嘉賓：實華開電子商務集團的董事長兼首席執行官 曾強
中國人民大學教授 葉延紅
企業當事人：
雷地公司的董事長兼總裁 劉南林
本期話題：
創立於1995年的深圳雷地科技（集團），研發了先進的常溫金剛石鍍膜技術。
公司內部發生了聘用的銷售主管的“跳槽”事件。隨之不久，雷地便失去了這家最大的客戶資源，使處於市場開發初期的雷地損失了近1/3的銷售收入。劉南林面臨的問題是：如何才能防止自己的客戶資源被跳槽的市場人員帶走？
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位好，歡迎收看我們的節目。人力資源作為一種生産要素，它在社會上那種自由的流動，可以提升我們整個社會的經濟活力，現在大家都明白這一點，可是具體到某一個企業上面，如果我們招進來一個很優秀的人才，當然可以提高我們企業的工作效率，可是如果關鍵性的人才從我們的企業跳槽走了的話，可能或多或少會給我們的管理帶來一定的負面影響，怎麼避免這個負面影響，那就要看每個企業自己的管理定力了。比如説我們現在知道的名牌空調，格力空調，它就曾經經歷過它的關鍵性的人員大批地流走，給它造成了一定的影響，在格力空調剛剛開始出現在市場上的時候，它的董事長給銷售人員制定了一個按比例提成，來實現收入的這麼一個策略，當然這個策略現在我們看起來是非常普遍的。可是到了1993年的時候格力年銷售額達到了3億元人民幣，這個時候董事長的策略給銷售提供的政策發生了變化，他把提成的比例降低了一點，這引起了銷售人員的不滿。所以在1994年的時候，以銷售副總為首的十一個核心的銷售人員同時離開了格力空調公司，他們的離開同時也帶來了一個負面影響，就是格力有一個十億元人民幣的大單子也跟他們一起走了，董事長髮現了這個問題之後呢。開始反思他的用人策略，於是他在今後的用人的過程當中，把員工對公司的忠誠度列為首要標準，並且大力地提拔員工自己選舉出來的一個員工，做這個銷售的副總，這樣把忠誠度列為評判員工優秀與否的首要標準。
我們今天請到了兩位嘉賓來共同跟我們分享這個故事裏面的商業智慧。坐在我身邊的這位是實華開電子商務集團的董事長兼首席執行官曾強先生，曾先生是在國際上很有名氣，曾經被世界經濟論壇評為百名未來的領袖其中之一，非常善於做國際資本運作，歡迎曾先生。曾先生身邊這位是葉延紅老師，葉老師是專注於人力資源管理。在國內給近百家企業都承擔這種顧問和諮詢工作，兩位嘉賓能夠對剛才反思格力空調這個用人策略抽象出哪些具體的商業智慧，給我們分享一下。
曾強：聽了剛才格力空調的故事，讓我想起了另外一個故事，就好像戰爭開始了，一個戰士新婚之夜就告別了親愛的姑娘，就跑到前線，不斷地寫信，戰爭時間越來越長，信越寫越多，最後回到家一看，發覺這個姑娘和郵遞員結婚了。作為企業家來講的話，就是在創業的時候有點像這個故事一樣，一方面，我們成為鮮花和目光關注的中心，另外一方面我們要隨時走向一個戰場。
主持人：一個很浪漫的故事，帶給我們一個很有意思的啟示，葉老師你覺得呢？
葉延紅：格力這個事情其實不是特別獨立的，中國這種事情太多了，家電行業裏面的銷售人員集體跳槽的，還有核心骨幹出去幹同樣的事情的，我專門看了有一期雜誌，十個類似的品牌，都是國家級品牌的企業，都做這樣的事情，所以它肯定裏面有點內在規律。
主持人：什麼樣的規律？
葉延紅：我覺得有幾個因素，一個是機制因素，一個是管理因素。但是我覺得最起作用的是機制因素。
曾強：實際上這裡機制分成幾個層次，一個就是你的基本工資，第二是你的銷售提成，第三個就是你的認股權，第四個就是你的股份，這就是在企業從小到中、到大到超大型的時候，不同的階段，要使用不同的利益的手段。
葉延紅：一個是技術層面上的問題，一個是道德層面的上問題，這兩個問題都要同時考慮。
