓大堂裏面，有一棵非常巨大的黃角樹頂著酒樓的二樓大梁，墻壁四週和樓道上挂滿了反映川東農民風土人情的黑白照片，還有一串一串的玉米，一串一串的朝天椒。這個酒樓開張的前幾天非常火爆，而且持續一段時間後，這個火爆的場面仍然保持這種熱度，每天放號要放六十號。很多川菜的企業也學習巴國布衣酒樓的這种經營的風格，他們在菜品、服務、裝修以及品牌文化等方面，對川菜酒樓進行全方位的包裝和營銷。據説在一九九八年的時候，成都的川菜館有三萬多家，營業額有一百五十多億元。川菜是保住了，大家也聽得津津有味。
今天我們請到兩位專家，跟我們一塊分享川菜酒樓的這种經營中的智慧。坐在我身邊的這位是中國連鎖經營協會現代零售技術研究中心主任張智強先生。張先生以前是北京超市連鎖經營有限公司副總經理，還在荷蘭的萬客隆工作過，對百貨超市連鎖經營非常有研究。張先生身邊的這位是帕勒諮詢公司的董事羅清啟先生。羅先生在海信集團工作過，做什麼職位？
羅清啟：
做傳播總監和營銷總監。
主持人：
傳播總監和營銷總監，那對家電的營銷肯定是深有研究？
羅清啟：
應該是吧。
主持人：
我們先分析一下川菜酒樓巴國布衣的經營案例，兩位從中能夠獲得哪些商業上的智慧？
羅清啟：
這裡面我發現一個現象，我們的企業怎麼去更好地為市場提供一些新的産品、新的服務。我舉一個例子，原來在山東海邊有一個小島，這個小島主要是做旅遊度假村，它原來周圍有很多海産品養殖場，像養魚、蛤蜊這樣的一些東西，收益不是太大，後來採用新的方法，把海産品養殖的這個過程作為一個商品來向消費者開放，效果非常不錯。
主持人：
參觀。
羅清啟：
參觀，來看這個養殖過程，現在整個養殖過程成為它的收入支柱。
張智強：
我感受比較深的就是經營環境在不斷變化，作為經營者來講，也必須不斷地去適應這種變化，不斷地去創新。從前大家是趴在戰壕裏面，舉著槍瞄固定靶子，那後來發現這個市場在變化，這個靶子在動，我們在追著移動目標打。
主持人：
打移動靶。
張智強：
打移動靶。端著槍跟著目標走，你自己也在動，也要去瞄準移動的這個目標，這個難度就更大。它要求去創新，不斷去適應這個環境。
主持人：
其實在這種變化的社會中，商家如何迅速地調整自己跟上變化，進一步地跟上管理變化，這是每一個企業家都在思考的問題。今天我們請的這家企業的企業家，也在考慮他面對的一個嚴峻的挑戰。讓我們一起打開今天的賣點案例庫。
在過去很長一段時間裏，家電銷售在百貨大廈裏一直佔有很高的份額。1997年，北京翠微大廈開業的時候，正趕上這股銷售勢頭的末端。翠微開業第一年以十億元的銷售業績躋身北京商業零售十強之列，而其中家電商場的銷售份額超過35%。靠著家電銷售積聚的實力，翠微大廈在2000年託管了北京地區另一大型百貨商場－－當代商城。
但是，好景不長，國美電器、大中電器等家電連鎖經營企業開始快速發展，較低的價格吸引了越來越多的消費者，使得百貨商場的家電銷售節節下滑，經營困難。在業界還因此引發了一場“百貨商場是否繼續經營大家電”的討論，北京貴友大廈、新東安市場等商家先後放棄了大家電經營。翠微集團的家電銷售額所佔比例已下降到12%，而商品毛利也從幾年前的6%下降到3%，基本上處於保本經營的狀態。
面對困境，翠微集團採取了一系列調整措施，當代商城改以經營小家電為主，而翠微大廈的家電商場從二層搬到五層，集中經營名優品牌中的精品，同時配合各種形式的促銷活動。但是，銷售下滑的勢頭並沒有得到根本改變。
