主持人：有困惑共同面對，有智慧一起分享。大家好，我是李佳明，歡迎您走進我們的節目，我們常説朋友是生活中一筆巨大的財富，而知己則是朋友中可以説是稱為精品的朋友，生活中遇見一位知己的話，我們的生活會變得非常充實，反過來説，如果我們的事業中碰見一位知己的話，我相信我們的事業會事半功倍。但是對於很多企業家來説，千軍易得，一將難求啊。要尋找一位真正事業上的知己，真的是不容易。不過今天節目開始之前，我們會給大家講述一個一位企業家是怎樣成功而又浪漫地邂逅他的事業知己的，一起來看。
沙玉-羅拜克公司：合作的力量
沙玉-羅拜克公司是美國乃至全球赫赫有名的商業零售企業。
有道是：生意好做，合夥難尋。沙玉用了五年的時間，走馬燈似的見了很多人，始終沒有找到一個滿意的。一天晚上，沙玉到郊外散步。一陣馬蹄聲由遠而近，沙玉與迷路的羅拜克不期而遇。兩人一見如故、相見恨晚，在沙玉的小店裏促膝暢談了整整一夜，越談越投機，最後兩個人隔著桌子熱烈地擁抱在一起。一家世界性的大企業：沙玉-羅拜克公司，就這樣誕生了。
羅拜克並不懂零售業。但是，他的加盟為沙玉帶來了大量的資金，使得沙玉提前完成了小打小鬧的原始積累，沙玉-羅拜克從成立起，就開始有計劃的擴張。再加之他倆都賣力工作，彼此合作無間，第一年，沙玉-羅拜克公司的營業額就增加了十倍；第二年營業額便突破百萬。
主持人：這是沙玉-羅拜克公司的一段非常有趣的一個故事，今天和我們一起來分享這個故事的，有兩位嘉賓，給大家介紹一下，互聯通網絡公司的CEO，高紅冰先生。這位是北大縱橫諮詢公司的總經理王璞先生。
主持人：我想問一問高先生，你看了這個故事以後，你自己覺得給你最大的啟發是什麼？
高紅冰：他覺得他做這個企業已經做得力不從心了，他希望找一個能夠幫他管理的人來做這個企業。印象最深的是這個。第二個是它的服務品質，它推行一個品質管理，所有的供貨商，都跟它挑戰的時候，原來的創業者還繼續支持這個管理者。
王璞：人才對企業太重要了，那個“企”字你看，如果把人去掉的話就是止，企業裏沒有人，沒有人才，企業就停止了，就沒有這個企業了。我覺得國外二戰以後有一個故事，美國戰爭以後，從德國蒐羅了一批人才，美國國內就説了，這比幾個師的兵力都重要。這正説明了人才的重要性。尤其是領軍人物，CEO、總經理的重要性。
高紅冰：這個故事其實應該講是蠻經典的一個故事，而且同樣的案子也非常地多。我們知道像CISCO這樣的公司，最早是夫婦倆創業的，一個技術使它做了這樣一個網絡設備，但是今天CISCO，成長為非常大的企業，後來這兩個夫婦把他們的股票賣掉，然後又請了一些很職業的人來做管理，慢慢把公司做大。
主持人：我們其實現在很多企業要想尋找到它理想的管理者，或者是事業夥伴的話，是非常地難。打開今天的《賣點》案例庫。
這是一家有著明顯家族色彩的企業，核心成員是三個兄弟。他們用5年的時間，創辦了一個年銷售額達兩億元的醫用膜技術企業——廈門三達公司。並迅速佔有了我國醫用膜技術10%的市場份額。
2000年，董事長藍偉光對三達進行了大刀闊斧的改革，希望徹底擺脫家族企業的影子，向現代企業制度過渡。首先，他對三達進行了股份制改造， 既而又請人擔任公司的總經理。
然而這之後，三達管理層的矛盾不斷，各方面的關係始終不能很好地協調起來。半年後，外請CEO淡出，核心管理成員恢復為藍氏三兄弟。
藍偉光始終思考著這樣一個問題：公司怎樣才能找到合適的CEO？
主持人：我們剛才看到這個故事的主人公，廈門三達公司的董事長藍偉光先生也來到了我們的現場，歡迎您。我想問問藍先生，你聽到過這個故事了嗎？