主持人：今天我們請到的這一家企業的代表人，他最怕的是當有員工或者他的核心成員離開自己公司的時候，會把他的客戶資源帶走，曾經為這種事情在苦惱，而且現在還沒有完全地拋棄掉，我們一起來打開今天的《賣點》案例庫。
創立於1995年的深圳雷地科技集團，研發了先進的常溫金剛石鍍膜技術，並擁有全部知識産權。去年上半年，雷地成功地將此項技術應用於手機窗口的生産上。採用金剛石鍍膜的手機窗口，耐磨抗壓，市場前景廣闊。
為了讓新産品迅速地打開市場，雷地投入了大量的物力和人力。就在公司簽回了第一筆大訂單不久，公司內部卻發生了聘用的銷售主管的“跳槽”事件。隨之不久，雷地便失去了這家最大的客戶資源，使處於市場開發初期的雷地損失了近1/3的銷售收入。
內部員工的做法讓雷地董事長兼總裁劉南林倍感意外。因公司目前的主要重心還在技術研發上，也不了解離職人員的確切去向，因此，雷地無法通過法律的手段保護自己；緊接著，雷地又接連發生了兩起類似的事件。
在跳槽事件發生之前，雷地雖然也採取了相應的措施來保護自己，比如與員工簽訂保密協議，規定員工辭職必須提前告訴公司、辭職後五年不得從事相關行業等，但這些制度並沒有真正約束那些離職人員。
深圳雷地科技(集團)面臨的問題是：如何才能防止自己的客戶資源被跳槽的市場人員帶走？
主持人：好，短片看完了，現在我身邊的這位就是雷地公司的董事長兼總裁劉南林先生，歡迎劉先生。這個短片看下來我們心裏多多少少都有點沉重，可能你是最不願意你的這一幕又被重現的，有沒有更多的話想跟我們兩位嘉賓説。
劉南林：那麼一個新産品問世之後，由於人員的流失，造成了客戶的流失和我們銷售收入的下降，這個是對於一個科技公司一個新産品的問世是一個非常嚴重的打擊，從這點來講，我們做得是比較失敗的。
曾強：我想問一下劉先生，你這個公司的股份情況，除了你是最大的股東以外，其他核心人員有沒有管理股在裏面？
劉南林：沒有。
葉延紅：我剛才聽到你這個事情也感到比較重要，或者有點小吃驚，就是因為你走了一個關鍵性的銷售人員，使你損失掉了三分之一的銷售量，對吧。
主持人：而且不只走了一個。
葉延紅：而且還不只是走了一個。
劉南林：連續發生了三期。
葉延紅：你簽單的程序是什麼樣的，銷售人員做客戶的程序是什麼樣的，主管是直接去談還是他底下的人去談。
劉南林：我們銷售的前期工作，實際上是研發性質的，它不是單純拿著樣板，拿著報價單到企業去推銷，而是和用戶互相磋商，定做這個産品，那麼銷售人員就直接參與了這個研發過程。
葉延紅：研發過程。
劉南林：那麼他對我們，銷售人員對我們産品製作過程，包括成本都很清楚。
主持人：在了解了基本情況之後，我們待會兒認真地傾聽兩位專家給劉先生提出自己的建議，並輔之以操作成功的案例，我們待會兒再見。
主持人：歡迎回到我們的演播室，我們今天跟深圳雷地公司的劉先生，一塊來探討怎麼防止銷售人員走的時候，把自己的客戶資源也同時帶走，因為這對企業的傷害實在是太大了。我們現在就聽一下兩位嘉賓提出自己的建議。
曾強：我覺得從銷售來講，特別是當你進入到一定規模的銷售，特別是高科技行業的銷售來講，我覺得應該有一套程序化管理，什麼叫程序化管理呢？程序化管理的核心就是認為所有的人員都是你公司的核心競爭力，而所有的人員都有可能是小偷，有可能是壞人。
主持人：這就是程序化管理設計的思想。
曾強：那麼怎麼去實現這個思想呢？它就是把一個簡單的事情給複雜化。在銷售之中，你要建立AB制。
劉南林：能不能再説詳細一點。
葉延紅：你比如説一個關鍵客戶吧，你讓公司這個人去談過，這個人談了，彙報了資料，你讓另外一個人去復核嘛，兩個人都在同時做，一個人在做，一個人在查嘛，另外一個人再做，另外一個人再查，它是雙方跟雙方約束的嘛。關鍵客戶只是説，大客戶。
主持人：你當時是認為你的那些銷售人員都是好人，是出於這樣一種心理嗎？
