 主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位好，歡迎收看《商界名家》特別節目《賣點》，在節目的一開始，我還是像以前一樣，要給大家講一個商業上的案例。説從前有這麼一個人，他想在一個離城鎮比較偏遠的地方蓋一座劇院。這個人可能是比較喜歡文化藝術吧，但是他這個主意遭到了很多親戚朋友的反對，因為這個劇院距離城鎮中心比較遠。可是他仍然堅持要把這個劇院建成，劇院最終終於建成了，可是他驚奇地發現，這個劇院本身的經營效益並不理想，但在劇院的周圍卻出現了星羅棋佈的餐館和酒店，這些餐館和酒店的生意反倒比他要好得多，百思不得其解，後來終於發現了，原來這種相關性的産業，它利用我這個劇院，贏得了自己的收益，那我也做一個酒店，比我這個劇院還大，裝潢還漂亮，肯定比他們生意還好，他就開始動工，把這個劇院改裝成一個非常漂亮，非常豪華的酒店，可是動工到了一半的時候，他發現他周圍的這些酒店和餐館都已經搬走了，所以他這個還沒有完工的酒店的結局也就可想而知了。
主持人：今天我們請到了兩位嘉賓，和我們一起分享這一個我們經常見到的故事當中的商業智慧，坐在我身邊的這位是中國連鎖協會的副秘書長裴亮先生，裴先生是對這個連鎖行業的服務和管理非常有研究，而且好像你本人也是中國人民大學的博士。
裴亮：在讀博士。
主持人：在讀博士，裴先生身邊的這位是我們節目的老朋友了，南開大學現代管理研究所的副所長白長虹博士，歡迎白博士，兩位都是對經營管理和連鎖方面比較有深入地研究的，那你看我剛才講得這個故事裏面我們能夠得到哪些啟示？
白長虹：出現這樣一個局面，讓這個戲院的老闆覺得這麼樣的意外，似乎又是戲院不是最理想的了，去蓋酒店，那實際上等於還是説明一開始你做戲院，可能對顧客的要求沒搞明白，接下來做酒店你仍然是沒明白，他到底為什麼要戲院，為什麼要酒店，我們都把它捕捉清楚的情況之下，我們就會在我們自己的産業設置上，會有一個更明智的安排和選擇。
裴亮：我們有一個專業術語，叫品牌嫁接，在新的網點開發的時候，有時候遇到一些問題，比如説場地太大，我一家用不了，但是整體出租價錢又比較便宜，而且在這個商圈裏頭，消費者會有很多的需求，這種情況下，大家實際上是找到了一個結合點，你在這先租下來，開一個餐館，我在旁邊開一個洗衣店，再開一個便利店。
主持人：商圈的優勢。
裴亮：對，共享商圈。
白長虹：它實際上是一種需求的連鎖的發展，或者叫做關聯的一種産業的延伸，相應的我們會為了滿足這樣一種需求，後面的一種需求又産生了，那麼又創造了新的顧客，我們無論是選擇經營的模式還是經營的策略，還是在做投資決策的時候，其中一個非常重要的來源，就是可以深挖你的顧客資源，當你能夠有能力吸攬一個顧客群的時候，這個顧客群其實有很多關聯的需求，都是有很多的商業機會存在的。
主持人：吸引這個相關聯的顧客，挖掘他們更深入的需求，這是我們很多商家夢寐以求的事情，但是有很多商家呢，它本身有非常有優勢的資源，它希望至少能夠在平面上做簡單的複製，它連做這個工作的過程中都會遇到一些具體的困難。那我們今天請到的企業的企業家就會給我們講，這樣一個我們聽起來耳熟能詳的著名品牌，在做推廣的過程中，會遇到什麼樣的問題，我們一起打開今天的《賣點》案例庫。
起源於上世紀初的老字號“東來順”被稱為“中華第一涮”，百年的發展，使“東來順”品牌成為一筆無形的資産。1996年，東來順成立連鎖總部，確定了利用老字號的品牌優勢，走特許經營的連鎖之路，公司走上快速擴張的道路。6年中，在全國發展了近100家特許加盟連鎖店，但困惑和挑戰也隨之而來。
