駱蔚：當員工在工作有壓力，甚至有危機感的時候，他會有更多的精力或者調動更大的能量去工作，就像日本的教練在泳池裏面放鱷魚來訓練游泳的運動員一樣，鱷魚的嘴是捆著的，即便是這樣，運動員看到鱷魚在身後還是非常緊張，所以奮力地往前遊這樣就得到更好的成績，這個就是企業在激勵方面的作用。

　　陳乃康：魚要保持鮮活，需要有鯰魚，但是咱們放的東西要對，要對症下藥，如果説裏頭放的不是鯰魚。

　　主持人：如果放的是一條小鯊魚。

　　陳乃康：也許下來我們可能不但説沒有見到那些鮮活的沙丁魚，而且漁民的一部分勞動都送給鯊魚了，其實這個跟企業的激勵問題，跟企業裏頭一樣，激勵的目的是什麼，激勵的目的就是改善企業的整體績效，其實很核心的問題，就是如何用恰當的激勵工具對激勵對象進行他所需要的激勵。

　　陳乃康：這兒是我們摘自一個股份公司董事長的致辭，他在致辭當中就説，通過實施這些績效改善，以及績效管理，薪酬制度改革，建立激勵約束機制，公司的人力資源競爭優勢得到全面的提高。二零零零年的時候，五項主要的經營財務指標都得到全面的提升。

　　主持人：由於激勵的措施非常得當，它的各項指標都得到增長。

　　陳乃康：而且這家公司在沒有進行薪酬制度改革之前，困擾這間公司最大的問題就是他的優秀人才的流失和新的很好的人才招聘不進來。

　　主持人：今天我們這個賣點的案例庫，這個公司的董事長，他相信高薪能提高員工的工作效率，這個高薪制度出現之初，員工的積極性確實很高，但是時間一長，這個高薪的作用就不是那麼明顯了，不像他想像的那樣能起到那麼大的調動作用，我們一起打開今天的賣點案例庫。

　　位於遼寧朝陽的天馬集團，是一家以採礦、棉麻加工為主業的民營企業。當年8個人起家的公司，如今已成長為擁有4000多名員工，1.6億資産的中型企業。

　　在經濟效益不斷增加的前提下，員工工資也不斷增加。同時，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，工資一直在當地處於領先水平。在公司發展過程中，這個激勵手段不僅調動了積極性，而且還吸引了不少人才。但近年來，公司領導發現，過去效果明顯的加薪激勵機製作用不如從前。員工對漲工資已經習以為常，對工作缺少激情，僅僅滿足於把工作完成。

　　公司管理層為了重新激發員工的工作熱情，採取了購買養老保險、建員工住宅樓、給員工培訓機會等一系列措施。這些措施初期效果都不錯，但是仍不能保持員工的長久激情。

　　公司領導又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長期持久的激勵機制？

　　主持人：現在我們的演播室請來了朝陽天馬集團的董事長，兼總經理高佔奎先生，歡迎高先生。高先生我們剛才的短片裏介紹你們企業的情況，你覺得還有需要補充説明的部分沒有？

　　高佔奎：到現在為止，應該説就如何在企業內部，建立一個長期持久的員工的自發的這種激勵機制很難。

　　主持人：你可能説得太急了，是長期持久的激勵機制，讓員工能有自發的工作積極性。

　　高佔奎：可能暫時的短時間的激情會有，激情過去之後又恢復平靜，有一個什麼機制長時間地把它確立起來，始終有一大部分職工，或者絕大部分職工在主動積極地工作，這個機制沒有建立起來。

　　主持人：兩位專家有沒有進一步向高先生了解情況的要求？

　　陳乃康：高總，你的員工對你已經做出去的行動，比如增加工資，買房等等這些事情。

　　主持人：我看還修建了籃球場。

　　高佔奎：網球場。

　　陳乃康：他們知道不知道這個激勵以後你想要得到什麼，這個激勵跟企業的發展有什麼樣的關係？

　　高佔奎：應該知道，提供高福利，這個福利不單單是物質上的，第一福利是給予職工的再教育機會，每年多的一個人拿幾萬，少的也拿幾千，送出去一批學習，他們應該知道企業想得到什麼。

　　陳乃康：他們知道到什麼程度呢？

　　高佔奎：我覺得這是企業長久可持續發展的核心競爭力的需要，但是否知道就能做到這個我不敢説。

　　駱蔚：你是不是覺得做了這一切，剛剛開始的時候總是有很明顯的效果，比如送出去學習的人回來以後的工作積極性、工作的能力都有很大的提高，但是過了一段時間以後，這個效果開始打折扣了。

