主持人：今天我們的演播室裏，可謂是群星薈萃，我們先給大家介紹一下，今天我們請到一些企業家和嘉賓，坐在我身邊的這一位是上海光明乳業有限公司的董事長兼總裁王佳芬女士，歡迎王女士。我對面的這位是萬科企業股份有限公司的董事長王石先生，歡迎王先生。現場還請到了另外兩位嘉賓，是亞信公司的CEO丁健先生，歡迎丁先生。還有北大光華管理學院的副院長，張維迎老師，歡迎張教授。
我們討論之前，先跟大家一塊分享一個故事。有一次，一個教授應邀去參加一個軍事演習，這個軍事演習裏面會有炮兵的打炮的表演。這個教授發現，這個炮兵班的編制是11個人。可是在這個演習自始至終，有一個人站在炮車的旁邊，一動都沒有動，沒有做任何的工作，這個教授非常詫異。演習結束之後，他開始問部隊的將軍，他説為什麼這個人站在那兒，卻一動不動，整個演習過程他都沒有參與。將軍説我也不知道，這個我上學的時候，教科書就是這麼講的。所以他這個一班11個人的編制就延續至今了，後來教授就非常奇怪，怎麼會有這個多出來的人呢，查閱了大量的歷史資料，最後終於發現，原來在炮車出現之前，以前的炮車是馬拉，不是機動的，所以在作戰的時候，怕馬受驚，必須在炮車旁邊站一個人，牽住韁繩，馬不能亂跑，這樣炮位會比較準確。可是到了這個炮車開始自行機動的時候，這個人的編制卻沒有發生改變。 而且部隊裏面的將軍都沒有發現這一點。今天我們想跟現場的這麼多嘉賓一塊分享一下，我們現場兩位王總，為什麼這個人會一直保持到現在，這麼長的時間，怎麼會沒有人發現他呢，這説明了一個什麼問題。兩位陷入了深思，給我們分享一下你們思考的結果。
王石：這個很簡單，我覺得應該不存在沒有發現的問題，將軍他可能不是炮兵出身，他不知道是很可以理解的。但實際上我們知道傳統的這種習慣有心理因素，他人站在那兒，這種建制，對他人有很大安慰，他起了一種心理作用。所以我認為，他長時間存在有他的合理性，所以他一直長存。為什麼被教授發現了，他完全是另外一個體制的人，所以他發現了問題，也可能他完全是一種教授的挑刺兒，如果把那個人去掉之後，可能這個建制會打亂的。所以從這個例子來講，我覺得，那個站在那兒的人儘管是形式上沒有作用，但我認為他是繼承了一種傳統，而且10個人和11個人，我覺得這個差異不是很大。如果從心理因素來講，如果他站著更合理的話，應該是一直站下去。
主持人：更多的是從心理上的因素，給組織造成了穩定性來考察這個問題，王女士在上海灘被稱為女強人，商界女強人，您想像一下，如果你是這個將軍，發現這個編制裏面多了一個人，您會不會讓這個人去做別的工作，來維持這個系統的穩定性。
王佳芬：我覺得人很難改變的是一種傳統的東西，認為存在的總是合理的。尤其是那麼多年一直那麼做，很難去想象我要去打破這種常規，其實在我們現在的過程當中，我們覺得我們越來越多要去打破常規。那個炮兵的故事，因為我不懂軍事，我不曉得在軍事上面，有沒有什麼慣例的東西在裏面。如果從我們生意上的角度來説，我覺得我們可能更多要去打破常規。
主持人：所以説您會裁掉這個人，或者安排到別的工作。
王佳芬：如果他確實不需要，我會裁掉他。
主持人：我們場上兩位企業家的觀點不太一致，我們再問問場下的嘉賓好不好？丁總。
丁健：我覺得我們這樣的高科技企業，會毫不猶豫對這樣的位置要清理掉，因為這是在一個我覺得還不光是一個位置的問題，我覺得對於一個企業來講，他要時時的去檢查，在這個過程裏面，有沒有會出現這樣的位置，因為這個高科技企業無論是産品線也好，還是他這個組織結構也好，變化是非常快的，所以任何東西的變化，都會造成這個拉馬的兵出現，所以的話，不僅説要馬上要裁掉，而且要不停地去檢查到底什麼時候出現了什麼樣的位置。這樣早一點來動作，不能再重復出現同樣的錯誤，這樣十幾天出現這樣的位置。
