編導：付文閣 王田
主持人：觀眾朋友們好，歡迎收看《商界名家》。決策對於一個企業來説，它的重要性無庸置疑，甚至有極端地説法，説企業家的作用，就在於做出各種各樣的決策。所以呢，今天我們請到了很多企業家一起探討企業的決策到底應該如何規範化和科學化、有效。那麼在一個學習型的組織裏面，決策方式的變化有沒有再發生，怎麼樣發生的？我先給大家介紹一下我們現場的幾位嘉賓。現在坐在我身邊的呢，是亞信公司的首席執行官丁健先生，歡迎丁先生。那麼丁先生身邊的這位是我們都很尊敬的，北大光華管理學院的副院長張維迎教授，歡迎張院長。
我們現場還有兩位企業家，一位是萬科的董事長王石先生，歡迎王先生。上海光明乳業的董事長王佳芬女士，歡迎王女士。
剛才我講的那段話呢，實際上是很多學者和企業家都非常認同的一句話，企業家的作用就在於做出各種各樣的決策。丁先生肯定是平時要做出很多決策，而張院長呢，據説由於您的思想和智慧，也影響了很多企業家做出的決策。丁先生您有沒有受過張院長的影響。
丁健：我覺得受過，我覺得張院長上次在光華管理學院講一句話，問這個核心競爭力的問題，這一句話表達，這已經讓我思考了差不多快一年了。
主持人：現在您找到答案了嗎？
丁健：還在繼續找。在不停完善的過程中，我覺得這是一個企業必須要經常要問自己的一個問題。那我想我們現在，應該説比一年以前的話，應該完善很多了。
主持人：張院長，我問您一個私人的問題，您在給企業家提供各種各樣的知識和建議的時候，有沒有導致他們決策失誤的時候？
張維迎：這是他們的問題，我不負責任的，是吧？
主持人：為什麼呢？大家對您期望值可非常高啊。
張維迎：那是他們的問題，我對自己期望值並不高。我以為我只是在想，我認為我應該説的一些東西，我認為好比是這個企業在這個階段、在這個問題上，它應該怎麼去思考問題。那麼就是一個很一般的原則，至於這個原則某一個企業家他應用的時候，他可能會犯錯誤，犯錯誤就是説這個原則在用的時候，它要增加好多額外的東西，他沒有增加那他犯錯誤了。就是説他聽了我説的話，他做出了錯誤的決策，不等於我錯了，是他錯了。
主持人：這個倒是我們經常聽到這個管理大師和這個學者們的説法。可能我們的思維方式也需要發生相應的轉變。決策失誤是我們每一個人都不願意看到的。我們今天現場的三位企業家呢，應該説在各自的行業裏面，都是名列前茅的，你們所在的企業。但是呢，我們今天不回顧你們光輝的歷史，我們想問一問現場的三位企業家，你們在曾經做出過的決策當中，失誤過沒有？有沒有讓你們覺得刻骨銘心的失誤。丁先生？
丁健：我覺得決策的話，應該説一個沒有失誤的決策，沒有失誤的團隊中，這個是很難的，要麼就是運氣格外地好，要麼就是這個團隊實在太保守了，不敢做很多新的東西，不敢進行任何的冒險。那麼我想的話，就是説失敗本身來講，甚至對於很多公司來講，甚至有一個要鼓勵失敗這樣的一種精神和文化。我想我們一直是在這個角度上來講的話，是有這種敢於冒險的精神，所以在這個過程裏面，有時候也會出現一些失誤和失敗的過程。這個我覺得對於我們來講，像前不久我們最新的一個例子，其實很簡單，就是我們在做一個結構上的調整，這是一個很大的決策。那麼在這個決策，實際上在決策之前的話，整個團隊的話，就經歷了非常充分的討論，上到董事會、下到員工，各個層次上來講。
主持人：能不能給我們講得再細一點，什麼樣的結構性的調整？
丁健：就是説我們要從兩個業務部門變成三個業務部門，在這樣一個過程裏面，要不要做這樣一個分類。那麼在這個時候的話，這種決策的話，當時做了很多的討論，甚至把麥肯錫也引入了，他們也做了一些推薦，但是呢，問題就在於當時我們有兩個方案的時候，那麼對於他們來講，這是一個一直沒有解決好的一個問題，就是包括像組織結構裏面，比如説你的銷售到底應該是兩個不同的業務部門，應該分開，還是一個銷售，帶來不同，每個都帶來不同的問題。決策難就難在説當你兩個各有利弊的時候，這時候的決策是最難的，也是最容易犯錯誤的。
張維迎：只有這個時候才需要決策，如果只有一個方案，就沒有決策了。