目前翠微集團面臨的問題是：百貨大廈的家電商場如何走出困境？
主持人：
坐在我們身邊的這位是北京翠微集團的副總經理張麗君先生。歡迎張先生。
張麗君：
你好。
主持人：
張先生據説以前你是賣副食的。
張麗君：
對。
主持人：
主管副食經營。
張麗君：
參加工作也是賣副食的。
主持人：
現在賣家電是不是感覺不太一樣？
張麗君：
不一樣了。隔行如隔山，但是隔行不隔理。
主持人：
覺得道理還是一樣的。
張麗君：
道理是一樣的。
主持人：
以前翠微的家電擺在二樓，現在把它放到五樓了，感覺有點不一樣了。怎麼又把家電從二樓搬到五樓去了？
張麗君：
在我們大廈內部也説，家電連升三級，從二樓到五樓連升三級，最主要的這是大勢所趨。目前在百貨商場經營家電做個什麼比喻呢？就是像雞肋，“食之無味，棄之可惜”。
張智強：
你從二樓搬到五樓，光換了一個位置，形式上有沒有調整？增加什麼産品沒有？
張麗君：
形式基本上沒有變化，位置變了，面積小了，而且淘汰了百分之二十的品牌。
主持人：
我們剛才已經基本了解了一些翠微大廈家電經營面臨的一些困境。像翠微大廈這樣的百貨店面臨著強烈的市場競爭，首先我們能想到的是家電連鎖企業。你們在經營家電的時候，消費者最敏感的是價格，你們沒有很明顯的價格優勢，怎麼解決這樣的問題？我們聽聽兩位嘉賓有沒有什麼自己的建議？
羅清啟：
目前像國美、蘇寧連鎖店，在經營的産品線上跟翠微應該是一樣的。你現在家電的規模是（年銷售額）兩億元左右，那麼國美現在的規模，差不多銷售將近一百億元，這樣的採購價格和你存在著很大差距，表現在你的商場裏面，最終是産品價格也會跟連鎖商場有差距。這樣的話，我感覺你的競爭力非常弱。有沒有考慮這麼一個方法，根據競爭對手的情況來調整，搞錯位經營。荷蘭的萬客隆商場，業態結構上和翠微應該是相同的。品牌專賣店賣的像阿迪達斯鞋，就是非常時尚非常流行的那種，但是價格比較高。萬客隆它適當做了一下調整，搞了一種産品叫過時的耐克鞋，這種産品主要是面對什麼樣的消費者？注重品牌但不是太注重時尚的那種消費群。另外這種産品的價格也非常低，跟那個品牌專賣店不一樣，與品牌專賣店形成了一個錯層。消費群不一樣，收到的效果比較好。
主持人：
就是買過時的耐克鞋，像阿迪達斯這種品牌的，都去萬客隆了，買最新潮的要去體育用品的專賣店。
羅清啟：
對，我覺得現在這個大商場調整，應該去重新思考哪些東西是不應該做的，我們不應該做什麼，現在是到了一個關鍵的時刻了。
主持人：
這條建議張先生你考慮過沒有？
張麗君：
這個我考慮過，他説的可能有借鑒。給你舉一個例子，像四十三英寸以上的背投，這種一萬五千元以上的高檔的精品家電當中，百貨商場佔了百分之七十。這樣也堅定了我們要調整的信心了。
主持人：
根據張先生的説法，翠微正在實踐這種錯位經營。它們把注意力都集中在高端産品上。這種錯位（經營），我們還能再實現哪方面的突破？
羅清啟：
翠微根據它對市場的把握，消費者需求什麼樣的産品，然後把這個信息積極地向上遊廠家傳遞，去定做一些産品。這種産品我覺得也應該會實現錯位（經營）。
主持人：
實現錯位經營。北京西邊這部分居民他是什麼特點？能不能根據他們的特點跟某些廠家定制。但是量能那麼大嗎？
羅清啟：
製造企業現在它們的製造系統應該能跟得上，哪怕是小批量。現在一台它都做，在我一個局限的、規定的範圍內，它也要做。
主持人：
還有什麼其他的建議？
張智強：