主持人：但是我們知道這個變革是需要經過陣痛的，比如剛才王先生就強調可能這個人的存在，更多是一個心理上的作用，大家覺得我們是一個集體的建制，這方面的因素你考慮過嗎。
丁健：要考慮，這是一個平衡問題。但是我覺得，一個企業要長期的生存下去的話，他的競爭力是非常重要的。所以這樣一個無謂的位置他造成的結果，會給所有的人帶來災難。所以對於企業競爭力來講，你是不允許有這樣多餘的脂肪。
主持人：我們聽聽張院長的説法。
張維迎：我想對任何一個組織來講，穩定和變革都是同等重要的。那麼如果他離開了穩定性，隨著情況一變你就馬上變的話，你對整個環境的適應性可能變得比較差。有時候你需要有一些安全的措施，我是説如果這個人，確實已經很長時間確定這個人沒有用，那是應該裁掉的。但是如果你在短期內覺得這個人不需要了馬上就裁掉他，那可能就會出現問題。 好比王總，如果他確實帶一套西裝，他就不會這麼尷尬。因為你可能會遇到新的不確定的情況，所以我想穩定性變革都是同等重要。
主持人：看來有三種不同的觀點，有這個居中的，有站在兩邊的。不過這個例子，可能去掉一個人，或者不去掉一個人非常明顯，這是一個突變的過程，至少在人數感覺是這樣。還有1個漸變的例子，就是我們大家所熟知的開水煮青蛙的例子，一隻青蛙，四平八穩在溫水裏面游泳。他覺得很舒服。這個時候有人在鍋下面開始加熱，水溫在逐漸的上漲，這是一個漸變的過程。青蛙開始的時候覺得有點熱。可覺得沒有關係，還是很舒服，還是可以生存，還是可以遊，當水溫逐漸升高的時候，青蛙的體力，也會隨著水溫的升高而被消耗，當水溫到沸點的時候，青蛙已經熟了。那時候他想跳都跳不出去。可是我們想像一下如果一個青蛙，你把這個青蛙，一下子投到一個滾燙的水裏面的話，他會一下子跳出來。就是這個漸變的過程，沒有能夠引起人們足夠的注意。所以我想請問我們現場的兩位企業家，第一個問題，在你們的企業裏面，有沒有這個本來應該牽著馬，但是現在卻無事可幹的人，第二個問題是，在漸變的過程中，怎麼保證青蛙的敏感性。
王佳芬：我是這麼想的，我覺得在一個組織裏面，在這個過程當中不斷會有問題出現。本來他正好，但是隨著企業發展以後，可能這個本來是應該的人，就變成多餘的人。我覺得只要企業在發展，他永遠會有不夠的人和多餘的人出現，它總會在變化當中。
主持人：您覺得這個過程當中，隨時會出現變化。
王佳芬：隨時會出現。就是説我覺得我們企業的領導，在這個變化的過程當中，他掌握著主動權，他就看這種變化，然後不斷領導這種變化。我覺得領導就是做這種事的人。那麼第二個問題，企業怎麼來防止這種煮青蛙情況發生。我們讀過很多次煮青蛙的故事了，我們也是在避免著企業有這種煮青蛙的情況出現。因為我覺得企業是很容易出現這種情況的，你要保持一個企業的高度的敏銳，我覺得是很不容易的，
主持人：尤其是在企業發展特別大的時候，小問題不會引起人們注意。
王佳芬：它在高速增長的時候，確實會掩蓋很多的問題。那麼我覺得在今天的社會當中，競爭會使我們時刻保持很高度的警惕，因為競爭的環境使你覺得，你要改變你自己。那麼煮青蛙發生的概率就會降低，程度就會縮小。我是這麼看的。