丁健：這是一個最難的地方，所以呢，決策呢，往往在高質量的決策，就常常在這個時候的話，是最容易出現的問題。另外決策一個問題有的時候當結果壞了的時候，你不知道是決策壞了還是執行的問題。因為在執行過程裏面，有時候會把一些決策，這個結果給執行壞了，當然這個是另外一個主題。作為這個決策的難點，往往就在這個角度，往往就在於你單純地説從結果去判斷它。有的時候甚至你永遠沒有辦法判斷説這個決策是對的還是錯的。
主持人：那您評估一下，您最近的這一次決策是成功的還是失敗的？
丁健：我覺得應該是一個失誤，一個最大的失誤並不是在於説我們當時選擇的時候，選錯了，而是更多是説在選擇的時候這個前提把它放錯了。因為我們對整個電信行業投資的迅速下降估計得不足，當我們選擇把我們的決策進一步擴大的時候，而正好跟這個市場的方向走了相反的方向，本來是説如果市場是一個蓬勃發展的話，你結構擴大的結果應該是能夠幫助你成長，而在市場，就是説你沒有辦法控制的因素出現的時候，嚴冬到來的時候，你應該是縮起來的時候，你反而是擴張的話，那麼造成你的成本就在你的業務沒有進來的話，成本就開始增加了，好在及時地做了一些調整。
主持人：我們現場另外兩位企業家呢？ 在萬科有沒有出現決策失誤的情況。
王石：本來不應該説萬科有沒有出現決策失誤的問題。
主持人：我指的是讓您刻骨銘心的。
王石：刻骨銘心的就沒有，因為這和我的經驗的理唸有關係，我們一般來講，就是我是常勝將軍，實際往往以為常勝將軍是經常打勝仗，實際上並不是。只要是打仗一定是有成功有失敗。所謂的常勝，就是一定它的成功超過它的失敗，比如説至少他是51：49，最起碼對萬科是這樣。實際上我們往往覺得做決策的時候，往往在肯定你的時候，你會發現它本身就在否定你的過去。比如萬科搞專業化，搞的是堅定不移搞得非常成功。你如果沒有多元化你搞什麼專業化呢？你一開始萬科就是專業化，最起碼專業化來講，對萬科它不會成為一個亮點，它亮點就在於原來犯很大的錯誤，佔的決策就是多元化經營，財政當中也決定從多元化向專業化發展，而且成功過渡了。實際上這本身就説裏邊犯了很大的戰略錯誤。那你説戰術上的錯誤就非常非常多，所以往往把所謂的常勝將軍，就一定是51：49。為什麼這麼講？因為如果你失敗是51，成功了49，那你被淘汰掉了，所以你本身應該正確地對待失敗。那就是你實際上一直在糾錯，就是這樣一個試錯、糾錯這樣一個過程。但是呢，就掌握了一條，就一定不能同樣的錯誤再犯兩次，市場是不會原諒的。
王佳芬：我想企業要經營，肯定它會有失誤，但是問題就是説你要把你的失誤放在你可以允許的範圍之內。那麼我想我們光明這幾年呢，從大的方面來説，我們還算是在戰略上比較成功的。但是其實我們也是犯了很多錯誤，那麼我覺得我們公司有兩句話，也是我們的文化。第一句話就是我們允許犯錯誤，但是不允許不做。第二呢，我們一直説不能犯重復的錯誤。我覺得對我來説，我覺得很銘心刻骨的一次，失敗的例子是在1993年的時候，當時我們公司非常急於想對外擴張，因為當時我們覺得我們公司的原料也不夠。所以當時重慶有一個公司跟我們講，有一個鄉鎮跟我們講，我們那邊奶源很多的，當時我們正好奶粉不夠，他們説你們趕快來辦廠吧。我們當時就去了，還準備投資250萬，建一個工業原料的奶粉廠。其實那個重慶根本就是少奶的地方，我們也沒做很多的調查研究，就去那邊建了一個奶粉廠，其實那個奶粉廠從來沒有開過張，然後就那邊奶價漲，比上海的奶價還高。所以通過這一次的失誤呢，其實我們對我們公司是很銘心刻骨的。
主持人：張院長呢，肯定接觸過很多企業成功的案例，也一定接觸過不少企業失敗的案例。剛才我們三位企業家講的呢，有的是對未來的預期發生了偏差，有的是對市場的這種競爭環境、未來的發展預測不準，還有的是對事實了解得不夠清楚。您接觸的這些失敗的案例裏面，還有哪幾種可能會導致人們決策失誤？