藍偉光：剛剛聽過。
主持人：那麼僅僅過了幾分鐘，又緊接著播了您自己公司的故事，您現在心裏什麼感覺？
藍偉光：什麼感覺都有。可能更多地感覺我沒有沙玉-羅拜克的這種運氣，我沒有遇到這樣一位職業經理人。
主持人：你想如果把羅拜克公司的運氣，安在三達公司的身上的話，您現在，您的公司是不是跟現在的狀況會不一樣？
藍偉光：我想會有更大的發展。這是我們從創業的開始，一直在尋找這一個人，但是一直沒尋找到。
高紅冰：你有沒有腦子裏的幾個要求，比方説，你的期望值是什麼？他要來幫你做一些什麼事情？第二，這個人是什麼樣類型的人，他是擅長市場，擅長技術，還是擅長公司一般化的管理，第三，這個人是要找國內的還是找國外的，你是不是已經嘗試過，或者你有一些，提前有一些條條框框。
主持人：您能不能跟我們説一説，如果按照高先生的建議，您心目中的要求？
藍偉光：如果從我的角度，可能跟我這個行業的特徵有關係。我這人第一個要求，我希望這個人的職業道德，這是第一位的。我肯定不願意説，結果我兩個億的市場，被他瓜分走一個億。第二他必須有職業的能力。我覺得第三個在認同我現有的文化之上併發展它。
主持人：我想現在兩位嘉賓應該對藍先生心目中，他需要尋找的這位職業經理人，應該是有一定的了解了。來聽一聽我們兩位嘉賓能不能給您出一些建議。
王璞：我想我要去找，我首先，如果內部培養看來比較漫長，或者沒有適合這種層面管理特點的人，我要先建立一個圈子，通過圈子裏的推薦，那麼到我的公司裏來，一般情況下，我還不會讓他一步到位。我先讓他，先跟他談好，做主要部門的經理，或者是副總，轉這麼半年，互相印證以後，我再把他當做CEO來運作。
主持人：您能不能再具體一點兒，先建立一個圈子，這是一個什麼圈子？
王璞：你比如説，我們可以在像北大清華都有總裁班，這種總裁訓練班，培訓班，我要進入這樣一個班裏去學習，我的同學之中是不是有適合的，有沒有志同道合的，到我的公司來，這是一個通道，比如説我們還可以通過有威信的人去推薦。
主持人：有沒有成功的例子呢？
王璞：你比如説，我們給客戶廣東的一家通訊類的電子上市公司，我們給他做完諮詢以後，他想把我們派去的項目經理留下，我們項目經理是清華大學MBA畢業的，做他的人力資源總監。後來他又推薦了他一個同班同學，結果很高的年薪又有車有房地去工作。
主持人：藍先生您現在有這個圈子嗎？
藍偉光：沒有這個圈子。
主持人：那你感覺呢？
藍偉光：我的感覺呢，剛才王老師給我一個很大的啟發，我們現在雖然不斷地失敗，但我還在不斷地努力，尋找一個人進來，就是剛剛説你的部門經理啊，從一個部門生産總監，市場的總監，這樣開始。
主持人：現在藍先生已經有點感覺了，他對王先生的建議，已經開始在細細地回味琢磨，不著急，高先生，我們聽聽您的高見，對藍先生怎麼尋找他的這個總經理。
高紅冰：剛才藍總在談他自己這些想法的時候，其實王總給他提建議，我覺得這裡面有落差，落差是他要請一個人來解決他的規範管理制度的問題，我覺得這只是一部分，你請這個人來，只是一部分，他不可能把你所有的管理制度建立全部完成，因為你是董事長，你不可能讓董事長沒事幹。我想要幫你出主意去請呢，可能是我希望你會在你的同行，或者是你上下游的這些企業當中去找，可能他對你這個企業，打交道比較多，然後又懂你這個行業，時間久了以後，慢慢磨合出一種大家的共識，你對他有所信任，你比如説他是你的供貨商，或者他是你的客戶，打交道時間長了，你就知道他的人品，因為你現在最關心的是他的職業素養、職業操守是不是有問題。