規模擴張之後，公司對加盟店的管理和控制缺乏力度。有個別連鎖店並不遵守簽訂特許加盟時的合同約定，運行模式操作不規範，並且為增加盈利，不完全使用總部配送的原料，這樣本來是複製出的加盟店卻變了樣子，有一個加盟店不規範，都將會損害東來順的整體形象。
針對這些情況，東來順採取了一系列的措施：強化原有的“統一標誌，統一原材料，統一服務規範”等“六統一”制度，加強全國連鎖店的巡查和規範管理，果斷地對個別不按標準運作的連鎖店實施摘牌。儘管他們做了週密的工作，但這依然是一種事後管理，無法保證類似的事情今後不再發生。
現實的困惑讓東來順的決策者一直在思考這樣的問題，怎樣實現連鎖加盟模式的最有效管理，規模與規範並重？
主持人：現在坐在我們中間的這位就是北京東安飲食公司，東來順連鎖總部的副總經理，周月明先生，歡迎周先生，周先生的體魄非常強健，是不是經常吃東來順涮羊肉？
周月明：吃羊肉肯定比你們多一些。
主持人：你在東來順工作多長時間了？
周月明：到現在為止22年了。
主持人：22年了，吃了這麼多年羊肉。我們兩位嘉賓吃過東來順的羊肉嗎？
裴亮：吃過。
主持人：白老師呢？
白長虹：羊肉應該説在肉類裏面是我的最愛，應該是我時間長了一不吃羊肉，就想著一定要找一個餐館吃吃羊肉，特別是涮羊肉，也是我在羊肉吃法裏頭非常喜歡的一種吃法，東來順這個店也是我喜歡的一個店，但是也確實遇到問題，在北京吃沒問題感覺是一個口味，但是有時候我到外地去，包括我從天津來，在天津甚至進了一個店吃的口味，我感覺跟北京吃實際上不一樣。
周月明：作為東來順這個老字號，在發展當中受到一定的阻力。
主持人：這個阻力表現在哪兒？
周月明：表現一個就是像集中採購和集中配送，我們要求的是質量比較高，相對來説可能這裡頭的費用，經營費用就要大，那麼它的成本就要高，在這個問題上導致……
主持人：所以它有時候不進你的肉？配料跟總店要求的不一樣？
周月明：對。
主持人：所以就有白老師面臨那種困惑，怎麼兩個東來順吃起來味道不太一樣？
白長虹：因為我吃得多了，我知道東來順有自己的標準呀，是吧，有自己的特色呀，比如講究那個湯，那個湯我是拿蘑菇，拿口蘑做出來的湯，然後肉片又要講究怎麼樣？
主持人：你去得真多，連細節都了解得這麼清楚。
白長虹：其實人家認東來順認得就是這些東西，可是也有些店這麼一去，那個湯就變成清湯了，所以那個味道肯定就有差別。
主持人：像這種問題如果你發現了一般會怎麼處理？
周月明：通過當地的工商部門來取締，達到我們規範標準的這種要求。今年我們就取締了18家連鎖店。
主持人：原來跟連鎖經營者簽合約的時候，你也會預料到它可能會出現這樣的問題，採取過哪些防範措施？
周月明：除去文字上的要求和制定的規定，我們還有一個督導，每年都要下連鎖店去督導一些經營的質量和産品的質量，以及服務的質量。
主持人：那會不會在督導員下來的時候，就做得相對好一點，大檢查一走它又恢復原狀？
周月明：往往越是這種做法，這個店死得越快。
白長虹：在你所有的連鎖店裏頭，不太規矩的店，大體上是一個什麼樣的比例呢？
周月明：現在大體上應該有1/4。
主持人：這種情況在中國連鎖企業當中是比較常見的嗎？
裴亮：在餐飲行業相對來説比較普遍。
主持人：為什麼？
裴亮：因為餐飲它這個風味是千差萬別，形形色色，就導致它這方面比其它行業會遇到更複雜，更困難的一些問題。
主持人：尤其是一家百年老店。