張維迎：可能最重要的就是這麼幾種，其實我們覺得企業家最重要的是決策。決策最重要是什麼？是預測，就是預測未來。你看就是説失敗的企業大部分就是他在預測未來的時候可能犯的錯誤，沒有獲得足夠的信息，或者偏聽偏信，或者就像我們的好多IT企業為什麼現在倒了？就是它對未來的預測跟實際相差太遠了。另一個我還想説一點，其實王石開始已經談到，就是我們不能按照一個事後的結果來判斷是正確的決策還是錯誤的決策。好比我早晨出門再決定是不是要帶傘，這就是一個決策，我在預測天氣，今天是怎麼樣，我看這天氣還挺不錯的，太陽已經出來了，我估計大體不會下雨，然後我就沒帶傘。結果到中午以後，突然之間下雨了，你説我這決策是錯了還是對的？我的決策是對的，不錯。任何決策都是有分析的，你是在不確定的情況下做出的，我們不能根據事後説這個事沒成功，然後就是我的決策錯誤了。那麼當然再回過頭來，就像剛才另一位老總的講的，就是你要把你的這個可能出現的這種分析控制在你的承受範圍之內很重要。好比我昨天花了3000塊錢買了一套西裝，非常的漂亮。那我就早晨是不是帶傘，跟剛才就不一樣了。可能只有10％的可能性下雨，我也要帶一把傘，否則這個損失太大了。所以我就是説這個作為一個企業領導人來講，最重要的他要預測未來，我們不能按照事後它是成功的還是失敗的，來判斷它這個決策是正確的還是錯誤的。決策一定是一個事前的東西。
主持人：那我們用什麼樣的標準來判斷這個決策是否正確，還是世界上根本就沒有所謂正確的決策？
張維迎：某種意義上來講，可能是沒有所謂正確的或者錯誤的。那麼惟一，我要是錯誤的，可能就是説，你本身計算錯了，這是一類。另外一類就是你本來應該獲得的信息，你旁邊就坐一個非常好的諮詢顧問，結果呢，你根本不聽人家的，這就可能是一種錯誤。
丁健：還有一種可能性，比如像我們這次出現的這個問題呢，我們舉個例子來看。其實我們預測也沒有説完全大的錯誤，我們也知道要很大的變化，但是呢，可能有的時候呢，你寧願去相信它可能事情沒有那麼糟，我們事後總結一下，就是你有一種期望值，你希望這個事情應該往好的去走，而不去準備更壞的這種情況。可能就是説讓你在決策裏面的話，你可能就是説會更加地冒進一些。所以我同意張教授的話，這一點非常重要的。有的時候呢，你是沒有辦法從事後，完全從事後的結果去判斷一個決策的對和錯。
主持人：的確是這樣，在IT企業從事這個事業的人給人的印象就是充滿激情，對未來有更多的比我們更詳細的描述，所以他們的幹勁也比較大。那麼在激烈的競爭當中呢，他們也勇於去調整自己。像這個亞信就是在不斷變化之中有不斷的發展，我們很想知道，亞信在剛剛成立的時候，你和你的夥伴們是怎麼做出企業決策的？
丁健：我覺得那個時候相對來講的話，決策，公司比較小、決策也比較簡單。同時的話，信息量也比較少，另外我們剛回到中國的時候，這一些留學生基本上是兩眼摸黑，對中國大概的情況也不是很了解，那麼信息掌握也不是很多，所以那個時候更多的還是依靠感覺，那麼也缺少這種程序，也缺少這個，可能討論比較多，爭論也很多。但是從這個決策的本身來講的話，決策質量的這個保證基本上是説不一定是一個人拍腦袋，可能是多個人，但是儘管是多個人還是拍腦袋。所以這種決策的方式更多一些。
主持人：那您現在不拍腦袋了，開始做什麼樣的工作來彌補？
丁健：那我覺得就像剛才張教授講的，就是説你很多時候信息的掌握，這對你來講非常重要。我們最近也有一些原則，比如從我本人角度來講的話，我們對信息量的估計的話，採用一種三七開的這種方式，低於30％，那基本上就是賭博，當然我們基本上就是説，這個決策哪怕你必須得做這個決策，我們也知道，純粹是一個賭博性的決策。超過70％呢，再等的話，一般我們也不會去做這樣的等待。因為你再晚了的話，你市場幾率所有的這些東西基本上……
主持人：您這個三七的指標是針對什麼的？
丁健：相對來講，就是你一個信息量的大概的估計。你要等到説我所有的信息量都已經全部100％都齊了，就是連一個傻瓜都能做出一個決策的時候，我估計那時候市場上所有人都會做這個決策，你這個市場上就會充滿了競爭力，那你這個決策就非常晚了。
主持人：那你現在在這樣的，近期不可能完全完備的情況下，怎麼知道自己所掌握的，已經掌握的所有信息是總信息量的百分之多少？