　　高佔奎：問題就出在這兒，我們一個政策出臺，當時的效果會非常明顯，可持續性現在看都不是很明顯。

　　主持人：現在高先生具體遇到的困難，我們已經很清楚了，兩位嘉賓也了解了一些具體的情況，我們請兩位嘉賓給高先生提出他們各自的建議。

　　駱蔚：我剛才想到給高總出的第一個招，我是把它稱為加強企業的溝通，溝通包括外部的，你説的市場，包括市場調研、市場營銷、品牌的宣傳，這都是對客戶的、對外部的一個溝通，但是企業管理裏邊，很大的一個溝通是對內，就是對你員工的溝通，這個我就想起來一個例子，比方英特爾這個公司前任的總裁，當記者採訪他説你怎麼能把一個做芯片的企業領導得這麼成功，成為全球矚目的公司。他説就是溝通，溝通，再溝通，他指的就是兩個方面的含義，至於説內部溝通就是跟員工有很多的一對一的交談，他領導那麼大一個巨型公司，他定期去員工食堂吃飯，跟員工一起用餐，隨機地坐在誰的身邊，就跟誰談話，問他的工種，問他工作的一些困難，問他一些想法。

　　陳乃康：高先生你想不想，或者説有沒有什麼樣的辦法來徹底了解你的員工究竟想什麼？

　　高佔奎：應該説做企業13年，這13年在研究人力資源管理的時候，我每天都在研究職工想什麼，他們到天馬集團來想得到什麼。

　　主持人：你問過他們嗎？

　　高佔奎：不能問，問的説的話往往都是假的。

　　陳乃康：所以我説，我覺得你可能需要有人幫幫你，了解了解你的員工究竟想什麼，為什麼你想要的持續的競爭的能力，持續的工作熱情得不到。

　　駱蔚：通過正常的比如企業民意調查，或者是問卷，這個恐怕很難了解他真正的想法，就是隨機的了解可能效果好一點。

　　高佔奎：我也努力做了溝通，但也許自己認為做到了，實際效果不怎麼樣。

　　主持人：你是怎麼努力的？

　　高佔奎：在我的思想意識當中，首先不要把他們分什麼級別，或者水平高低，大家放在一個平臺上，大家都在一起，一個企業的工作夥伴，但是內心當中，我要把我的隊伍分兩類，一個是就業型的，掙錢開工資。

　　主持人：還有一類？

　　高佔奎：是事業型的，他們想什麼，在一起溝通，我分類排隊也許是私下的，但是我努力把就業型的人向事業型這邊引導，但是你怎樣去溝通，也許是我們這個區域文化所限制，也許是我們這個中華民族的含蓄。

　　主持人：據我對東北人的了解，好像東北人在一起的時候，溝通障礙不是特別明顯。

　　高佔奎：東北人看起來簡單，溝通好像是淺顯溝通比較容易，要深層次的溝通，做到相濡以沫或者交融的程度不是很容易。

　　高佔奎：全世界著名的CEO，不管哪一個，他突然坐到哪個員工面前，他和他説話，這個員工馬上把心裏話講給他，在西方可能，在中國我不信。

　　主持人：尤其在東北朝陽。

　　陳乃康：所以我想其實這種溝通是西方式的溝通，中國的呢，我們應該比較願意説的一句話，只可意會不可言傳，但是老總還得要知道他的員工想什麼，要什麼，怎麼辦，不一定説每一天的溝通，至少大事上，知道他大的想什麼，定期地採取一些辦法溝通。

　　主持人：就是把你的思想變成整個團隊的思想。

　　陳乃康：我現在給你提一個建議，把激勵的重點放到你最該激勵的這些人身上去，或崗位上去，要做什麼，要對你的崗位進行全面的分析評價，這個崗位不是一成不變的，今年可能做黃麻是更重要的崗位，明年可能銷售是更重要的崗位，要隨著這個東西的改變而改變。

　　駱蔚：你的意思是説先做一些崗位的分析，然後在這個基礎上來做一些重點的激勵。

　　主持人：有沒有操作過的案例？

　　陳乃康：我現在可以給大家舉一個例子，一個企業過去實施的是相當於一個行政級別的這樣的制度，員工的發展通道只有一個，只有做官才能發財，通過我們進行崗位分析，包括對員工不同類型的分析，也許做一個技術的人員，或銷售的人員，他可能不擔任行政的級別，在薪酬上可能達到跟總裁副總裁這樣的級別，這樣一方面在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。