王石：我覺得這兩個例子是不大一樣的。因為第一個是非常具體的一個案例，就是炮兵11個人，多了一個人站在那裏，是個非常清楚的案例。第二個例子，實際上這是寓言。這個用寓言來説明一般的道理，比較容易説得明。但你今天的主題講的是企業是要變革，人要變革，這個我是同意的，比如説我們從第一個案例來講，像做傳統的企業，他一定要講傳統。沒有傳統的企業他沒有傳統可言，比如説IT，IT沒有傳統。所以他天天在變，變來變去，不能説變就沒有代價，變有變的代價，比11個人去掉一個人的代價大得多。所以現在説IT往何處去，還不清楚的情況下只有變，因為不變，絕對是死路一條，變可能有活路，這個時候他必須得變。但是這種變，帶有相當的盲目性的。我覺得，最主要在你如何把握住，哪些要保持不變的，哪些要保持變的。要考慮心理因素，你覺得一定要變，可能心理因素方面會引起很大的負面影響。但你可能表面上説不變，但實際上在變。基本來講，我覺得剛才你説的形成三種觀點是表述方法不一樣。就表述方法，我是同意王總的觀點，同意這個張老師的觀點，但至於説IT企業，必須得變，因為它不知到底是什麼模式，它都不清楚，所以它一定在變化當中。
主持人：我們問問丁總，你對你的發展模式清楚嗎？
丁健：我其實很清楚，這麼多年，企業本身來講的話，不同的商業模式，經營模式，無論是國外國內，這種模式已經是相對比較固定的了。但最大的變化，你的産品的變化，你競爭的變化，然後這個技術的本身的變化，因為很多技術是在發生一些革命性的變化。所以這種衝擊的話，不僅僅是對IT企業，IT企業變化必須要更快一點。對傳統企業來講，實際上這種衝擊的話，也會越來越強。對傳統企業這種變化，也是必不可少的。只不過IT企業來説，本身是帶動這種變化的一種推動力的話，那麼你的變化，從企業來講，你的變化就要更快。
主持人：那這個變化，對IT企業來説，更多是主動，還是在試錯。
丁健：我覺得都要有，因為首先的話，試錯本身這是最基本的。如果你發現有了錯誤，就像人發現你有感冒有發燒。當你經營企業，你發現數字出問題了。首先你要肯定你哪有錯誤，不可能説你什麼都做對了，然後所有東西都對，而你的數字就是做不出來，這是不可能的，一旦出問題的時候，你一定要首先試錯，來進行變化，找到問題所在。那麼主動來講的話，對企業也是非常重要，你如果能夠預測到這個市場的變化，預測這個技術的變化，那麼能夠比人提前發生變化。而且現在，很多在是競爭中，你跟別人要有區別，你的競爭力要跟別人有區別，才能夠真正地具有更強的競爭力，在這種情況，你更要尋求變化，才能夠達到跟別人的區分。
主持人：我們再回到剛才這個炮兵的例子當中來，這個將軍，沒有發現炮兵班的編制實際上多出了一個人。這裡面，如果給將軍找理由的話，他是有情可原的，也許他在關注重大的戰略，也許他在關注整軍的建制，他沒有更多的時間或者精力去關注這種特別細微的事情。那對於兩位老總來説，你們有更多的時間和精力來觀察這種企業當中細微的變化嗎？
王石：我覺得什麼事情都是很細微的開始。如果説他應該變，沒有發現，他有失誤。就是他的建制改變，他的設備的武器的更新，往往很多都是從很細微的事情來發生的，如果他沒關注到情有可原，但是他的參謀班子，沒道理觀察不到，如果他的參謀班子沒觀察到，也沒有告他，也沒給他建議。
主持人：參謀班子被開除。
王石：不是參謀班子被開除，整個軍隊會就有問題的。所以我還是認為，這個教授發現了一個士兵站在那裏多餘。我覺得不是將軍沒有發現，你不知道指是什麼哪個軍隊，你要指是安哥拉遊擊隊是一回事，你要指的是一個比較成熟的像美軍、英軍、中國人民解放軍。我相信，那是不可能不被發現的，他存在那兒一定有他的道理。
王佳芬：我覺得每個層面的關注應該是不一樣的。我覺得一個企業裏面，或者在一個軍隊裏面，應該主要的領導他就關注企業發展戰略那個層面，然後他會授權給每一層管理班子，去關注他所關注的事情，但是所有的關注事情，是為他這個戰略服務的，是為了他的目標服務的。如果説他管理那些很細節的事情，那麼他下面那麼多人幹什麼，他的參謀班子，他的連長排長干什麼，我覺得這可以分層面進行管理，然後每個層面，去關注他自己應該關注事情。