丁健：對，你這就是很好的問題，這我覺得就是靠一個經驗和你在這個領域的了解，這也就是為什麼對很多企業來講，要求專業化經營，咱們回答這個道理。在這個電信領域我們經營了5年、6年、7年，那麼這時候我們大概對某一類事情的信息量呢，總量是什麼？我們已經大概知道它的邊界了，不是説那種。你已經知道什麼東西，你不知道。這個時候你已經開始知道，還不是説那種純黑洞，就是你連自己這個知識的邊界量到底在哪兒都不知道了，這種情況比較少。
張維迎：這個要求有百分之百的信息的話，這就不叫企業家了，這叫計算機。我們之所以需要企業家，就是在好多信息不完備，還有很大的不確定性的時候，那麼需要企業家做出一個非常敏感性的判斷。所以企業家跟常人不一樣的地方就在這個地方。我們每個人都是靠計算，企業家有時候憑直感，這個很重要。當然這個企業大了以後，那麼好多的決策你要進來好多數據、信息的基礎上，但是到最後一刻還是拍腦袋，這個問題永遠解決不了。如果沒有拍腦袋了，也就不需要決策了。所以我想不要把這個決策簡單地理解為什麼東西都是在佔有所有的信息，然後所有東西都計算出來的，不是那樣的。也正因為這樣，所以體現了企業家的重要性。如果一個世界是確定的，信息是完全的，企業家就是普通的員工，不需要企業家。
主持人：這個王女士頻頻點頭，是不是對自己的這個拍腦袋的本領有所認同？
王佳芬：我覺得張教授説得很對，就是説，現在就是説，就是説我們企業做得越來越大的時候，憑你的經驗已經遠遠不夠了，特別是你對未來的那個預估了，真的是對我們的考驗越來越大，對我們的壓力也越來越大，也許我們值錢也就值錢在這個地方。
那麼我自己的感覺呢，我覺得第一，真的是我們丁總説的，我們要非常專業。就是説你看我們這麼多年，我們就專注在做乳品商業，我們不輕易地到其它行業裏面，很多人都勸我們，基本上我們上市以後，我們所有的投資還是專注在我們的主營業務上面，因為我們覺得我們這個行業裏面，我們做了很多年，還有很多機會。所以你就會擁有最大的信息量。第二呢，我覺得我們有一個目標，很堅定的目標，然後這個目標呢，通過每年開戰略研討會呢，來滾動地研討我們五年以後怎麼做？就是每一年開一次，然後五年以後怎麼樣，那麼我們通過大量的信息分析以後，我們就知道我們應該在哪？然後我們為了得到很多的信息呢，我覺得我們也是有首席研究員，參加很多國際的會議，然後對整個中國的乳品的發生任何情況，我們都盡可能地掌握更多信息。第三我覺得我們在決策的時候，我覺得民主也蠻重要的，就是中國有一個非常民主的氣氛，每個人要敢説話，然後我們有專業批評家，就是我們的那個首席研究員他就是批評家，他不停地從另一個角度來看我們的問題，然後我們造成一種氛圍，每個人敢講話。我覺得這也是我們，這樣的話，你就能集思廣益。然後作為自己的領導呢，我覺得我們要敢於負責任，憑自己的經驗，憑那麼多的信息，憑自己的目標，然後你敢負責。
主持人：這個群體討論的時候，大概會持續多長？
王佳芬：我看那個項目的大小，然後我對這個問題的把握能力。
主持人：是不是有的時候討論還沒有結束，你已經準備結束會議了？
王佳芬：有的時候我已經想好了，然後我再決定開會。
主持人：那是為什麼呢？
王佳芬：我覺得常常是這樣，因為我覺得很多的問題你自己有一個判斷嘛，不然你怎麼是領導呢？比如説我今天就是一次學習的機會，張教授跟各位講的很多話我都記住了。我平時每次跟別人交流，都是在跟別人討論問題。那麼等到我要開會的時候，其實我已經基本有想法了，我在集思廣益，看看證實我的想法對不對？再從各方面聽取意見。
主持人：如果不對呢？
王佳芬：如果不對我會修正，我會使自己的方案做得更完整。
主持人：好謝謝。王先生給人的印像是一個個性非常明確的企業家，這個時候，當您面對這種討論會或者論證會的時候，您會花多長的時間在這個上面？