　　高佔奎：兩位專家給我號脈，聽起來不懂，但細想可能我做得不夠，大概要從似懂非懂當中找癥結，找根源，應該是這樣。

　　主持人：剛才我們兩位嘉賓給高先生提出了自己各自的建議，駱女士的建議首先要充分地溝通，跟員工進行充分地交流，這樣才能找到他們最想要的、最需要的是什麼，形成有效的激勵，這叫所謂的對症下藥。陳先生的意思，先做一個崗位分析，有哪些崗位對你來説最重要，然後分出一個權重來，把你的精力和時間集中在激勵這部分員工上面，這樣可能會收到一個事半功倍的效果。

　　主持人：我們的嘉賓還有什麼新的建議，高先生對企業的發展非常急迫，想要尋找到一種有效的激勵辦法。

　　駱蔚：從長計議還是一個企業文化的建設，員工要有自豪感要有歸宿感，大家覺得在天馬工作是一個很好的事情，很自豪，作為一個天馬人願意在這邊工作，願意為它付出，這個是最終最終能夠起到長遠激勵員工的一個方法吧。

　　主持人：這種自豪感會建立在哪些要素的基礎上，比如現在作為天馬的員工，可能薪水比較高，待遇也比較好，老闆也講義氣，這能不能構成他的自豪感？

　　駱蔚：光有你説的那些，還不足以使他有這個成就感，必須有一個真正的很明確的企業文化，而且這個企業是大家很願意去工作的，大家在一起很和諧，很愉快，而且很有成功感，大家願意在一起。

　　主持人：這種能夠創造自豪感的企業文化在哪些企業裏我們會看到？

　　駱蔚：國際上很多了，國內比方説像海爾，像聯想集團這些都是，包括我最近去的伊利集團，我發現在街上很多伊利的同事，都穿著廠服，我就問他們，不會是每個人只有一件衣服吧，大家覺得作為伊利人挺好的，所以我就穿著廠服，不管是買菜，還是上班，還是接孩子，都是穿著廠服。

　　主持人：就像剛考上北京大學大一新生帶著校徽上學。

　　陳乃康：我想要能獲得這種驕傲感首先把你的企業辦成像北大這樣的院校，你得創造出一種品牌的效益。

　　高佔奎：我們正在探索，這也是我們這十幾年的困惑。

　　駱蔚：我們的建議就是不能僅僅用經濟手段去激勵。

　　主持人：而且很明顯我們今天的案例就是物質刺激不是很明顯。

　　陳乃康：高先生我想再給你提一個小的建議，你可以建立與績效挂鉤的浮動工資體系，什麼意思呢，你要為你的關鍵崗位上的員工設定一定的業績目標，在完成業績目標以後給予他獎勵，這樣他一方面得到物質上的刺激，另一方面他也覺得他有一個事業上的成就感。

　　駱蔚：還有很多非經濟的手段，需要去做。

　　陳乃康：我不太同意你們這個觀點，我的觀點是最基本最基本是物質先滿足。舉一個小例子，國外有家公司，新來了一個CEO，他在原來一個公司裏，就實施的是與産量挂鉤的這種浮動工資體系，他覺得到這個挺好，我也就照樣來，他把原來的總工資一分為二，一部分百分之七十固定的給你！百分之三十作為浮動，完成了業績指標給你百分之三十，結果他實施了這個計劃，發現不但沒有達到這個效果，生産目標沒有完成，還有很多的技術工人離開了，這個時候他馬上説怎麼回事？他一調查研究，發現所有的員工，絕大部分的關鍵員工都不領情，因為給他第一個信號是工資減了，而不是激勵增加了。他發現這個情況，進行了一個改革，固定工資還是你現在的固定工資，然後在那之上增加了百分之三十到百分之五十的跟績效挂在一起的激勵機制，短期有人會説，會不會我們這樣薪酬成本會增加？其實不會，因為有了這個激勵以後大家工作更努力了，它的産量上去了，財務指標各方面都改善了，所以很快這個公司在當地的市場上脫穎而出了。

　　主持人：高先生聽得頻頻點頭是不是有所感觸？

　　高佔奎：是啊，也許在我們平常大家都認知的領域當中，大家都以為懂，可能我們做得不夠，這也許是我們工作過程當中，某些工作效果不理想的原因之一。

　　主持人：剛才我們兩位嘉賓又提出了兩條建議，一個是要增加員工的自豪感，當然這個自豪感並不僅僅來自於收入比別人更高，而是他的事業的發展，他比別人有更大的成長空間，還有一個浮動工資制，實際上異曲同工之妙就在於保證員工拿到相對較高的薪水的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，而且如果他們後退的話，會有個鯰魚在後面等著他們。