主持人：但是當每個不同的層面的人，去關注自己應該關注的問題的時候，我們仍然不能忘記組織的變革，是一個整體性的行為。
王佳芬：所以戰略很重要。
主持人：這個時候，戰略和細小事情之間，可能會存在一個機會成本的問題，對於高級的領導者或者企業家們來説，這麼多的小事擺在他面前的時候，他是不是覺得每一件事情，都應該被重視，被分析，還是自己有一個基本的評判標準，有些事情我就不管了，有些事情一旦我發現就要深究它。你們兩位實際操作過程中，有沒有這樣的感觸。
王石：應該是這樣的，就你這個例子來講，從經濟學家角度來講比較簡單，因為你説他人員的多少也好，他肯定有開支的，有後勤供應，有個系統，他軍隊和軍隊之間有個比較。這樣所以他經濟上來講，他是合理的，他是有效的，所以我覺得11個人，10個人無關緊要的，他一個戰略的指揮官，他更多考慮是這樣，你這個後勤的保證，你的效率是如何的？很少觀察到11個10個人，但是我覺得你舉的例子主要要説明什麼問題，大家已經習以為常的一種東西，應該變革的，反而忽略了，我知道你今天晚上想説的是這樣一個主題。這個可能就是要從更長遠來看，可能從機會成本來講，從戰術上來看，這樣是划算的，但你忽略了長期的變革，或者你知道了，就不願去變革，你不願意，剛才你説心理的承受壓力，風險你不願意去承擔。可能這個從長遠的發展來講，你會錯失機會。所以如何在一個變革當中既要看它現在，也要看它將來，既要看它現在的利益、現在的損失，也從長遠來看，這是非常非常重要的。當然也可能就像剛才你舉那個寓言青蛙的故事，再加上他麻痹了，他可能沒意識到。當然可能對現在的企業這個問題更顯得有現實意義，往往由於處於競爭才保持這種狀態。當然競爭是指的這個市場指的這個對手。我的體會來講，更多還是自身，實際上由於我們現在改革當中提供的機會的是太多了。你往往最後出的問題，不是因為你的競爭對手給你的壓力，你自己的滿足或者其實你還沒有做得大，但你養成大企業的毛病。就慢慢出現沒被競爭對手給打垮，而被自己打垮。
主持人：王先生的表現，讓我們充分了解了什麼叫大智若愚，明明已經理解了這個故事的含義，還願意為了維持自己的立場，在純軍事範圍內討論這個問題。
王佳芬：我覺得從企業的角度來看問題，我是會這麼看的，就是説如果有些問題，為什麼會發生，發生這些問題的背後是什麼？比如説編制的問題，為什麼會多人？他為什麼不發現這個問題？那麼我們會從現象，去看背後的問題，是不是他們對公司的戰略很理解了？他們自己該幹什麼？為什麼他們該做的沒有做？那麼會從背後，從我的角度去找到我應該做的事。
主持人：光明有沒有發生這樣的案例？由於一個小事實沒有被重視引發人們對運行機制、管理體制的思考，由您帶領大家一起討論。
王佳芬：也會有，我覺得我們公司作為一個完整的國有企業在十年的改革過程當中走向市場化的道路上，不間斷在進行這樣一種變革。就是説，很多這樣傳統的企業裏面，有很多傳統的思維方式和思維的模式。那麼走向市場經濟以後，我們完全要從消費者的利益來出發，去滿足消費者的需求。而我們往往是從我們自己生産的角度出發去做。在這個過程當中，我覺得我們在不斷的變革，也在不斷的發生問題，從我們所看到的現象，去解決背後的問題。
主持人：這些問題呢，有的時候是從整個機制和制度上去轉變，有哪些小事情觸動了您。
王佳芬：你讓我想一想，我等一會兒再回答你。
主持人：回憶起自己變革的歷史，可能有一段時間需要。
