嘉賓：
蔡丹紅企業管理顧問事務所的總裁蔡丹紅
清華大學經濟管理學院的副教授李飛
企業當事人：
“五一”集團總經理張武星
本期話題：
五一集團在全國二十幾個省市區發展了600多家連鎖店, 成為我國油漆行業的一家大型連鎖經營企業。但是, 隨著連鎖店越開越多, 速度越開越快, 網絡越鋪越大, 一些連鎖店開始出現違規操作的行為，競相壓價，異地串貨，以次充好，銷售其他劣質品牌的産品，這給五一集團的管理帶來了很大困難。但是由於600多家連鎖店分佈在全國各地，地域文化、市場環境差異很大，店主的背景也千差萬別，加上連鎖店大多是由店主自己投資，自負盈虧，更進一步加大了管理難度,五一集團也曾採取過設立省級辦事處、自購營業房出租等措施進行控制，但效果總是不理想。那麼，五一集團該如何加強對銷售網絡和連鎖店的管理和控制呢?
主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》。
話説在很久以前，有一個國王，有三個非常漂亮的女兒，她們特點不同，大女兒生性內向，二女兒非常富有，三女兒聰明。三個人同時愛上了一個英俊瀟灑的騎士，這可怎麼辦呢？三個人都在想辦法，怎麼樣去贏得這個騎士的心。大女兒由於性格比較內向，所以就有一種皇帝女兒不愁嫁的心理，坐在宮裏，等待這個騎士主動找上門來。二女兒因為比較富有，所以就花錢雇了一批寫文章的人，編纂了很多讚頌她富有的歌謠，在大街小巷廣為流傳，希望這些歌謠能傳到這個騎士的耳朵中，打動他的心。三女兒比較聰明，想出了一個辦法，她先派人打探，誰對這個騎士影響最大，她發現有兩個人，一個是騎士的保姆，一個是騎士的隨從，她就專門請人去跟這兩個人講，這個三女兒是多麼多麼好。結果呢？我們一起來分析一下。今天我們請到兩位嘉賓，坐在我身邊的這位是蔡丹紅企業管理顧問事務所的總裁蔡丹紅。
主持人：歡迎蔡女士。蔡女士身邊這位，是清華大學經濟管理學院的副教授李飛博士，歡迎李博士，李博士據説給很多世界上著名的公司做過培訓和諮詢，像IBM公司、可口可樂公司、惠普公司等。
李飛：對。
蔡丹紅：兩位一看都是足智多謀的人。咱們現在就一塊分析一下，如果這個事情擺在你們面前，你們猜一猜哪位公主獲勝的幾率更大。
李飛：這要看騎士喜歡哪一類的人了，如果騎士喜歡富有的人，他可能選擇富有的公主作為他的妻子；如果騎士喜歡聰明的人，他就選擇聰明的公主作為他的妻子。
主持人：我們從信息發佈的渠道和手段上看，你覺得誰更高明一點？
李飛：應該是聰明的女兒更高明一些。
主持人：你覺得誰的辦法最好？
蔡丹紅：我覺得相對來説，第三位公主的辦法更好。
主持人：為什麼？
蔡丹紅：第一位公主的方法，就是靠産品本身，靠自己的魅力本身，我們把它叫做靠産品力來營銷。第二種方法，這位公主是宣揚自己，投廣告，讓人家來傳播，第三種方法，她不是泛泛地來傳播，這樣廣告費太浪費了，她有針對性地聚焦，把箭射向靶心，射向那位騎士。研究他身邊誰對他影響最大，但是這三招，它各有長處，你不能把它截然地分裂開來，綜合起來更好。
主持人：所以應該是第四位公主贏得了騎士的心。
蔡丹紅：我覺得可能還會有第五位公主。
李飛：營銷是可以這樣分析，但是真的是那位騎士，可能這麼有心計的公主……
蔡丹紅：就不要了。
李飛：也許他就放棄了。
蔡丹紅：對。
主持人：逆反心理。
蔡丹紅：這回過頭來又是顧客導向，還是按照騎士為中心。假如我是公主，我可能還會這麼做，我分析一下，最後發現這位騎士跟我不對胃口，我也不去追求他了。