國外零售企業經營有一個很重要的方法，叫做購物籃分析。美國有一個商場，它經過市場調研發現，每到週末，結了婚的有了孩子的成年的男士都被太太發配到店裏面去買東西，買什麼呢？買小孩一次性用的紙尿布。這個男士給孩子買尿布的同時就打著小算盤，想孩子在搖籃裏推著晃的時候，他自己要看著電視喝著啤酒，一般情況下他要順便買一瓶啤酒。但是一般情況下，這個女同志買尿布的地方，跟男同志買啤酒的地方不一樣。
主持人：
貨架離的很遠。
張智強：
有的時候根本就是兩個商店，兩個區。那這個賣啤酒的經營者發現了這個規律之後，根據這個購物藍的分析，發現有很大比例的顧客是這樣的，他就把啤酒邊上放上尿布，做組合銷售。根據他分析消費者的購物習慣，把尿布放在啤酒邊上，男士就不用再花時間去找尿布在哪兒。買了啤酒，把尿布也買了，啤酒的銷量和尿布的銷量都增加了，這是一個購物籃分析的例子。我覺得像我們翠微大廈在經營過程當中，應該説有這樣一個空間，去看到我們這裡來購物的消費者，他們有什麼樣的消費模式，我們該做一些什麼樣的組合搭配。
主持人：
這種組合搭配翠微現在開始實踐了嗎？
張麗君：
也實踐了，就是連帶購物，搭配購物，我們叫提手效應。就是把你想買的擱在一個籃子裏，就是提籃效應，現在這是一個營銷思路觀念的轉變。你像到我們大廈買這個照相機，以前的傳統可能在家電（櫃臺）裏賣，現在我們也在家電裏賣，同時把它拿到了三樓，因為翠微的三樓是男士服裝，男士樓層。
主持人：
照相機一般都是男士買的。
張麗君：
他買完了服裝以後，一轉到這兒，有賣照相機的……。我們這樣調整完以後，它的銷售比上年的同期上升了百分之五十。
主持人：
好了，現在我們兩位嘉賓給翠微大廈的張先生提出自己兩條建議。羅清啟先生的建議是研究競爭對手的特點，做一些錯位經營。
羅清啟：
對。
主持人：
我們看看兩位嘉賓還有什麼建議沒有，來解決這一類大商場面臨經營家電的問題。
羅清啟：
比如説西單、翠微等等像北京這種城市大的商場，能不能考慮做一下聯合。這裡邊也有一個國外的例子。一九六四年的時候，奧托 貝舍姆當時就成立了“麥德龍”商場。在成立麥德龍的時候，它主要的商業模式就是會員批發。這種商業模式在當時非常新鮮，消費者一看就覺得非常新鮮，但是麥德龍發展很緩慢。在一九九六年時候，他們在一段時間內就聯合了十幾家、幾十家這種零售集團公司，成立了麥德龍集團，這樣它的規模就大了，我們可以仍然複製這种經營模式。另外，它也是整合上市，那麼在融資之後，這種發展速度是越來越快。從一個很不起眼的小店，現在大家可以看到，麥德龍已經成為世界第三大連鎖集團公司。這裡面告訴我們一個道理是什麼呢？就是你有好的經營模式，這個經營模式也得獲取規模的支持。如果它沒有一個規模的話，在現在這樣的連鎖時代，一個規模的時代，你的出路也是很難的。
主持人：
所以羅先生的意思就是找幾個哥們入夥，一塊去跟上遊廠家談，這樣你的品牌效應能出來，價格也能降下來，實力就大了。有沒有考慮也去跟北京這幾個仍然在經營家電的商場磋商這件事。
張麗君：
這個不是去考慮而是已經實行了。為什麼？這有兩點，咱們從小範圍上，我們翠微集團內部，像當代跟翠微的連鎖統一進貨；再一個，在北京市十三家大型企業當中“聯進分銷”也做到這一點了。但是在做的當中它僅僅是一個品牌、一個品種，有一個瓦解了，一下全線崩潰。
主持人：
你覺得這個不是特別有效，是吧？
張麗君：
一時的。
主持人：
只能是大風大浪過來的時候暫且團結一下，風浪過去了……