其實我手頭有例子，我其實有一個朋友，在中網公司，在做總裁，他從美國回來，跟你很相似，1994年回來創業做互聯網的公司，他做了幾年，發現這個企業也是做不大，希望通過一個職業經理人，來幫他做規範化的管理。後來他得到一個機會，英特爾給他做了一個風險投資，投入200萬到300萬的美金。投進去的時候，他就提了一個要求，能不能請英特爾一個副總裁，在中國的一個副總裁，加入他的公司去做管理，後來這個人，就加入進去了。但他就要讓出很多股權給他，這個是吸引人才的一個必不可少的，當然給的工資也很高。那他確實把英特爾的那種非常職業化的管理帶進來，幫他去梳理。然後是人事的制度，技術的架構，包括市場的推廣，還有産品的包裝，全部幫他做得很規範。那這個可能就是你心目中希望得到的。
主持人：那現在呢？現在這個公司的情況怎麼樣？
高紅冰：現在這個公司還是繼續這麼規範地往前發展。
主持人：也就是説英特爾公司的這個人物的出現，對公司的發展幫助非常大。
高紅冰：幫他提高了一個管理的層次。
主持人：我想問問藍先生，您曾經動過高先生剛才這個念頭沒有？
藍偉光：我實際上一直在動著這個念頭。就是尤其他講的比如説下游，我的很多的客戶，企業的一種轉型，但是實際上我又覺得自己的公司還不具備這種，我看中的人，可能是我請不到的，能夠看中我的人，又可能是我不需要的。
高紅冰：期望值和實際這個公司之間有很大的落差。
主持人：是不是廟小了？
藍偉光：還是有這個問題。
主持人：那實際上，藍先生，我們剛才兩位嘉賓已經都談了各自的建議，簡單地説，就是王先生説，您就進入這個圈子，這個圈子真的像一個富礦一樣，你可以有很多東西從裏面挖掘。那麼高先生呢，實際上比喻成一條河，你別老在自己這樣一個地方去看，你要關注它的上下游。特別是跟你多年打交道的時候，而且我特別贊同他的觀點，就是説你實際上已經跟你上下游的很多人，在對他們的各方面的素質，已經在進行一種考評了。
高紅冰：如果還要再出一個建議的話，那我想就要搭班子了。找一些比方説，你覺得市場方面比較薄弱的，或者是在這個管理方面，你比較薄弱，這些人進入公司，跟你一塊去做這些公司管理。我理解像你這樣一個企業，你從外請一個人來，你不可能請來這個人馬上就當你的CEO或者總經理，因為你對他的信任沒有那個坎，沒有那個階段呢，你過不了那個關。所以現在的狀況呢，我要給你出主意，你必須自己形成一個核心，還是去領導這個公司往前走，事實上現在也是這樣的。在這個階段過程中，你搭班子，班子搭起來以後，可能會産生你需要的那種人。
王璞：找左膀右臂。
高紅冰：找左膀右臂去幫他。
王璞：我們找總經理，現在可以通過很多渠道，但是目前的現狀來看，如果在沒找到之前，我們可以先配左右手。之後通過一段時間的磨合，有意識地讓他們去輪崗，從中體驗他的人品，體驗他的能力，體驗他的抱負和野心，完了之後，覺得適合之後，把指揮棍交給他，也可能這樣一個時間需要一年到兩年。
主持人：但這種做法，在國內的企業特別是很多很知名的企業，是很常見的。
高紅冰：很常見。
王璞：我舉一個，房地産行業，北京房地産行業非常有名的一個企業，屢戰屢敗，屢敗屢戰，這個老總呢，董事長都不當，就是大股東，董事長請了權威非常高的一個下來的同志來當董事長，請了萬科的高管人員做他的總經理。這是一個思路，但是幾次都失敗了。他最近又請了一個總經理，這次我的感覺好多了，我還在看著他往前走，他請的總經理，過去在中信，中信的工作證是前五十號的。八幾年的中信，這個總經理，一個是年齡比較長，跟他語言也能夠溝通，再一個就是認識了三十年。
藍偉光：我們總覺得希望有管理比我們好的人，實際上在這個過程中，我覺得更多的一點，可能是一種文化的認同感。