王石：這個是，有的是實質的有的是形式的。實質剛才我們看做的遊戲，你會發現，這是我一個工作方法，你不懂這個事情，你會發現這個你不佔優勢，你會發現你畫出來一定不是最優秀的。我第一個要求，遊戲規則我説允許不允許我找人給我參謀，你説可以。我就開始找，有人願意，很快的一個最優的方案出現，你是這樣一個結果，也是最好的方法。就是你不知道，你找懂的這個，實際上這恰好就是你的決策者，你的第一把手扮演的角色，你的資源的一個調整。第二種情況呢，不排除這種可能，就是你非常清楚，但是你知道你和下面來講呢，有一個差距。你要通過討論讓他們加深，你把一個大方向説出來，你並不説出結果，讓他們去討論。但這兩個小時當中你渡過呢？很簡單，就是你一定要做出一種好像在深思的樣子，實際上你在睡覺。但是你一定不能讓他們感覺到你在睡覺。
主持人：這節目一播出他們就知道了。
王石：不會，我這都是公開的，等到你睡得差不多，最後等你討論的時候你醒了，你養精蓄銳，聽聽結果。噢，那個結果出來了，非常好。沒有出來，你知道還要繼續開會，你這個覺還要繼續睡下去。實際上這個工作方法當中，你下面扮演的角色，有的是你完全依靠下面的，有的是有一個引導的。在引導過程中，往往這是很枯燥的，你怎麼樣把這個枯燥，因為自己又有一些修養，又讓這個引導下去。實際上你可以有很多事情是可以做的，這就是我的一個工作方法。很多就看不出來，王石是個性化很強，他就喜歡登山，沒想到登山最起碼我給兩個信息來了，一個萬科長期離開王石，它也可以正常運作，這給了一個很重要的信息，因為進入深山裏沒有通訊工具可以聯絡，一進去，短則半個月多則一個月，甚至50天、60天。第二個信息，萬科管理已經非常規範了。實際上你説關於這個決策最後，我非常同意剛才你説的決策最後來講是拍腦袋，這確實是，需要你。但實際上拍腦袋很多來講，就是需要一個你信息量的把握，第二需要你的綜合，第三還需要你最後的一個決心，這三個缺一不可。我非常同意剛才王女士的一種説法，實際上就是説你最後任何決策，絕對不是我認為都不會犯錯誤。你清楚，你不清楚這個決策對不對？你怎麼來避免就是受到損失你不會忍受。實際上就等於你這個決策，你要把它的錯誤呢，就是你假定可能是錯的，這個錯誤使你完全可以容忍，就是你完全不傷筋動骨，實際上這是很重要的原則，絕對不是説一決策就是對的。所以往往你拿不準的時候，你就説這個決策投資多少，那就是投資即使失敗了，它不影響你的工作。
主持人：好，謝謝。
主持人：剛才我們下面兩位企業家講到，他們有的時候做決策啊，是自己先有譜了，只是交給大家去論證一下，你有沒有這種情況？甚至像王先生那樣，別人討論的時候，你在想別的事情。
丁健：應該説呢，經常會有這樣的一種情況，倒不是説你是已經都想好了，非要讓大家去接受，但是你首先你是想好一個想法，你有兩個任務，第一個任務是説論證，就是説告訴別人，就是説看看大家提出來的各種各樣反面的意見，你這個東西到底是不是正確的。像王總剛才講的，如果大家提出來的想法是對的，那麼我們就要去修正。但是第二個很重要的一點，一個企業裏面，非常重要的一點，我們叫所謂的這個整個團隊的自我論證，就是整個團隊要接受，你要有一個説服的過程。你要説把你這個東西，你要首先讓大家接受。因為現在的，尤其是高科技企業，它不是這種簡單的公文，説你告訴我，發個命令説我就把這個事做了，大家有想法的，當他面臨著一個非常不可理解的決策的時候，他在執行起來會打很多的折扣。一打這些折扣的時候，你到最後都不知道到底是執行犯的錯誤，還是你決策的錯誤。所以很重要的一點是大家發自內心地認為你的決策是對的，然後去執行。這時候執行出來的東西還會是高質量的。
主持人：我們平時呢，在這個企業的具體做決策的時候，往往會遇到這樣的情況，集思廣益，可能成本比較高。一個強有力的企業領袖作出最終的拍腦袋的時候，風險又比較大。那這個矛盾我們怎麼解決，張院長。
張維迎：首先我回到剛剛開始像丁健講的非常重要，實際上就是説當一個老總在和他的部門經理、副總在徵求他們的意見，實際上是一個交流的過程，那麼這個交流過程使大家對某一個問題有了相同或者相似的看法之後，執行起來就會非常的輕鬆。另外就是徵求一些，其實還有微妙的地方，你比如作為一個企業領導人，他有一種表現的慾望，就是他的觀眾，所以他好比説是把20個的經理召集來，他這種感覺很不一樣。如果讓他一個人偷偷摸摸作出一個決策，就像歌唱家在家裏唱歌一樣，沒有觀眾，那麼所以他感覺很不好。