劉南林：因為他好我才錄用到公司了。
曾強：所以就把一個好人變成壞人了，實際上你逼著他變成壞人了，為什麼呢？給他機會了。
劉南林：因為給他機會了。
曾強：因為什麼，因為他有巨大的利益，同時你給他的股權又沒有，同時他的提成可能比對方——你的經營對手提得更高，在這種情況下，這時候忠誠就不管用了，忠誠就對利益讓位了。
主持人：哪家公司曾經採取過這種程序化的管理，實現了比較好的效果？
曾強：比如像Cisco，它經常靠John.Chanmpos，我見過他幾次，經常他是靠收購與兼併來擴張自己的發展。收購與兼併它有兩個基本原則，一個就是核心的技術，第二就是核心的客戶，它在收購之前就讓所有的被收購方讀一個小冊子，就是你跟我在一起，你眼前的利潤是多少，你用了我們cisco思科品牌擴大你的銷售額以後，你的蛋糕大了以後，你的利潤是多少，那麼你跟我幹，你得到的好處比你不幹好，先把腦子給他洗了，最後大家認為，我只有跟了你這麼幹了，我比我原來更多了，那麼就是説灌輸一個思想就是，你做一個百分之百的小餅乾，還是做三分之一大蛋糕。
劉南林：這個問題我跟曾總有一點不同的看法，我認為一個企業以人為本沒有錯，一個企業究竟能不能留住人，避免犯錯誤，一個是它機制和體制管理，另外很重要的一點是企業實力，員工的忠誠和員工的穩定最終體現在實力上，比方説一個企業不可能來一個人就給他股份，來一個人就給他股份的，而且這種人的慾望是無窮無盡的，那麼今天要百分之十，他明天就要百分之二十，甚至是百分之三十，他都不滿意。
曾強：這個問題實際上那個股份，不是説一次給，叫期權，就是説你達到一定的銷售額，給企業創造一定利益之後，再給你轉，而且是分好幾年給它做的。
主持人：我們聽聽葉老師有什麼具體的操作手段來解決這部分問題？
葉延紅：實際上我們在做客戶的過程當中，是有大量的信息和資料的，這些大量的信息資料裏邊其中有蘊藏的機會。你有一個操作數據庫的要求，每一個業務員回來以後你得按照這個要求把數據填進去，你做了什麼事情，你填進去，然後來分析這個數據，專門有人來分析這個數據，所以核心管理者，比如説我們“雙雙”保險，比如説這個人是銷售主管，對吧，他去談客戶，他直接談客戶，實際上很多談客戶的資料都被記錄在你這個地方，所以你總裁聽他彙報的時候，彙報的是刪減信息，是不完全信息，你如何能夠把完全信息掌握了，你就會防範于未然。
曾強：微軟是四個程序，就是RND，這是一撥人，RND完了，産品就變成Presale就是Market，就是營銷、市場策劃、完了之後就是銷售，之後是售後，售後完了以後又做一個循環，把售後又變成RND的東西，這四個環節永遠是分開的，但永遠是一個鏈條。所以微軟的1.0的産品都是千瘡百孔，所有人罵微軟，到了2.0就相當不錯，到3.0沒有競爭對手，他就永遠是這麼一個循環，但是這個循環，是一個不斷的價值鏈的上升，所以銷售人員他只能控制一段，對於RND這部分技術開發這部分，和售後服務這部分，他根本不能讓他參與，給他分出來，那麼他營銷的部分也跟他是分開的。
主持人：劉先生碰到的問題確實是一個普遍性的典型性的問題，當然兩位嘉賓提出的建議都有各自的側重點，曾先生的建議是要在程序上在設計的時候就要把它截開，不要讓一個人去貫穿始終地從事一件事情。那我們葉老師的操作手段就更加具體了，用一個自動化的數據系統來解決具體操作時候的手段問題。我們先休息一會兒，待會兒看看兩位專家還有什麼新的建議，來解決大家共同面對的問題。
主持人：歡迎收看我們的《商界名家》特別節目《賣點》，很多企業都在擔心自己的營銷人員如果離開自己的公司帶走了那麼多的客戶怎麼辦，怎麼避免這個問題？我們今天就討論一下發生在雷地（公司）身上的這樣一則故事，看一下兩位嘉賓還有什麼新的建議沒有？
曾強：我想問劉總，你是喜歡做技術創新的工作，還是喜歡每天跟客戶去打牌，喝酒，唱歌，從時間上來講？