張維迎：你可能燒不死這個青蛙，這個青蛙是活的，因為他自己有一個自主的適應性。如果你這個溫度變化太快，他也能活；溫度變化特別慢，他也能活；中間這個地帶他可能活不了，每一種生物都有他自主適應性，就像我們人一樣，只要是溫度漲得不是很快，我們以後可能是耐80度，90度都是可能。
主持人：張院長的這一番話，讓我們又一次拓展了思維空間。我們應該感謝一下張院長。
王石：就是如果再慢一點再慢一點，他煮熟了他還是活的。將來我們給青蛙的工作，就直接吃就行了。
主持人：您還是願意就事論事。常規性的問題，可能在企業裏面，是我們企業家每天會經常思考的問題，比如説常規和變化，可能是兩者有機結合的。有些東西，看起來是常規，中間又包含著變化的因素，有些東西看起來是變化的目標，實際上還是用常規的辦法來解決。那兩位企業家在解決具體的問題的時候，會不會也有這種感觸。
王佳芬：我也想舉兩個例子，第一個就是説，我們在當時那個上海，我們有很多乳品廠，然後就是説，乳品廠他生産很多的産品，他供應周圍的居民。周圍的居民，也只能喝這個乳品廠的牛奶，或者各式各樣的品種。後來市場改革開放以後，那邊居民希望喝這邊廠的牛奶了，我覺得當市場發生需求的時候，我們就必須改變我們的供應範圍。那麼一旦改變供應範圍以後，就馬上帶來整個工廠的産業結構的重組，就是説既然我們可以打破那個整個區域的範圍，那我就把所有生産的佈局調整，這個廠專門做牛奶，這個廠專門做酸奶，那就帶來整個工廠的産業的佈局調整。然後再發展，我們就覺得，上海的奶源的分佈也有問題。所以我們到黑龍江、內蒙古去，在全國的資源區開始做中國的乳品業了。做完以後發現我們的牛奶很不錯的，那我們就開始到全國去發展牛奶。我覺得我們每一步根據消費者的需求，我們也在不斷改變偶然常規的想法。而每一步的改革，帶來我們一連串的改革。當我們打破區域佈局的時候，又帶來什麼別的變革，所以我想我們整個公司就是這樣，按照發展一步一步在變革。第二個例子就是，我是想説，我們大概在99年以後，引進了很多職業經理人，因為我們以前是老企業，他們都説自己是老光明。後來引進了很多職業經理人，結果有一次我們做培訓的時候，我就發現很多老的員工很強烈的説，這些老總不喜歡我們老光明了，他喜歡職業經理人。我就聽他們談了一些話以後，就突然想起了一個很重要的問題：我們需要共同塑造企業的文化。就是説我們這麼大的團隊，我想將來一定會有來自各個不同的文化背景、全國不同的地方的人才。那麼共同點是什麼，我們就很強烈地覺得，我們是這樣有40年曆史的公司，他必須提煉自己的文化，找到我們共同的價值觀，所以後來我就專門請到了中國管理學院給我們專門做了一個培訓。通過我們幾百個人的努力以後，把我們的公司的文化提煉出來。我們的使命是什麼，我們的遠景目標是什麼，我們公司的價值觀是什麼。我們幾百個人一起培訓以後就把公司的文化做出來。以後對任何人都傳播我們的文化，大家不管什麼樣的人，老光明、新光明，大家服從這樣一個目標、這樣一個使命，建立共同的價值觀。
主持人：剛才我們談到了兩個，實際上是兩個具體的內容。一個是一種小事，實際上通過一系列的複雜的變化，可以導致一些大事情發生，那麼企業文化的作用可能是在於讓小事永遠成為小事，不會導致巨大的惡劣的結果。説到問題，可能不同的企業家面對問題的態度也不一樣。兩位都是全國性的公司領導，都會有各自分佈在各地的分公司或者子公司。有一個企業家告訴我説：我去子公司，或者分公司考察的時候，我最怕聽到一句話，就是我下面公司老總告訴我：“我這個公司沒問題”。如果他這麼告訴我的話，我就會覺得，這個公司一定有問題，只是他沒有發現。我不知道兩位在檢查下面工作的時候，想聽到是我的公司有問題，還是我這公司沒問題，王總你放心。