主持人：作為教授是不是也需要有觀眾？
張維迎：也是一樣的。另一方面我覺得就是説，你在這個，其實在我們，如果一個真正事業，他在經理班裏面，有時候他是在看人、在選人的。你比如説過去的皇帝，他是最後是他説了算，但是他讓大臣每人都發表意見，隨什麼人發表什麼意見，他在對這個人心目中就會給他形成一個地位，這個人的判斷力、分析問題的能力。以後用人的時候，他就是一個很好的評價標準。那麼當然另一個方面，我覺得其實好多人，你不要太獨斷專行，一定要集體決策。一個不負責任的人，是最喜歡集體決策的，因為集體決策大家都討論過嘛，出問題又不是我一個人的問題，他就不需要承擔責任。一個真正負責任的領導人，無論是企業領導人還是國家領導人，他最後一定是有自己拍板的那一下子，他可以徵求好多這種意見，尤其是越是變革，如果説最後的認識大家都一致的話，那選擇什麼領導，抓鬮就行了。正因為大家認識可能不一樣，我才看誰有這個水平，誰有這個遠見，那麼我們才選他當領導。所以我想在這裡，就是説一個好的企業家，好的CEO一定是非常敢拍板，非常果斷的，他會聽各種人的意見，但有些他們講的，只是為了讓下屬有一些滿足，有些是為了讓自己感到有一些滿足。
主持人：但是我們這裡討論的呢，可不僅僅是這個企業家敢不敢承擔責任的問題，因為這是一方面的問題。還有一方面是，他敢於承擔責任，還必須作出相對正確的這個決策，才能讓更多的人，他的下屬從中受益，感受到企業的發展。這個問題，我們怎麼解決？
張維迎：有時候，我覺得就是説有時候有些決策是好多下屬他是一下子不能理解的。只有你挺過去了以後，他才能理解這個東西。其實我們光華管理學院，我們也類似于一個企業。
丁健：我覺得這個決策裏面，剛才你談到這個問題呢，他也的確有一些方法，能夠讓你來做這個決策的時候，能判斷什麼時候應該是你自己來做決策，什麼時候讓別人去做決策，這裡面其實強調很多的一點，就是信息量。就是由於你所在的位置，那麼你接觸的信息呢，首先是比很多的人是要多一些，另外角度是不一樣的。比如説我經常要去作為上市公司的老總，我要去跟投資人談，那麼我下面肯定其他人沒有這個機會。所以他得到的信息和對很多問題的想法和對這個公司的方式，對股東的這個意願的了解，就不如我更清楚。那我在決策的時候，可能跟他的角度就不一樣。所以在很多時候呢，就是説當你發現有決策分歧的時候，你仍然還是會按你的思路去決策，但是你會，有的時候會跟他解釋，甚至有的時候你連解釋都沒有辦法去解釋的時候，也會有這種情況，但是很少了。大多數情況是需要説你要把它解釋清楚，跟大家講，為什麼你做出了跟大家的想法不一樣的一種決策，大多數情況下，大家應該是會明白這樣的一種東西。但是我覺得特別重要的是説信息量，如果這個信息在那裏，你應該儘量地把這個決策讓他去做。那如果説你想做這個決策的話，那你就一定要把他的信息量吸收進來，然後再去做決策。比較忌諱的是説呢，他拿著很多的信息量，然後我去替他做決策，這是你最需要避免的，就是所謂的你是外行在領導內行。
主持人：我們這個現代企業的發展，看得出來，有一種結構性的變化，以前我們都習慣於聽某某人是總經理，乃至是董事長，現在CEO新的一個結構，新的一個角色出現了，這個出現是為了解決一個決策的問題，如果企業家和高級經理人的任務，都是為了決策的話。
主持人：我們現在講這個角色的科學化的同時，還有一個伴生的名詞，叫做決策的民主化，我不知道這個決策的民主化怎麼理解。