主持人：如果類比到商業上的市場營銷，企業一方面要做好自己的産品的質量、服務、相關的配套工作，一方面要找準最有效的營銷手段去博得消費者的心。
今天我們請到現場的這位企業家，他在推廣自己的産品的時候，採取了一個他認為是最有效的辦法，當然這個是在理論上最有效的辦法，在實踐的過程中，卻遇到了一些具體的障礙，我們一起來打開今天的賣點案例庫。
河南五一油漆集團20年前起家的時候，只是一個小小的油漆售貨亭。 1980年張武星因生活所迫, 從國營廠辭職下海，1981年 他用拉板車送油漆掙的幾百塊錢, 盤下了開封市五一路上的一間售貨亭, 並起了一個名字“五一油漆店” 。由此, 從一個店到兩個店, 從零售到批發, 從賣別人的油漆到生産自己的五一牌油漆, 五一集團就這樣一步步地發展了起來。
最初，張武星一直是自己投資開連鎖店, 到了1993年, 他開始採取連鎖特許加盟的方式, 利用社會資金，發展五一油漆連鎖網絡。從此，連鎖店的數量和油漆銷售額連年成倍增長。在短短的幾年時間，五一集團就在全國二十幾個省市區發展了600多家連鎖店, 成為我國油漆行業的一家大型連鎖經營企業。但是, 隨著連鎖店越開越多, 速度越開越快, 網絡越鋪越大, 一些連鎖店開始出現違規操作的行為，競相壓價，異地串貨，以次充好，銷售其他劣質品牌的産品，這給五一集團的管理帶來了很大困難。但是由於600多家連鎖店分佈在全國各地，地域文化、市場環境差異很大，店主的背景也千差萬別，加上連鎖店大多是由店主自己投資，自負盈虧，更進一步加大了管理難度,五一集團也曾採取過設立省級辦事處、自購營業房出租等措施進行控制，但效果總是不理想。那麼，五一集團該如何加強對銷售網絡和連鎖店的管理和控制呢?
主持人：好了，短片看完了，現在坐在我們身邊的這位就是“五一”集團的船長，為什麼説是船長呢，因為他名片上印的自己的職位是船長，張武星先生，歡迎張先生。張船長，你為什麼要稱自己是船長呢？
張武星：我向大家解釋一下，我1980年下海，至今還沒上岸，自封了一個船長。
主持人：而且帶了600多只艦。
張武星：沒有。
主持人：艦隊。
張武星：只是小船。
主持人：剛才我們從這個短片裏看到，有一些連鎖店違規操作，當時違規操作是什麼原因造成的？
張武星：原因是多種多樣的，總的來説是利益驅動吧，有的經營者不擇手段，違背總公司的意願和協議的要求。有一次公司在進行檢查的時候，有個業務員反饋，洛陽一家連鎖公司管理有問題，因為是我投資，經營者不是投資人，他可以不負責任，沒有敬業精神。他就開始賣一些其他品牌的産品。
主持人：你是否允許他賣其他品牌的産品？
張武星：原來也允許，但是他做得太過分了，大量宣傳做廣告，我看他發的一些廣告單，全是宣傳別的産品。
主持人：沒有“五一”品牌的産品。
張武星：唯獨沒有我們自己的“五一”産品，所以我就把他撤了，撤銷原來的洛陽公司，把經營權拍賣了，換另一家業主經營。
主持人：但諸如此類的事情不僅在洛陽會出現，其他地方也有。
張武星：也有，像安徽的蚌埠也有。低價傾銷，異地串貨，賣其他品牌的質量不好的産品。
主持人：這種情況出現之後，你除了採取解除它的經營權的辦法之外，還有沒有其他的辦法來加強你的管理和控制。
張武星：我感覺加強管理是很難有效的。
主持人：你都用過什麼辦法？
張武星：我設省級辦事處，辦事處直接派人到地區進行管理。
主持人：設一個督察。
張武星：設督察，到洛陽地區各個地市，但是效果還不行。因為他們暗箱操作。
主持人：督察也發現不了。有的時候還會收買督察。
張武星：他們合起來幹，有的串通起來，他幫他幹。