王石：我覺得那是個表達方式的問題。有的人他沒問題，他説沒問題。但有的人，他有問題，他也説沒問題，那是表達方式的問題。我下去到分公司檢查工作，非常非常簡單，可以簡單到誰都可以扮演這個角色，我到公司也不用問你有沒有問題，也不用察言觀色。就像我剛才從到機場到這兒來，我問這個編導，我説有沒有洗手間，我就去洗手間了。一般到分公司呢，你只要去洗手間你就明白一切。只要洗手間非常乾淨，沒有異味，而且除此之外，你還很舒服，還有那個氛圍，這就是我的標準。
主持人：就是考察洗手間的氛圍。
張維迎：如果你下面的分公司，知道王總來了以後，主要看洗手間。
王石：我的話還沒有完，就是你剛才問，如果下面有個經理説了一句話，你有什麼感覺。我説不用問這句話，我的習慣來講，就是上洗手間，這是最低要求。當然你不是説你到那兒就是去洗手間的。我的習慣就是在細微之處來觀察，實際上我剛才舉的例子也是這樣。再一個你去工地看，比如可能你的樣板房蓋的目前非常好，你的工地施工看著非常好，但你會發現，這個施工隊的公司，他的宿舍比較淩亂，這絕對有問題。他是一個整體的，剛才我説廁所的道理是一樣，他施工工地非常淩亂，他內部一定有哪個環節容易出差錯。第二個我來工地，不能看你工地進展到什麼程度，不是看你樣板房裝的怎麼樣，我看你施工公司，你的臨時居住的工人的食堂、廁所情況怎麼樣，這是我看的第二個，我還看第三個，第四個，第五個，僅僅是看廁所，僅僅是看工地，當然是不夠的。但是我的看法，一定是從小處著手，從非常細微別人不注意到的地方去看。
主持人：他那個是防不勝防。王女士你在去下面視察的時候，願意聽到下面的人跟你彙報我有問題還是沒問題。
王佳芬：我很同意王石剛才的説法，就是每個人對問題的表達方式是不一樣，我的方式是什麼樣？我們公司有EIP，我天天知道他們做的怎麼樣，從素質上我知道每個地方運轉的怎麼樣。一般我會到兩個地方去，一個是我們公司重點發展的地方，因為我覺得那個地方，我要去組織他們，要鼓動他們去好好幹，規劃我們的未來。這邊我會去，我主動跟他們一起去討論。第二個，我從報表當中，我發現那邊有問題，或者跟我們的預算相比，它的差距比較大，或者我發現，營銷款等有問題，我們會帶著部門主管一起去跟他們當地去商量。我覺得最重要是團隊的戰鬥力，我覺得他們的狀態很重要，所以我常常會去起一個鼓勁的作用，幫他們一起去分析困難。一般好的地方，我就不去了。因為他們都把問題都解決好了，我是從報表當中來看問題的。
張維迎：這個講法很重要一個問題，你所有下屬，他經常會揣摩你最關心什麼問題，作為一個領導人，他去下面看的時候，他絕對不會去重復看一個東西，領導的規則，一定不能完全讓他猜透，猜透以後，你的管理肯定不會有效的。
主持人：來我們再來問一下張院長。問您，我們一直在談這個組織的變革，企業的變化，以及可能引起重大變化的一些細小的事情怎麼去發現。但是我們也會經常面臨自己的思維方式，心智模式等這種無意識的障礙，您覺得這種情況普遍嗎。
張維迎：很普遍，就是説，因為我們在預測未來總是根據過去看，我們從經驗當中去看，所以時間長了以後，經驗就累積成傳統，我們看問題，就是這樣，就像股市，買股票應該看未來，未來看不見，我就看過去，過去是什麼，就是市盈率，那麼就是因為過去本身包含未來的信息。但是如果這個環節變化太大的話，你就犯錯誤，未來的信息，過去只包含那麼一點點，那麼用這一點點小的信息來判斷未來，就會犯大錯誤，所以我就説這個環境變化越激烈的時候，領導人考慮問題，越要對過去的經驗打折扣，所以這一點非常重要。