裴亮：對，如果我們簡單的追求一個統一化和標準化，那麼有可能損失我們這個品牌所包含的深厚的文化的東西，所以它是一個兩難問題。
主持人：東來順這個被譽為中華第一涮的涮羊肉，至少在北方城市是比較受歡迎的，但是仍然在具體的推廣過程中，遇到了連鎖加盟的管理問題，我們稍後一塊來研討一下這樣的問題，這樣一個在很多中餐企業都出現的問題應該怎麼解決。
主持人：我們一塊討論一下，東來順面臨的這個問題應該怎麼解決。
白長虹：我想先問一個問題，剛才資料片中説你已經發展了將近100家的店，那麼在北京有多少家？
周月明：北京現在有23家。
白長虹：北京有23家，那針對這個數字我就有一些想法，據我所知在北京光麥當勞大體上就有200多家，所以我的建議是我們這個東來順尤其像在北京、北方這樣的地區已經有一個很高的認可度了，可不可以在北京這個市場之上，我們也發展到200家、300家，換句話説，我們特許店的發展，採取一個區域的密集型發展的這樣一個策略，這樣的話有幾個好處，第一個規模上去了，第二個管理是就近就便，而且有這種核心店或者是總店它這樣一個模式的一種借鑒，因此它會對我們發展和管理上可能會帶來很多的方便。
主持人：那時候白老師就會一進北京城，隨處可見東來順的餐館，找一家就能吃。
周月明：白老師説的這個問題，像麥當勞它是屬於快餐，像東來順屬於中餐，在經營地區連鎖的時候，一定也要考慮市場，自己市場的份額，從發展到佈局到它的店面發展的大小，這都應該是比較嚴謹的一個計算方式。
主持人：你計算過沒有，北京這麼大的城市，這麼多的消費者還有這麼多人願意吃東來順的涮羊肉，大概開到多少家算是一個頭？
周月明：北京有品牌的涮羊肉就已經有十幾家，還包括其它沒有品牌的，那得幾千家。
主持人：我為什麼問你這個問題呢？因為我同時也想到另外一個很著名的連鎖店，叫做星巴克，“starbucks”，它的店在美國紐約已經非常密集了，但是它新的店仍然不斷地開，為什麼呢？因為它有一個計算數據，它説每九千四百個人擁有一家星巴克咖啡店是最合適的，它有非常精確數據支持。
周月明：我們現在開特許店遇到什麼問題，當我們在一個地區開一個店的時候，加盟者就説了，你不要再開第二個店了，你要再開第二個店肯定影響我的生意。
主持人：他們也計算過，每新開一家星巴克會對周邊的星巴克的營業額造成降低30％的損失，怎麼解決呢？增加單店營業額，星巴克以前是不賣甜品，不賣蛋糕，不賣CD的，不賣書的，它在裏面加上這些售貨的內容，它的銷售額並沒有因為新開了那麼多星巴克而降低，反而它會增加。
周月明：現在是不符合。
主持人：甚至白老師都想在北京開200家。
裴亮：涮羊肉北京是有幾千家，但這幾千家的定位是不一樣的，有的是面對普通消費者，是所謂的低檔化的涮鍋，有的是有特色的，比如説講的是綠色概念或者是環保概念，不同的定位反映了不同的市場需求，如果我們簡單地把這1千家，或者是2千家都可以由東來順來解決這個問題，我覺得這和實際情況是不相符的，還必須有一個要考慮的問題，就是我們加盟者的利益，加盟者的利益必須放在首位，你不考慮加盟者的利益，很盲目地快速開店，最後呢可能反而會使這些加盟者離你而去，我覺得這個因素也要考慮。
白長虹：我同意應該考慮這個因素，就是如果沒有加盟者利益的考慮，肯定這種方式是不能成功的。問題是我們應該首先對這個市場的容量有一個好的判斷，所以北京的市場上，麥當勞的餐品到底有多少人去欣賞，那麼我們作為第一涮，我們百年的字號，真的中國人都不喜歡嗎？我們是不是能夠有更大的市場容量我們並沒有很好地去利用它。