主持人：這在理論上叫串謀，是吧？李老師。
主持人：這麼多店，有多少是你直營的？
張武星：我現在沒有直營店，現在開封的總公司，下面也不是直營，也是一個股份公司，全部賣給過去我的員工，是當地的經營者。
主持人：你用什麼樣的辦法，來實施你的管理和控制呢，你不可能大撒把？
張武星：經營者不是我，但是房産擁有者是我。
主持人：各地連鎖店的房子是你的。
張武星：有一部分，全國有幾十家營業房。
蔡丹紅：他這招蠻好的。
張武星：房産是我的，它受法律保護。如果這個經營者、老闆不守規矩，我可以把他清理出去。
主持人：所以人家就會認為自己是個店員。
張武星：另外，我的無形資産不會丟失，還是打了我的牌子，還是原來的經營地址，這樣就便於延續經營。
蔡丹紅：所以我覺得，你這個人非常具有商人的頭腦。
主持人：非常精明。
蔡丹紅：非常精明。
張武星：鐵打的營盤，流水的兵，就是這個概念吧。
主持人：一般這樣的加盟店是不是都會遇到這樣的問題。
蔡丹紅：很普遍。
李飛：是。連鎖它有幾種形式，一個是所有權連鎖，就是每一個店舖都是由我自己投資直接控制。
蔡丹紅：正規連鎖。
李飛：這樣比較好控制。還有一種方式就是特許加盟這種方式。就把我的經營模式和我的品牌，特許給加盟者使用。加盟者按我的要求來從事經營。
主持人：但這個就要求母公司控制能力特別強。
李飛：對。
主持人：不然就走樣了，會出現問題。
李飛：連鎖無論是採取所有權連鎖的形式，還是加盟的形式，都要求總部，連鎖總部，或者總公司有很強的控制和管理能力。
張武星：事實上是很難控制的。理論上是這樣講的，實際操作起來很難控制。
蔡丹紅：你的連鎖，其實並不是真正的這種形式的連鎖，其實是屬於第三種：自由連鎖。
張武星：我現在屬於加盟連鎖。
蔡丹紅：對，加盟連鎖有三種，剛才李教授講的是兩種，還有一種就是自由連鎖。
張武星：我給你做一個牌子，産品我提供，普遍是這樣。
蔡丹紅：然後我把貨賣給你，你來賣我的産品，這就是連鎖了。
蔡丹紅：我就考核你的銷售額，我跟你之間很簡單，我把東西賣給你，你無非挂我一個牌子，我發展得很快，一下子在全國好多地方都挂我的牌子，但實際上，內在的聯絡很脆弱。
主持人：很脆弱。
蔡丹紅：很脆弱，你下面雖然開了600家連鎖店，但是這個連鎖店跟你之間的聯絡，不是真正存在一種血緣上的很細膩的關係，我們叫血緣關係，就像剛才李教授講的正規連鎖。
蔡丹紅：所以我覺得你這種營銷的本質是交易營銷，交易營銷的特點就是你下面的客戶跟你之間的關係、經銷商跟你之間的關係不緊密，你要實行管理手段也很難，我為什麼要聽你的呢？假如現在你讓下面的經銷商上報表，把我每天的收入情況，把我每天的産品銷售情況報告給我。
張武星：過去有啊。
蔡丹紅：行得通嗎？
張武星：他給我造假。
蔡丹紅：對，這就是結果，為什麼，就是行不通，因為你管理上不去，為什麼行不通呢？因為你跟他之間已經分得很清楚了，我一點風險沒有，我把我該賣的油漆都賣給你了，我的錢已經收回來了，我跟你是兩個獨立體。
李飛：我覺得最重要的問題，首先還是要確定，你跟這些經銷商之間的關係究竟是什麼關係，首先得清晰化，我們剛才説了，你可以跟他形成一種所有權式的連鎖關係，所有的都是我自己投資，然後我來經營。
主持人：這個可行嗎？
張武星：操作起來非常困難，管理起來有麻煩。
李飛：對。這是一種方式，所有權連鎖方式，有它自己獨特的規範的管理方式，第二種採取特許經營的方式，特許經營的方式，是按照特許經營的一套管理方式，你目前的做法，既不是所有權連鎖的方式，也不是規範的特許加盟的方式。實際上還是經銷商賣你的東西，然後你讓他掛牌子，那麼又對經銷商有所管理。