王石：團隊的力量很重要，實際上就是反映我們的一種狀態，你作為第一把手，用你的團隊，用你的參謀，你賦予他們權力，來讓他們創新這是非常重要的。所以我剛才講，他們搞的好，我也不會去，他們搞不好才去，實際上我講這是我現在的工作狀態。你更多是你建立一個制度，而且這個制度一定是創新，一定是不斷更新的。作為第一把手，我覺得中國現在你不要證明你比別人強，而是你要真正的證明你不比別人強，你聽你部下説的時候，你一定要學會説這句話，心甘情願地説：我不懂，你是專家，我聽你的。
主持人：但是我還不能完全接受王先生的説法，因為實際上參謀班子仍然起到是一個輔助性的作用，所以我們經常會聽到，要搞好一個企業，需要一個團隊，搞壞一個企業只要一個人就行了，所以企業家最後的心智模式的狀態，仍然會起到一個關鍵的不可替代的作用。這個問題我們想請教一下張院長。
張維迎：你是説，搞壞一個企業，有一個人就行了，搞好企業需要一個團隊，但是如果一個企業，有一個人就可以把他搞壞的話，那這個企業也有問題，肯定不是一個正常的企業。
主持人：我剛才問王女士一個問題，就是您有沒有發現，在內部企業推行一些變動，經常會遇到來自傳統機制的一些阻礙。
王佳芬：當時我覺得上面、下面都給我很大的壓力。那時候就覺得沒有那麼大的改變行不行，我們不是挺好的嗎？我們已經做得那麼大了，每一次都成功，做那麼大的調整，我們又沒有人，又沒有經驗，如果這樣做的話，我們每個人都要換位子，我覺得我們內部也有很多很多的問題。同時，領導那邊也很擔心。他們説王總啊，你創新我同意，一天到晚創新也不對的。他説你這邊ERP還沒做好，那邊又要改革了。如果改革帶來了不良後果你怎麼辦？誰負責？但是其實我心裏面很知道，每個人都希望公司成功。但是我覺得不變革的話，可能我們不會提高得更大。因為我自己非常非常強烈地感受到生産力的呼喚，而以我們原來的組織結構去適應那麼大的飛速的發展，我覺得肯定不適應。
主持人：這種變化實際上能夠給企業帶來效益的增長，但實際上很多人，要麼就是不願意做出變化，要麼就是在變化的時候，不經意地回到了從前的老路上。實際上可能我覺得障礙不僅來自經驗，有的時候可能來自我們在林林總總的管理和經濟類的圖書當中得到的一些標準化的一個綱性的、制度性的知識。我們來看一下，大屏幕上列出的這幾條。
我們經常可以看到或者聽到這些常規性的概念和理念：
我們請現場和四位嘉賓，分析一下這幾句話，其中會有哪些問題出現？我們每位嘉賓選擇一句。
王石：我説第一個：“分散風險就是把雞蛋放在不同的籃子裏”。這種説法在某種條件下是對的，但是就中國的現狀來講，我覺得這可能使問題更大。是實際上按中國的現狀來講，因為企業的規模不是很大，抗抵風險能力不是很強，往往市場變化的時候，就是放在不同籃子裏，籃子都出問題，籃子裏雞蛋都是臭的。如果市場不好，那麼“分散風險就是把雞蛋放在不同籃子裏”，這個説法顯然帶有相對的局限性。
王佳芬：我來説第二句吧，“管理就是管人，管理是讓別人去完成工作的目標”。這句話我覺得是説得不全面，讓別人來完成公司的任務，我覺得這是在管理上通過授權，讓別人非常積極地來跟我們一起去完成一個目標，他需要制度化也需要規範化，但是它要需要每個人從心裏面覺得這樣做是應該的。所以我覺得目標更重要。
丁健：我來説第四句話吧，我覺得這個也是一個誤導吧。
主持人：就是在管理界和企業界常説的，我們小的時候老師會告訴我們，“不想當將軍的士兵不是好士兵”。
丁健：我覺得這個如果是從宏觀的、從一個志向的角度上來講應該是對的。但是從一個管理的角度上來講，應該是説它是有很大的差別，就是從一個員工的本身的角度來講，每個人個人的特點、他的背景、他的喜好、他對自己的生活方式的選擇等等，都決定了他們的工作。我覺得在這個角度來講，應該是説多站在人的角度去考慮問題，而不是説單純地從志向的角度去講。