主持人：兩位嘉賓的觀點雖然不一致，但是我建議白博士還是提供一個支持你的觀點的案例。
白長虹：我在案例之前還想就裴先生剛才提到的前一個問題，就是説也應該注意到的問題也給點意見，就是説確實如此，幾千家涮羊肉它的定位是不同的，那麼實際上在定位不同本身也是我們在發展更多店的時候應該加以考慮的，就是説我們應該去加以細分，而不是説把我們現在的東來順店在北京城同樣去複製200個，300個。
白長虹：它的策略就是密集化發展，對吧，在一個區域，我可能開了好多的店，這樣這些店能夠使得我這樣一個區域之內，形成了一個非常強勢的地位，如果我真是一個希望加盟的企業的話，假如説周總能夠有2、3百個店都在那兒賺錢，我的信心將會大增，但是我可能要求，比如説我在天津開店就不是開一個店，我希望把整個的區域都給我，實際上如果我的權利是在一個區域裏頭能夠全面去做的話，我就不會擔心多開一個店就影響到我。
主持人：這是白博士一個建議，一個特別鍾愛東來順涮羊肉消費者的一個建議。
主持人：裴博士呢？
裴亮：現在中式餐飲發展連鎖遇到控制力不強、走樣的問題，企業也探索了一些方法，我感覺目前比較有效的一種解決方式就是採用輸出管理的方式，所謂輸出管理就是加盟者投資開店，那麼在開店之前，開店之後，整個店舖的運作管理都是由總部來解決。從這個加盟店的經理，店長到後廚，到前臺，到一般的工作人員。
主持人：連服務員都是。
裴亮：這是一個極端做法，連服務員整體都來輸入。
主持人：但是這樣一來，會不會導致那些加盟者，他們擔心自己實際上沒有什麼控制權？
裴亮：這個也有解決的辦法，現在合作的時候，比如説最關鍵的就是出納的問題，會計的問題。
主持人：管錢的人。
裴亮：對，管錢的人，你可以讓加盟者來管理嘛，畢竟是加盟者出的錢。這種方法現在有些中式餐飲企業在嘗試著利用，而且效果還不錯。
主持人：比如説誰？
裴亮：比如説小土豆呀，比如説譚魚頭呀，但是這種方式呢，就是總部必須得有一個大量的人才儲備，現在打個比方，譚魚頭在全國各地的加盟店派出將近1萬人的管理和服務隊伍。
主持人：這1萬人都是它自己的。
裴亮：1萬人都是譚魚頭自己培訓，自己輸出，相對於以前的特許經營來講，它的效果還是不錯的。因為它能夠保證店舖按照總部的要求，嚴格地來運作。
主持人：一致性。
主持人：那東來順不行嗎？
周月明：東來順和這個有點區別。
主持人：區別在哪兒？
周月明：它完全是單品經營譚魚頭，東來順還是作為中餐嗎？它需要有做冷菜的，有做熱菜的，有做面點的，有做火鍋的，有切肉的，它的崗位比較多，不是説三兩天能學會的，幾天能學會的。
主持人：但是你調查過沒有去東來順吃飯的人他們點這個除了涮羊肉之外的菜，概率高嗎？
周月明：應該還是比較高的，尤其在吃涮羊肉之前點一部分冷菜，喝酒用的，還有一些點一些東來順的老菜。
白長虹：其實我們東來順要看哪些東西最有魅力，我們為什麼不講它是一個別的招牌，我們説第一涮。
主持人：它為什麼不是第一炒，第一爆。
周月明：如果一味地單獨地發展涮羊肉，那麼整個的東來順的品牌，可能經過時間的流逝，把其它的內容就怕丟失了。
白長虹：所以在我們發展這個特許加盟的時候，就是説不妨考慮一下，把我們整個現在的經營特色當中做一些區分，使得我們能夠把這種簡單的東西去做連鎖化的發展，同時又要強化我東來順不是一個簡單的涮鍋店，因為我百年老店是有內涵的，文化的傳承能夠保留下來，根底還在，而且這個根底越強，等於對外的擴張力也就越強。