張武星：我有個案例，西安分公司，過去全部是我投資，全部我裝修，因為連鎖店比較多，監督的機制沒搞好，出現漏洞，他一下子虧了30多萬元。
蔡丹紅：所以不管哪一種連鎖模式，特許的、正規的、還是自由連鎖，最缺的就是管理。
李飛：連鎖本身是一個鎖鏈，這鎖鏈不是總公司的，或者加盟商的，只有雙方共同為這個連鎖鏈條做出自己的貢獻，才能使這個鏈條正常運轉和運行。
主持人：現在“五一”集團的鎖鏈就存在著不同的鏈條之間受力不均衡的狀況，所以它這個鏈條運轉起來不是那麼順暢。
主持人：我們看看怎麼讓“五一”集團的鏈條運轉得更加順暢，受力方向更加一致。好，我們兩位老師、兩位嘉賓提出自己的建議，我們一塊討論一下，既然你們都説這個問題在中國很常見，而且至少在連鎖經營上是一個屢見不鮮的話題，我們一塊來討論一下。
張武星：蔡老師，李老師今天多指教。
蔡丹紅：我先説，不好意思。首先第一個問題，我就看到你的組織的結構比較長，你的渠道長度比較長，就是你剛才説到的，你有省級辦事處，然後再有地區級辦事處，下面是不是還有縣級機構？
張武星：縣級連鎖店。
蔡丹紅：那麼還是有縣級連鎖店。你實行三級制。
蔡丹紅：你這種鏈條我們把它叫做金字塔型的結構，你的渠道模型叫金字塔型，一層一層下來，到縣級有很多連鎖店。
主持人：它應該變成什麼型的？
蔡丹紅：梳子型。就像我們女性用的梳子，咱們男人也梳頭。梳子型就是一種扁平化了的模式。你比如説現在國內那些比較有名氣的公司，做得比較好的，像聯想，它就改變了商用機的銷售渠道，它的商用機銷售渠道原來也是一級代理，二級代理，然後下面也設專賣店。它後來做了什麼改變？它把一級代理商乾脆變成服務商，就不用銷售指標來考核他了，你的省級代理不用銷售指標來考核，就讓他做服務，做市場。
主持人：這種組織結構與金字塔形的結構有什麼區別？
蔡丹紅：最大的特點是它的層次縮短了，寬度加大了。
主持人：就是每一根齒都跟梳子柄相連。
蔡丹紅：對，你這個形容非常到位，我們信息傳播學裏面講，過濾的層次越多，噪音就越多，它就會越扭曲，這樣（扁平化）你就會反應得快。
張武星：對，當時我也設立了河南辦事處，我把管理人員稱為河南“總督”，我讓他對每個地、市派專員管理跟蹤，信息準確地反饋，結果都沒有成功。下面公司與派的人員不配合，有抵觸情緒。他有戒心，好像上面來監督我工作。
蔡丹紅：欽差大臣。
張武星：他報的報表、數字全都是假的。
李飛：它整個一個連鎖體系，整個分銷網絡都是一樣的。首先必須由你這裡，你船長這裡，拿出整個這條船運行的規則。
李飛：連鎖總部必須首先進行規範化管理，規範化管理的一個核心就是，在一些國際著名的連鎖企業，有一個運營手冊，所以我第一個建議就是建議你進行規範化管理，然後編制分銷網絡或者連鎖體系的運營手冊。比如麥當勞，麥當勞過去曾經有一個三百八十五頁的運營手冊，它甚至規定可口可樂的溫度只能是四攝氏度，為什麼？因為只有四攝氏度的時候，口味是最好的。
主持人：就是在麥當勞打的可口可樂的溫度都是四攝氏度。
李飛：對。麵包的厚度，也有一個規定，麵包的厚度是十七厘米，中間的空心應該是多少厘米，土豆條應該炸多長時間，使底下那些人，就按照這個手冊來做，他本來不知道快餐是怎麼回事，但是按照這一套運營守則，他自己就會去做了。
主持人：但是有一個問題，張先生面臨的問題是人和人之間的。
李飛：對，它現在有人和人之間的關係，人和人之間也是靠運營手冊來執行的。
蔡丹紅：制度約束人。