主持人：現在藍先生的狀態和剛進演播廳不一樣了，他現在在偷偷地笑。他不怎麼説話，但是你能感覺，他的腦子在很快速地運轉。
藍偉光：我現在正在思考。剛才的這些主意，我覺得每一個我綜合起來，或許我回去能找到一個方案。
主持人：現在我們就請王先生，我們高先生已經有兩個建議了，你看你還能不能給我們提個建議。
王璞：這些主意都是慢慢慢慢碰撞出來的。你比如説我們在主流的媒體上，我們登一個大幅的招聘廣告，這個招聘廣告不是簡單地登出就完了，我們要寫得很清楚，比如諮詢公司給他設計過了職位，説得很清楚，行業描述得很清楚，我需要考慮的幾個方面，品德方面，行業能力特點方面，對我企業的認同方面，或者是認同和將來調整上，和企業一起成長方面，等等，都要符合這樣的條件，我才要，要了以後，我給你一個什麼樣的機制保障，也入股給你，比如説産權制度，我怎麼給你，年薪制度，你做到什麼業績給你什麼，寫得比較清楚。發表以後可能會來很多人，會魚目混珠，但是我覺得，是不是這個範圍稍微擴大以後，組織專家評委，組織調研，可以很細，按照獵頭公司的模式，很細。調查到你的過去的工作經歷，工作經驗，你的背景，你的前任老闆對你的評價等等，做一個非常細緻的調查。這樣的話，經過這樣一個嚴格的程序篩選，是不是就能找到一個脾氣志向相投，符合藍先生的幾個要求的這樣一個人。
高紅冰：這個事做不成，你也是打一個廣告。
主持人：但是這種做法，其實並不新鮮。
高紅冰：他最關鍵的是找了一個代理的機構，來幫他選擇這個人。
主持人：怎麼理解。
高紅冰：因為一旦是當他自己選擇的時候，他有很多很多的局限性，因為他曾經做過這樣的努力，這些努力並沒有突破掉，而現在王總給他設計的一套方法，是通過一些專家系統，一些顧問系統幫他來做這些判斷和評估。
王璞：你是在前期寫這樣一個招聘廣告的時候，都要對他進行了解，對他企業進行定位，對這個人進行細緻的描述，而且也不僅僅依賴幾個評委，它還有一套嚴格的程序。
主持人：我明白。實際上現在你們是在這個建議裏面，比如説現在這是藍先生，他要找的職業經理，在杯子那兒，在那個杯子，但是在這個中間，給他多設計一個環節，你要尋寶，你自己不要去尋寶，你先要尋找一批了解你的職業尋寶人，讓他們去。
高紅冰：除了這個之外，還有另外一個作用。當這夥人跟這夥人在討論的時候，他會被拉進到這夥人的看法上，實際他在改變。
主持人：説得非常好。
王璞：這個意義在哪兒呢，就是我們每一個企業都有自己的短板，肯定有自己的獨到之處，但畢竟有自己的短板，這種觀念意識的改變，是不是能夠通過這樣一個方式，把他往這邊也拉。
主持人：我覺得這回你在搖頭。
藍偉光：為什麼這個建議不好呢，你找的是幫專家來評選。
主持人：您首先覺得這個建議不太具有可操作性？
藍偉光：我認為沒有操作性。我作為企業家來講，我把整個信任給這個專家了，問題在於這個選來的人，可能有95％是成功的，有5％是失敗的，這個風險我都不敢冒，什麼意思，萬一有5％，這個人請來，如果真正按設計的，那就非常好，如果5％是失敗的，如果這個人是專家評出來的，那麼我背負的道義的責任，作為一個企業家來講，那是所不能夠承受的。