主持人：目前我們兩位嘉賓一共給周先生提出了兩條建議，我們都充分地進行了討論，一條建議是建議您做地區，規模化、密集化的發展，這樣便於您控制，第二條思路是建議您做更多的管理和服務的輸出，以保證東來順的品質不會在連鎖的過程中，被扭曲被塗改。可能我們兩個建議提供得更多的是一種商業上思維的空間，其實今天除了我們兩位嘉賓，一位是特別欣賞東來順，特別去光顧過東來順很多次。另外一位是連鎖行業的專家，除了他們之外，我們還有很多很關心東來順發展的網上的朋友也提出他們建議東來順應該採取如下的行動，我們稍候回來。
主持人：好，歡迎回到《賣點》，我們來看看網上的建議，有一個網友説東來順應該在各個區域市場建立樣板的直營店，他舉到的例子是馬蘭拉麵，説馬蘭拉麵在全國有400多家連鎖店，其中有一百家直營店，這些直營店的作用，不僅在於使總公司更利於控制，而在於它會在這個當地的市場上，蒐集廣泛的信息。
周月明：這種建議非常好，我們計劃當中做直營店首先選擇一個省會城市，經濟比較發達的城市，只有這種地方才能有可能先上直營店。
裴亮：這樣方法如果我們能夠解決管理的問題，就是説有一大批的人才儲備，然後我有相當的資金，然後我有相當網點資源的情況下，我用直營的方式來發展，我覺得可能會起到一個更好的效果。但是這幾個前提如果不具備的情況下，那麼可能這種戰略，或者這種發展的計劃就很難實施。
主持人：這幾個前提，現在東來順具備幾個？
周月明：東來順應該還是以那個特許加盟為基礎，品牌延伸這種形式來拓展。
主持人：就是自身的實力還不足夠強大到去做這種大規模擴張的事情。
白長虹：那我是同意裴秘書長這種判斷，那這個問題其實不僅是直營行不行的問題，接下來一個問題就是這個管理經驗足以不足以去移植，因為連鎖經營本身就是要管理的，就是管理上面相當的內容應該是一致的，是可以拷貝的，假如説我們不存在這樣一套管理模式，經營的模式和經驗，就意味著你做直營不可以，做連鎖也不可以，做加盟的連鎖也不可以。
裴亮：我們看一下國際上知名的連鎖餐飲企業，它的加盟店的比例要遠遠高於直營店的比例，其中比較知名的，一萬家加盟店才有一家直營店。國內現在肯德基是在前年開始發展加盟店，因為它不是純加盟，它從非零起步的加盟，就是投資人直接買了這個店經營。那麼做了分析之後發現加盟之後的店的銷售額，比加盟之前增長了30％。就是説加盟給企業帶來了更多的發展，那麼其中最核心的原因就在於加盟店能夠調動這些投資人，企業家的創業精神，和他對自身事業的關注，這種積極性不是你直營店靠培訓和靠派經理能夠解決和調動的。
白長虹：其實我倒覺得，作為一個企業，我們看中的是在一個市場之上，到底能掘多深，到底從哪能夠獲得我的發展機會，而且這個機會之間又能夠聯動起來，就像我們開篇的案例那樣。如果我們在一個特定的人群當中，能夠形成一個聯動的效益，能夠促使我發展，仍然是應該可以組合起來這樣的策略去執行。
裴亮：外國也有很多正餐，法式什麼的，他們很少有這種特別的大的餐飲集團，可能他們也會遇到我們同樣的問題，所以剛才白博士談到，我們的東來順，要快速地發展連鎖，就要剔除一些不可控的因素，使它更加容易拷貝，更加容易複製，實際上我想這是發展連鎖一個非常重要的規律，那麼這裡面這兩難的問題怎麼解決，我認為就是説我們談到這種輸出管理，可能在一定程度上，解決這些問題，既能保留我的特色，同時又能夠控制好，但是它的速度一定比這種特許經營的方式速度要慢得多。
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