李飛：人在從事經營活動的過程當中，必須嚴格按照這個手冊去運作。
李飛：然後每一個店舖的運營手冊，甚至幾點關門，幾點開門，經營什麼産品，都應該在這個手冊當中規範得非常細。這樣，你才能知道，他在哪一點上違反規定了，他也知道，哪一點違反了規定。
李飛：麥當勞當然有兩種情況，麥當勞實施非常嚴格的管理，一個是它有督導員制度，比如一個督導員要管理七家店舖，他每天的職責就是在這七家店舖當中進行巡視，督導員比電腦還厲害，電腦要怕督導員。
蔡丹紅：我補充一下，我覺得李教授剛才是從制度層面、從管理的硬文化角度來講的，其實一個企業的管理，不管你是哪一種連鎖，自始至終要堅持兩手抓，一手叫硬制度，硬文化，一手是軟文化，就是你的價值觀建設，假如他不認同你的價值觀，他寧做雞頭，不做鳳尾，他有這種思想，你不把這種思想根本扭轉過來，你的制度建立得再細，他本質上還是反對的。
主持人：蔡女士的想法是從你這身衣服生發出來的，這招叫太極。
蔡丹紅：對，他比喻得特別好，即要直接出拳，我不懂拳術，這個拳叫什麼拳？
主持人：這個當然是比喻了。
李飛：張總的銷售銷道，真是一個連鎖體系的話，現在無論它是正規連鎖，還是特許加盟，它必須要有一個KNOW HOW，就是它的一個……
主持人：技術秘訣。
李飛：對，技術秘訣，它的核心技術，有了這個核心技術，我才能加盟到你的鏈條裏，跟著你幹，我才能賺到更多的錢。如果不跟著你幹，跟著別人幹，或者打遊擊也可以掙更多的錢，他肯定就不跟著你幹了。
張武星：因為這個行業準入門檻比較低，這裡有個統計數字，不一定準確，我也是看到一個雜誌上報道的，在塗料行業，世界上做得最大的一家公司，美國一家公司，它的市場份額還超不過3％，大家可以想像這個行業是一個什麼概念。另外這個行業的特性是什麼，做大以後，就裂變。
主持人：什麼叫裂變。
張武星：技術員跳槽。業務員跳槽，又組合新的公司，又組合新的品牌，這個新的品牌做大又是這樣裂變，這樣反反復復下去。
主持人：我倒是很想問張先生，你下面這麼多的連鎖店，你平時做不做他們店長或者分區經理的培訓？
張武星：就是開開會，探討探討，交流交流。
主持人：我剛才為什麼要問這個培訓的問題呢？像我們想象一下，人在參軍的時候，參軍之前，來自全國各地的高中畢業生或者有高中學歷的人，參差不齊，可是部隊有很嚴格的操作手冊，這是李教授講的，而且新兵到了之後，每天都在培訓，訓練稍息、立正、齊步走、正步走，這種培訓制度的嚴格實施，能夠保證這些人最後服從命令聽指揮，一聲令下排山倒海，這就不會出現連長説往前衝，他先跟連長討價還價，説你給我多少獎金的問題。
蔡丹紅：我倒不贊成你這個觀點。我覺得這雖然是對的，但是還應該補充，你這個叫技能型培訓，技能型培訓就是設想人是不需要大腦的，沒有那種自立的概念，我就聽你説向左轉，向右轉，實際上培訓裏面有好多種類，首先是觀念型培訓。
李飛：這是非常重要的，首先把你加盟店的人培訓成執行者，蔡女士，我還是同意路主持人剛才講的那個觀點。
張武星：這個能做到難度就很大了。
主持人：所以我再次聲明，我強調的是一種培訓的思想，而不是軍事訓練的具體的內容。
李飛：培訓對於連鎖體系，它是一個理念的統一，另外，培訓最核心的作用，不是作為讓人聽我的手段，它主要作為一種服務手段。所以我們光講連鎖體系控制，控制只是一方面，特別是加盟店，加盟店總店必須為每一個加盟店服務，這種培訓是服務的一個重要內容。
蔡丹紅：我同意你的觀點，培訓是要培訓，但培訓的內容不僅僅是技能型培訓，