主持人：藍先生，今天我們兩位嘉賓，給你出了四個主意，四個建議，比如説我們的王先生，建立一個圈子，MBA。去了清華北大的MBA，希望你融入進去，再加上一些權威的教授的一種推薦，那麼包括後來我們説，那您就，當然他也強調了，做一個轟轟烈烈的事情，在國內知名的財經雜誌上面，用您的真誠用您的細緻，同時邀請一些專業的專家，一些專業人士，和您一起共同來尋找這個，可以説是寶貝一樣的人才。高先生的建議也很直接，第一個是説，那你可以上下游，再繼續看一看，就算現在沒有啊，但是是不是也要有一定的耐心，再觀察一下。第二個説，還是覺得應該，既然到這時候沒有發現理想的，那就應該當仁不讓，自己&&，自己來通過外請的一些，你需要什麼樣的人才，組合成一個圈子，然後這個公司壯大，也就是説通過一個團隊，來完成現在我們需要這個總經理來完成的這樣的工作。隨著時間的這樣的一個推移的話，可能會在這個中間裏面，會有一個人，會眼前一亮，會擔任你現在期望的這個重要的角色。
另外我剛剛收到我們網上也提了自己的看法，也跟您分享一下，網上的言詞比較激烈，比較直接。他會説，您剛才談到了，在這個公司裏面，您負責技術和市場，這幾乎就是一個公司的很主要的兩塊了，您到底需不需要找這樣一個總經理？還有一個網友，也是接著説，您現在藍先生應該要反躬自省，就是説，您談了很多您通過各種渠道請到的總經理無論是道德還是能力，或者是對企業的認同上有一些差異，或者是你不能接受，但是你們有沒有考慮到，你們是怎樣想過怎樣來留住，或者是怎樣來用好，你們請來的一個真正有能力的總經理，就是從你們的企業自身來説，你們考慮過這個問題嗎？
藍偉光：這個問題我們一直在考慮，而且你們剛才，從我的性格會判斷，我認為我在這方面，是有博大胸懷的人，我希望請到的總經理，就是我希望請到的總經理，能夠像董事總經理，就是剛剛説，董事兼CEO，我們願意讓出這一塊股權。
主持人：就是説，留住他您可以給這個期權，可以拿高薪，這個沒有問題。
藍偉光：但是你真正能夠為我創造價值，這是有前提的。
主持人：這是您覺得您可以留住優秀的總經理的。
藍偉光：我認為這兩個是必備的，肯定的條件。我需要開出的必備條件。但是能不能留住，實際上，有的是我認為不滿意，有的他可能會對我這個條件，他希望我要先給他。那先給他，我覺得這就是一對矛盾，經理人必須應當後給，這是我的觀點。
王璞：他的觀點我作為一個企業，完全同意，因為我們也在設計這樣的方案，只是這個度怎麼選擇，如果一個MBA來了，你給他1000塊錢，肯定是玩笑，可是你要真給他月薪兩萬，他沒有經過實踐的檢驗，你有點心不甘，沒做出來怎麼辦？所以我覺得，這個心態都是相通的，都是一樣的，只是我們這個度怎麼去把握，把握這個度。
主持人：那我在想，如果這個總經理，他做出成績來，但是您最終給他的期權，給他的回報，他心中也有一個期望值，如果有一個落差的話，也是導致他走的一個原因。
王璞：他這個很簡單，他會跟你討價還價。
主持人：就像剛才藍先生所説的，除了期權，除了年薪之外的話，你還能用什麼條件去吸引和留住你欣賞的人才？
高紅冰：把這個人安排到一個合適的位置去做事情，我覺得比期權和年薪制有時候更重要。不要在一個公司裏頭，去想把一個人扶到一個更高的位置上，這是一個錯誤的看法，一定要把他放到一個他最能發揮優勢，最能施展自己才華的位置上去，要引導這個人去做這樣的事情，而不要引導他往高處爬，高處爬只有一個人，就是一個總經理和一個董事長，大家都去爬，一定會鬥死，一定要引導，他是個人才的話，專業化地去發展，在自己的位置上去定位，當然這個時候，也會引導一個人去成長到一個總經理，綜合性管理這樣一個位置。公司要做這樣的引導，才會避免這些衝突。
主持人：您説的這個，我覺得都是希望那些職業經理人，自己來調試這樣一種思路。一種心態。
高紅冰：公司也應該有這樣一些政策，去做這樣的引導。
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