劉南林：我主要的時間是考慮公司的産品怎麼開發。
曾強：所以我給你的建議就是説，你是不是要考慮，讓一個跟你性格互補的、其他的一個人來，去替代，或者跟你形成一個制衡的管理核心。（因為）最大的股東、董事長和總裁，都是你一個人，那麼就造成一個什麼樣的情況，你容易以一種技術人的清高，不太去關心銷售人員的痛苦，在這種情況下，你就會造成兩條腿不均勻，一方面技術越走越高，另外一方面銷售越來越萎縮。這時候你的企業就沒法往前邁步子。所以我覺得應該找一個以銷售為導向，同時對人性的管理和高科技技術都非常了解的一個人，他把你那只殘缺的腿給做起來。
曾強：成功的例子就是比爾 蓋茨，他們這個微軟的企業。微軟當年邁克 索夫特如果沒有把那個史迪夫給找來的話，比爾 蓋茨今天不可能成為世界首富，他們倆之間一個人搞技術開發，一個人搞管理。記得我見到比爾 蓋茨好幾次，比爾 蓋茨以前拒絕演講，那麼史迪夫則像一個暴君一樣。他一齣場的時候，上千名銷售人員，就得熱血沸騰，在熱血沸騰的時候，給他的銷售指標加上去，如果做不成你就給我走人。他就是一個暴君。這兩個人的配合，造就了今天微軟的非常龐大。
劉南林：他可以當心理學家了，看得很準，我從來沒跟客戶吃過飯的。
主持人：説準了。
劉南林：我認為産品好，就會有客戶。
葉延紅：這是一個誤區。
劉南林：而且這個産品好，客戶就走不了。
葉延紅：這就叫做酒香不怕巷子深。
葉延紅：比如原來在我們四通，有一個很好的銷售人員，很好的開發人員，他做的4S電腦排版系統，其實那個系統比方正的排版系統出來得早得多，但是他就是有一個問題，他就是把住權，他要所有的權都掌握在手上，開發我要，銷售我要，賣我要，結果他不懂銷售，一下子把這個市場丟掉了，才有這個方正進來。
主持人：劉先生覺得應不應該找一個首席執行官，來替代你現在這種不堪重負的這種位置，然後你專心致志地做首席技術官和董事長？
劉南林：其實我做夢都在想，找一個人能夠替代我。但是一個企業，在發展過程中，用人往往有的時候，不同時期用不同的人，一般來講，民營企業我也統計過，民營企業裏面大概有百分之五十以上，是董事長和總裁兼做的。那麼，股東利益和公司利益不一樣，董事會的利益和經營層的利益還不一樣。所以把它們分開更符合現代化的管理。但是往往就是説，這個位置非常重要，往往很難下決心，用一個新人來管這攤事情。
主：我們聽聽葉老師的想法。
葉延紅：在企業人才裏面有一個“二八”規律，核心人才，比如説這個企業裏面，你得分析，這個分析也不是靠我自己的感覺，確實要有一點專家，確實要有一點專業知識的人來幫我評估哪些崗位，剛剛你説崗位是關鍵的崗位，這個崗位的關鍵性在哪兒，所以這個關鍵性的崗位應該是什麼性格的人和什麼價值觀的人，是什麼能力的人來適合它。
曾強：實際上她的意思就是説，核心的崗位和核心的銷售人員，核心的技術人員，在你整個公司的人員當中可能只有百分之二十，但是他對你整個企業的發展的重要性佔了百分之八十。
葉延紅：效益也拿回來百分之八十。
曾強：所以你就用這個“二八”原則去管理的話，可能也是讓你省心的一個建議，我覺得這個也非常好。
葉延紅：原來在四通集團，四通集團有非常好的銷售人員，他一個人拿回來的單子，可能是整個部門拿回來的百分之八十的單子。他拿回來，那麼公司怎麼辦呢？除了給他提成以外，還要提供他在公司地位的提高，我們就設了特級銷售人員的這個等級，特級銷售人員他在住房上給他，甚至公司開高級幹部會議的時候，可以特級銷售人員作為這個等級的人他能進來參加會議，這樣他的凝聚力就來了。
劉南林：像重要的崗位現在我們已經考慮給他相應的一個待遇，另外一個就是培養後邊的這個接班人這方面也做了一些考慮。因為重要崗位現在都要有兩個人能夠接替，還有一些從內部培養，我認為也很重要，你像我們科研隊伍一直都是內部培養起來的，這支隊伍，不論公司經營，或者人事怎麼變動都非常穩定。