張麗君：
就又散了。
張智強：
我們一個同班同學，我們在國外讀書時候的同學，他也是北京人，畢業之後他直接到英國去工作了。這個有意思的事情，是從他太太懷孕三個月開始的。他家裏這個信箱就不斷接到各種各樣的信，一般這個信的開頭都是寫的尊敬的黃先生，恭喜您太太懷孕了。他覺得這挺美的，人家知道我，我挺不一般的。然後再往下讀，信上接著講，這時候要注意的問題一二三，這時候要重視的事情四五六，然後你可以在日常生活當中發現七八九，最後底下一小行字：如果你對這個還不滿意的話，本公司的什麼什麼産品正好是為這個服務的，感興趣請打電話。電話號碼、地址什麼都有。
主持人：九九歸一還是要讓你花錢。
張智強：那他就對這個事挺好奇的，説研究研究問題出在哪兒，他怎麼知道（我太太懷孕）？後來他再深入地調查發現，這個問題出在英國最大的連鎖超市，英國最大的零售企業叫泰思克。泰思克有一種會員卡制度，通過你購物刷卡把這個信息收集起來，他雇了大批的專家，高薪聘請了一些統計專家、營銷市場專家，就分析這個數字，看這裡面有什麼奧妙，有什麼機會能夠去把握。他們有一個詞專門叫數據庫營銷。他把這些信息蒐集起來，集中提供給生産孕婦嬰兒健康産品這樣的廠家，然後這些廠家針對這些顧客做一對一專家式的這種服務。而且作為泰思克來講，他也不僅僅是只分析孕婦，它還分析其它方面的顧客消費情況，去挖掘這方面的信息。
張麗君：
翠微也搞了叫顧客家園卡。現在消費者他想了解商場搞什麼活動，商家如果把這個親情服務通過信息傳遞給他，直投，我們叫直投，讓他了解這個商場的變化。
主持人：
你這個效果，這種操作的手段和理念，好像跟張先生強調的有差別。
張智強：
有差別。你剛才講的是通過這種直投讓消費者知道翠微大廈有什麼變化，我覺得人家做得好的是，商家通過分析知道消費者有什麼變化，它可以創造你的需求。它是先知道消費者有什麼變化，利用這種變化的機會，傳達個信息過去。像我們翠微大廈，如果我們有這樣的一套數據庫，是不是可以在我們家電産品當中，也做類似這種跟蹤分析。買了DVD有高檔功能，我們經過這個數據庫分析，隔一段時間新的電視機有這種功能推出來的時候，把這些顧客統一調出來一看，説這個張先生三個月之前您買了一個DVD，那個時候那彩電還沒有這方面的功能，現在這種新功能彩電推出來了，您只要配上什麼什麼，就可以如何如何，這個顧客一看……
主持人：
去翠微買一台。
張麗君：
引導消費了。
張智強：
引導消費，挖掘這個潛力，創造這個銷售。
主持人：
我們現在又提出兩條新的建議給了張先生。我覺得這兩條建議，有一條是張先生出乎意料的，就是通過對這種數據庫的數據分析，實現消費者一對一的這種營銷策略，這是相當有用的。那個時候，你還可以聯合廠家，讓他們投這個信，這都是完全可以實現的。羅清啟先生的意思是跟幾個大商場做緊密型的聯合。很多網上的朋友也在給張先生提出自己的建議。看看我們篩選出來的其中一條。這個方案是這樣的：專業化經營是目前這個流通領域裏面經營的大勢所趨，所以他勸翠微，乾脆在家電商場這邊繳械投降，拿自己的商圈位置作為條件，主動去加盟國美、蘇寧這樣的連鎖企業，雖然面子上不好看，但是腰包裝滿還是沒有問題。您得了實惠，您覺得這個建議怎麼樣？他還附了一個成功案例，説青島的北方國貿商場在二零零一年十一月份的時候就加盟國美了。
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