　　主持人：今天除了我們現場的兩位嘉賓給高先生提出他們具體的建議之外，還有一些網上的觀眾，他們也挺關心這一類問題是如何解決的，他們提出了自己的建議，我們選擇的兩條方案，看起來都比較有意思。

　　第一條是達不到公司的要求就開除，從你的親戚做起，做到殺一儆百表示出你的決心，他覺得為了公司的前途作出一些必要的犧牲是值得的。

　　第二個，你得對朝陽的物價進行一次調查，是不是員工的工資，並不能夠保證他們在當地過上一種相對富裕的生活，是不是你的工資還不夠高，他是擔心這個問題，他不太了解朝陽的實際情況，你覺得這兩條建議怎麼樣？

　　高佔奎：這兩個建議非常不錯，一個是開除，先從身邊人開始，或者從家人開始，我在走第一個極端的時候打破家族式管理已經走完了，不過現在我給職工開的這個工資，在朝陽那個地區過得去，來北京肯定不行。

　　主持人：今天我們一直在建議高先生採取什麼樣的更有效的激勵辦法，提高員工的工作效率和工作積極性，實際上剛才陳先生已經提到了，僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什麼危險，他上進的積極性壓力不夠大。兩位嘉賓是不是有同感？

　　駱蔚：是的，你只是給予沒有責任，最終這個激勵機制就不可以讓你的企業持續經營，因為你老是往外給，沒有約束同樣達不到這個效果，所以我們更多的時候把這個激勵稱為激勵約束機制。

　　陳乃康：我想補充一點，就是特別的激勵約束機制，對公司的高層，戰略決策人是最重要的，包括你本人也應該有一個約束機制，讓你的員工能看到，你也是被約束的。

　　主持人：高先生會有這樣的想法，當激勵約束機制同時出現的時候，剛才陳先生的建議是你也應該受到約束，會不會影響你在公司的權威地位和領袖地位。

　　高佔奎：這個應該不會，這個我看得很透，這也是想打破第二個極端家長式管理，向建立現代企業制度過渡，首先自己也看到這點，但是對老闆或者企業創始人建立一個約束機制，往往難題不是出在老闆身上。

　　駱蔚：你覺得難題出在哪兒呢？

　　高佔奎：首先是元老重臣們，跟你打天下到現在，他知道特權只有在老闆那裏，只有老闆一個人可以遊戲于你的所有規章制度之外。

　　主持人：刑不上大夫。

　　高佔奎：他們不這樣看了，上大夫也不好使，比如説不怎麼恰當的例子，皇帝，我們經常看的包文正，我對這點有不同的看法，包文正打龍袍，中國人千古絕唱，我説這是奴才像，幹嗎不打皇上打龍袍，説你私營企業也是一樣，首先這些重臣們，他不同意你這個企業的各種規章制度對你老闆的本身進行約束。

　　主持人：企業裏所謂的重臣們反映的情況，可能很多的企業家都會面臨到，有的時候他們被迫做出一些違反制度的事情，但是對於有些實在能夠動搖你的軍心，或者對制度的基礎性破壞作用非常強的話，這種事情我覺得還要堅持自己的原則。

　　陳乃康：還是要下手，該出手時還要出手。

　　高佔奎：這一點我也比較認可，我不管是從家族式管理向家長式管理過渡，還是從家長式管理向建立現代企業制度過渡，任何一個過渡都需要成本，我們可能犧牲一些企業內部某些關繫上的成本，犧牲社會上某些環節上的成本，甚至犧牲一定時期的企業發展速度，也是要做的，我説可能不用蛻變來形容應該用鳳凰涅槃來形容這個過程，很難。

　　駱蔚：通過這幾年接觸很多的民營企業家，我感覺中國辦企業，比在世界上任何一個地方辦企業都要難。

　　陳乃康：我覺得現在中國是全世界做企業最好的地方，我們蓄勢待發，我們上面成長的空間比世界上任何地方都大，大家都知道。

　　駱蔚：看來陳總心態是積極的。

　　主持人：從另外一個角度看問題。

　　陳乃康：我最近有一些直接的感受，在外面，國外的教授或者企業家們，看好哪兒適合辦企業，全世界哪兒辦企業都不行，最好的就是中國，為什麼是中國，我想一方面不要覺得好像我們有各種各樣的困難，我們對這個縮手縮腳，另一方面我覺得有一點，我從某種程度上不太同意説適應中國國情的這個説法，中國很多時候是為了原諒我們自己的不足，説適應國情，為什麼在外企裏頭中國的員工做的這麼優秀，我們沒離開中國，我們也沒有離開我們的中國的文化，現在是企業的領導人要拿出自己的決心來。