主持人：你覺得這兩條建議怎麼樣？
劉南林：現在我覺得這兩條建議都非常好，今天相見恨晚，如果早一點談一談，可能我少走點彎路，第一個就是確實要把內部工作搞好，這一點已經教訓很深很深了，現在是亡羊補牢了。
主持人：剛才兩位嘉賓又有兩條建議，一個讓你去找自己的忠心耿耿的合作夥伴，來分擔你的一部分憂愁和工作任務，讓你們兩個的配合達到一加一大於二的整體效果。還有具體像葉老師提出的用這種“二八”的原則來分析，重點培養一批百分之二十的關鍵人員。但除了兩位嘉賓之外，我們還有一些網上熱心的網友在給你提出自己的建議。方案一是這樣的，説雷地應該擴大這件事情的範圍，一旦有銷售人員帶著自己的客戶走了這種情況出現，那雷地應該積極地跟自己的客戶去溝通，包括你應該親自出面，找到你的客戶的老總，跟他………
劉南林：但他現在為止都沒吃過飯呢。
主持人：第二個是要抓大放小，也是建議你把主要精力放在公司長遠的目標上，至於這種具體的事情，你不必計較，他認為好像人才流動是很正常的事情，是不能杜絕的，你只能緩解，應該把主要的精力放在産品質量上，好像他也了解到你這個産品，好像質量是別人無可比擬的。
劉南林：對，這個技術是獨特的，是別的公司做不了，替代品達不到這個水平。
葉延紅：但是人家可以造假。
劉南林：可以造假，對。通過這次探討，確實對我幫助很大，也希望對所有關心這件事情的企業老闆們都有一些幫助。
主持人：歡迎回到我們的演播室，我們剛才談到的這個問題很多企業在發展的過程中都會遇到，甚至哪怕一些大企業，也會經常面臨這樣的問題，就像剛才我們的經典案例裏面講到的格力空調這樣一個故事，這樣一個整體的環境，和企業內部管理的不善，造成了這種現象的出現，剛才我們幾位特別強調到了，整體的經營環境多麼的重要，它會給這種人，讓他沒有更多的出路，或者給他更多的譴責，這樣這種事情會得到有效的遏制。那這樣的話我們是不是可以從外部一些具體的要素上，用公司的行為去影響一下。有什麼辦法可以影響周圍的這些事物？
葉延紅：比如説在國外，他會建立一些企業家之間的共識，特別在同行業裏邊的企業家建立共識，就是説我們的人到你那兒去，只要你需要我是可以的，但是你來一個電話，我給你一個好信息，這樣的話大家最後養成習慣，一個人正常跳槽，都要支持，因為他職業發展，但是不正常跳槽就會受到約束了。
曾強：我覺得在中國社會應該推動這麼一件事情，就是高科技企業，同行之間應該有一個自律，就是人才，特別競爭對手之間，應該有一個自律，如果進行一種惡性的跳槽的話，整個行業會出現巨大的損失。那麼下一個階段就應該對企業的銷售人員、營銷人員，也是企業，特別高科技企業的核心競爭力，這個概念要有一個共識。
劉南林：銷售渠道也是知識産權。
曾強：對。這個東西跟知識産權同樣重要，這是一個高科技企業要想成功的兩條腿，對於第二條腿，我覺得借助我們這個欄目，我們應該給社會一個呼籲。
主持人：這些話肯定您聽起來是非常有共鳴的。
劉南林：很喜歡聽，很希望造成一種社會環境，這些不當方法真是大盜，盜竊公司的資産，銷售渠道就是資産。
主持人：可能期盼這樣一種完美的結局還有一定的現實障礙。一個是大環境沒有對這種人加以鞭撻。一個是小環境給了這種人可乘之機。
葉延紅：你給人家犯錯誤的機會，你給人家機會了，你管理不到位就是給人家機會了。所以你還有點責任。
劉南林：對，有責任。
曾強：我總結一點就是説，一個企業得有冰一樣冷酷的制度，就是懷疑每個人是壞人，同時要有火一樣熱情的這種人文文化，這樣才能夠構成一個企業，但是我説是這麼説，這是我的這麼一個理念，我也是覺得要做到這一點還是相當難。
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