主持人：剛才我們兩位嘉賓一共是給張先生提供了這麼幾條建議，一個是要強化信息渠道建設，改造自己的組織結構，從金字塔型，過渡到這種“梳子形”這樣可能便於你及時發現下面第一手的最真實的信息，也便於你的管理和控制。
主持人：我們李老師的建議，就是你一定要強化制度，這種制度要規範到如此之細，像麥當勞的可樂的溫度、漢堡的厚度一樣，
主持人：其實今天有很多網上的觀眾朋友，都在給“五一”集團提出自己的建議，其中一個建議是，他（她）知道“五一”集團在全國各地鋪開了這麼多店面，所以建議你換一個身份，不如做地産開發。因為這些店面不是有很多都是你投資的嗎？
張武星：房産是我的。
主持人：你做地産老闆算了，幹嗎要做油漆。
蔡丹紅：這是租賃呀，就可以賺錢了。
張武星：但是我的興趣還不是做地産。
李飛：但是張總，現在店舖的地産還是你的嗎？還有多少是你的？
張武星：有幾十家。
李飛：幾十家。
張武星：全國有七十多家吧。
蔡丹紅：七十多家。
李飛：我給你舉一個例子，麥當勞的故事非常有趣，麥當勞的總裁克羅克，有一次，他曾經到哈佛商學院講課，問同學們説：同學們，我是做什麼的？大家衝他笑，你不就是做快餐的嗎，但是沒説出來。他説：同學們，你説我究竟是幹什麼的？一個同學説，你不就是做快餐的嗎？他説，錯了，我是做房地産的。他説，如果我不做房地産，僅僅做快餐，我早就關門倒閉了。但是他做房地産是跟快餐密切結合在一起的，麥當勞在西方是採取特許經營的方式，麥當勞首先把一個特別好的店舖租下來，一租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然後吸引加盟商，把這個店舖再租給加盟商，然後對每一個加盟商再增加百分之二十的租金，以後根據這個地産升值的情況，進行成比例的遞增，他認為他賺的錢是地産的錢，而不是麥當勞快餐的錢，我覺得跟你那個很相像。
張武星：我也是，剛開始是扶持它，房租都不收，後來慢慢收租金，也是這樣。
蔡丹紅：所以這也反映了一個原則，做店面的營銷，終端營銷的，它最大的原則永遠是位置，地産值不值錢很在於地理位置，第一、第二、第三永遠是位置最重要。
張武星：對。
主持人：像麥當勞這樣的例子，為什麼李老師説與“五一”油漆集團特別類似呢？是因為它確實也是這樣一种經營模式。
李飛：對對對。
主持人：到處去開連鎖店？
李飛：開連鎖店，目前它已經有自己所有的若干個店舖，就是它通過不同的方式，掌握所有權。
主持人：但是現在張先生與人合作的辦法，是用店舖來做一種投資或者來做管理的支柱，不行我就炒掉你，有沒有想到像麥當勞的老闆那樣，總有一天你也會靠店舖來賺錢。
張武星：沒有。
蔡丹紅：你還是比較在意商品經營。
張武星：經營商品，因為我是做油漆起家的，還是把我的本職行業做好。
李飛：這個不矛盾。實際上麥當勞還是一個快餐店舖，它快餐做得非常成功，但是如果當初不是他的朋友建議他做房地産，麥當勞不會有今天這樣的業績。
主持人：張先生之所以堅持不做地産商，不從地産角度去賺錢，可能有兩種考慮，一個原因是他仍然對自己經營的産品非常鍾愛。
蔡丹紅：有興趣。
主持人：因為他是做這個起來的。
蔡丹紅：對對。
主持人：另外一個原因是，他現在還沒有像麥當勞那樣，足以吸引更多的加盟者。
蔡丹紅：品牌還沒有到達這個高度。
蔡丹紅：拿著現金在門口等著。
張武星：遠遠，遠遠地不夠。
主持人：所以麥當勞可以加百分之二十的租金，大家不用擔心它租不出去，肯定會租出去。
張武星：我不行呀，我以後租金都不收，完全不收費了，免費讓他使用房子。
蔡丹紅：條件不充分。
|