張維迎：其實我本來説第四個問題，所以我把話筒交給他，因為第一個人説完了，第二個人説完了，應該説第三個，結果他説的是第四個。
主持人：這也是一種思維慣性。
張維迎：我把第四個稍微補充一點，其實在任何一個組織裏面，就分工不能去定每個人的位置，要求的素質不一樣。另外大家可以反過來講，如果過去在古代，如果是那些大臣們，士大夫階層説不想當皇帝的就不是好官僚，那這個國家就亂套了，這個士大夫階層從來沒有當皇帝的心，沒有這個慾望。你領導的工作方式和員工的工作方式完全不一樣。好比説領導他可能更需要的是一種適應現實這種變化的素質，員工更多是要守規矩。如果每一個領導都是按照員工那樣，都規規矩矩，那麼這個企業沒有前途。
王石：我覺得現在中國實際上面臨著從第一代企業家向第二代企業家過渡。實際上在80年代、90年代初很習慣的一些做法，現在都不適應了。這個市場不斷地完善，不斷地規範化，顯然第一代企業家呢，肯學習是一回事，你認識到你的問題是一回事，你説你如何來改動，再重新做人是另外一回事。那你無非面臨兩個選擇，一個就是你徹底退出這個舞臺。第二來講，你有限地發揮你的作用，但是你把這個舞臺交給別人來做，實際上萬科現在就是這個狀況，很多企業是這樣，不過你是主動、被動去做。我非常同意維迎這個説法的。他已經形成一種思維定式，因為在80年代就是要靠你敢想、你敢闖，但現在來講，更多是講管理，而管理方面很多是非常枯燥的，不是你想的天天變化，天天很有趣，天天面對，不是的，它就是一步一個腳印。我是闖慣了，我是接受挑戰慣了，沒有挑戰我就感到無精打采的，所以我才選擇登雪山。
張維迎：這個我再補充一點，為什麼有一些人適合管理崗位，而一個企業家式的人物卻不適合在一個管理崗位上。就是因為他老在不斷地變，因為他組織的穩定性沒有辦法保存。那麼同樣也就是為什麼適合做一個經理的人，他不適合擔任一個最高的領導。所以還是剛才講的，企業要做好是各種各樣的人都得需要，在不同的崗位上需要不同素質的人。你把中國最好的企業家，王總啊、柳傳志啊，然後給你放在一塊，這個企業一塌糊塗，我敢保證。
主持人：我們今天來到這個現場的三位企業界的嘉賓當中呢，兩位是董事長，但是丁先生是CEO，您對剛才張院長的那番話做何感想？
丁健：我覺得講得非常有道理，其實對一個公司來講，在某一個階段成功了，在對它後面來講，並不意味著它後面要成功。因為你成功的結果往往是導致了這個企業到達了你不能再繼續往前走這個程度。你可以去學，但是學要付出代價，學要付出時間。所以很多時候我覺得，其實如果任何企業有可能的話，當他走到一個階段的時候，應該要考慮包括CEO本人，應該要主動地去做這種更換，讓這個企業能夠有最合適的人去往前領，去往前帶。他可以去學習，也可以去歇一段時間再去接第四棒、第五棒都可以。
主持人：我們今天一直在討論如何面對變化和克服變化可能帶來的一些具體的思維障礙和組織障礙的問題。我記得這個英特爾的總裁曾經説過一句話，在一個變化的時代裏，可能唯一不變的就是變化。那你這個企業如何跟得上時代的步伐呢，就是一個不斷地學習的過程。你要想成為最終的勝利者，必須讓你學習的速度或者改變的速度，能夠超過或至少等於你周圍的環境，也就是這個時代的變化的速度，否則的話，這個企業終究會被時代淘汰。我們下期的節目當中，會繼續跟大家討論，一個學習性的組織，如何做更科學、更規範、更有效的決策問題，歡迎大家收看我們下一期節目，再見。
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