張維迎：我想決策有些地方可以民主化。好比説美國選總統他是民主化，所謂民主化就是投票，十個人裏面，如果我們簡單多數為過，那就是6個人同意這個決策，就應該這個決策，所以在企業內部，大的不能民主化的，他有一個責任人，就像剛才講的CEO，他是個責任人，其他人，對他負責他對董事會負責。那麼如果我們這個決策大家都是我們經理班子所有人，投票決定，誰對董事會負責，沒有人對董事會負責，另外就是説，好多這個就是我們經常錯誤地聽取大家的意見，所謂決策的，就理解為民主化，這個不對，行政一定是強調行政效率。你看這個在剛才談到像美國，為什麼董事會的CEO和董事會主席，93％的企業都是一個人，為什麼，他不可以出現兩個權力中心的就是因為他要強調這個行政效率，像我們我覺得好多的情況，這個該民主的地方不民主，不該民主的地方，亂民主，這是有問題。
丁健：我覺得這個決策民主化的詞可能被誤用了。把這個民主用錯了，這個民主的概念是説你天生定義裏面，你就有這個權力，你有參加決策的權力，而我們現在強調這個決策，反而是一種下放的過程，應該鼓勵決策在大的公司裏面，企業結構大到一定程度的時候，應該適當把這個權力的話，稍微分散到不同的人，和一個團隊裏面去，而不是説，因為讓這個結構更快，讓他這個很多決策權，更快地能夠對市場做出反映，而不是説什麼事情，最後都要CEO簽字，點頭同意，那這個企業運行效率會很低。這種決策權的下放不叫民主化，我覺得這是兩個完全不同的概念。
張維迎：他是企業內部的叫代理問題，因為你CEO的時間有限，精力有限，你不可能所有事都管，所以他就會設計一個組織結構，哪一部分財務問題，誰來決策，市場營銷問題，誰來決策，CEO一定要把他時間和精力放在最核心，最需要他考慮的這一部分上。
我想必須承認企業家這個非常重要，而且變化越快，企業家的重要性就越大。但是一個成功的企業家，實際上他真正最後要達到一個目的，就是這個企業對某一個人的依賴變少了。就像王石剛才講，如果我在談我們可以把一個企業的核心競爭力，歸結為某一個人，甚至某幾個人，就説明這個企業沒有核心競爭力，因為這幾個人隨時可能走了。隨時會出問題，你看這也是一個，剛才談到，我估計，有個對比，發現這個中國華人圈裏面，企業家的名聲，比那個企業大，而西方企業，企業的名聲比那個企業家大，這是一個很大的區別。
主持人：我們今天討論了很多，企業做決策的時候發生的一些轉變，以及怎麼樣作出更有效，更科學的決策，我們想在這個節目的最後，我們想請現場的四位嘉賓，每個人給我們電視機前更多的企業家提一條建議，我們如何避免作出錯誤的決策。
丁健：我覺得就是説，應該説首先我覺得在談這個問題的時候，一定要先，要敢於做決策，這一點是這個前提，要敢於去做決策，尤其當你負有這個責任的時候，不要不敢去決策。第二個我覺得，剛才我講一個很重要的地方，就是要學習一些成功的決策的方法論。一些方法，能夠讓自己的話在決策的時候，避免走彎路，同時的話，會提高自己的決策效率，那麼第三的話，就是説這個信息，要多依賴別人，有信息人，讓這樣的決策的信息更加準確，更加完整，這是一個非常重要的地方。我覺得很多人，往往就是説，有這樣一句話，我覺得適用在很多地方，你不要低估別人的判斷力，但是也不要高估別人的知識和信息，當然對我們自己也是這樣，不要低估自己的判斷力，但是不要高估自己信息的掌握量，所以更多地去掌握信息，當你掌握更多的信息的時候，那麼你能夠幫助你作出最好的決策。
主持人：王女士。
王佳芬：我覺得我們要做出一個正確的決策，想清楚一個企業幹什麼，我覺得很重要，那就是企業要有自己的目標，定位和自己的戰略。我覺得在這個基礎上，你的決策就容易成功。我覺得如何避免錯誤決策來説，實際上是避免不了的。也就是當你我要説的就是，當錯誤決策已經知道的時候，你就勇敢來承擔錯誤，那問題是，這個錯誤，你要承受起，因為你承受不起的話，要不就被開除了，要不這個企業就垮掉了。
張維迎：那當然最簡單的辦法，就不作出決策。但是我話説過來，不決策本身就是一個決策，我想説的重要的一點，還是你要對未來，有一個很好的把握，對你的目標要有一個很好的把握，同時你要對你面臨約束的條件，也有一個很好的了解，再加上你不能人云亦云老聽別人的話。該出手時就出手。
主持人：我們今天現場的這些嘉賓，可能他自己的觀點，都不太一致。看看我們現場的觀眾，有沒有對這些問題，想跟我們現場幾位嘉賓做一些更深入的交流的。
觀眾：我問丁總，我提一個比較輕鬆的小問題。我們經常説，就是社會上經常講，把一個企業，負責人叫做老闆，這個老闆俗話説，老闆老是拍板，我想問這樣一個意思，在我們現在董事長和總經理分散的情況下，你覺得在這個企業誰是老闆。
丁健：我覺得這個是一個概念，也許我中文跟大家理解不一樣，我理解老闆的概念，一個狹義的老闆的概念，應該是擁有者，企業的擁有者，那麼廣義的老闆概念，有的就是説，反正給我發工資那個人，決定我工資那個人，比如説我的部門經理可能就是我的老闆，導師是我的老闆，反正給我有生殺大權那個人，就是一個老闆，那麼我覺得，如果我們先把他定在一個狹義的一個範圍去討論，廣義就沒辦法去討論這個問題了，狹義的討論，我覺得擁有者的話，當然從某種角度上，他一定是具有最終的決策權力，這是毫無疑問的。我覺得在這一點上，一個企業來講，擁有者所有者，一定是他對這個企業，具有最終的説話的權力，但是的話，所有者，往往是跟經營者是分開的。那麼在分開的情況下，就要看這個公司定義的結構。如果他就像剛才我講，如果定義的過程裏面，這個擁有者，本身就是最高的管理中的行政的執行者和決策者的話，那麼他就是決策老闆，不管叫做董事長也好，叫總經理也好，我覺得這是次要問題，關鍵在他結構裏面，他管不管日常的決策，如果在他定義的過程裏面，他就是一個老闆，比如像王石説，我基本上把自己定義成就是，70％的時間爬山，30％的時間關心一些事。那他原則上來講，他就是在做老闆，70％的時間在做老闆，30％的時間在做管理，他可能就不是最主要的決策者，日常的決策，就由他認為的那個總經理去做這個最核心的決策人，所以我覺得這是跟企業有關係。
張維迎：還有一個問題我們要補充一下，我們實際談的好多只是企業正式的權威。決策權，實際上企業都是大量的正式的權威，董事長總經理，實際上哪個誰最終決策，他不僅是你的位置，現在這個位置只是一個方面，另一方面，你本身擁有的信息量。非常的重要。還有另外你和其他所有人當中，這種心目中的地位也非常重要。
丁健：補充一句話，就是另外還要看是什麼事情。比如説總經理，很多事情，可以決策，這個公司要不要賣，這你可能不能決策，這你得去找擁有者，這種事你一定要找他商量，你不能説來決定這個，公司要不要賣。所以這個就是跟你決策的事情很有關係。
主持人：好，下一位觀眾。
觀眾：我想問一下張院長，我們一般西方的企業，他很多這種戰略，一般都是開放的，像IBM公司，他們的戰略是開放的，那麼我們國內的企業，很多的決策，一般都是大的決策由董事會，但是董事會，他一般這種大股東，都站在自己的個人的利益上進行一種決策，而不是把一種公司的長遠的發展，或者公司的這種最大決策的最大價值進行衡量。如果我們如何做到這種決策的透明化，讓公司更好地去發展？
張維迎：你説的這個實際上，已經轉到一個公司治理結構的問題，因為一個公司的董事，當他發表意見，這個決策者，他不是從公司的利益而是從他自己持有的股份利益，他已經違反我們講的就是這個信託責任或者叫全信責任，如果你這個決策，實際上會對股東帶來損害的話，股東可以上法院告你的，但實際做到這一點比較難的。這是從理論上，你作為股東和你作為董事是完全不一樣的角色，作為股東，我就考慮我自己的利益，我投票，我選誰當那個董事，就説認為誰當上對我的股份好，我就選誰當，這沒有問題的。但是作為一個董事以後，好比你持有60％的股，你這個董事，然後你説，我選擇這個項目，為什麼不選擇那個項目，因為那個項目和現有的另外一個企業更好交易，所以我就選這個項目，這就是違反了全信責任，所以這是一個治理結構的問題。
主持人：今天我們呈現給電視機前的觀眾，實際上是怎麼樣決策的一個討論會，很多企業家，都有參加各種各樣討論會的很多的經驗。我想他們不同的觀點也提供給更多人，電視機前的觀眾朋友們，你們很多種選擇的經驗，最終的決策權還在你們自己，感謝收看今天的節目，再見。
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